B e i s p i e l p r o j e k t. M a s c h i n e n b a u

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1 B e i s p i e l p r o j e k t M a s c h i n e n b a u Matthias Lohr Master of Science Kontakt Mobil matthias.lohr@me.com Web Adresse Erbacher Landstraße Eltville Hattenheim

2 SEHR GEEHRTE DAMEN UND HERREN, vielen Dank für Ihr Interesse und Ihre Zeit! Auf den folgenden Seiten erfahren Sie, wie Probleme eines typischen mittelständischen Maschinenbauers durch den kombinierten Einsatz von Informationssystemen und Controlling gelöst werden können. Das Projekt wird sowohl Mitarbeiter als auch Führungskräfte in die Lage versetzen, ihre Erfahrung und ihr Können bestmöglich zur Steuerung des Unternehmens einzubringen. Insbesondere langjährige Mitarbeiter können aufkommende Probleme schnell identifizieren und lösen, weil sie mit den Abläufen im Unternehmen besonders vertraut sind. Um Arbeitszeit für diese wertschaffenden Aktivitäten zu gewinnen, müssen reguläre Aufgaben von ihnen schneller und effizienter zu erledigen sein. INHALT PROJEKTBESCHREIBUNG...2 Ziele... 2 Projektplan und Ablauf... 3 IST-ANALYSE...4 IT-Landscape... 4 Prozess der Nachkalkulation... 5 MASSNAHMEN...7 IT-Harmonisierung... 7 Kostenrechnung... 8 Rollierende Budgetierung... 8 MATTHIAS LOHR Seite 1

3 P R O J E K T B E S C H R E I B U N G Z I E L E Integrierte Daten optimieren die Arbeitsprozesse der Mitarbeiter, sichern die Datenkonsistenz und ermöglichen übergreifende Auswertungen. Einige Informationen existieren nur in Papierform, andere werden isoliert in Excel-Tabellen oder Word-Dokumenten gespeichert. Viele Mitarbeiter haben darauf keinen Zugriff und wissen oft nicht einmal, dass diese Informationen bereits vorhanden sind. Die FiBu-Software wird für Standardaufgaben genutzt, aber die Mitarbeiter sind nicht ausreichend geschult, um sie auch für weiterreichende Aufgaben einzusetzen. Durch die Vielzahl an isolierten Lösungen ist die Datenkonsistenz gefährdet und übergreifende Auswertungen werden unnötig erschwert. So stehen z.b. dem Vertrieb keine zuverlässigen Zahlen für die Vorkalkulation eines Auftrags zur Verfügung und die Nachkalkulation kann Problembereiche nur unzureichend quantifizieren. Der erste Schritt reduziert die Datenquellen auf eine überschaubare Anzahl. Möglichst viele Papierformulare müssen direkt in die Computersysteme eingegeben werden. Excel- und Word- Dokumente werden auf wenige spezielle, klar definierte Anwendungsbereiche reduziert. Gleichzeitig wird die Nutzung der bestehenden betriebswirtschaftlichen Software ausgeweitet. Um die vorhandenen Daten optimal zu nutzen, werden Informationen möglichst allen Mitarbeitern zugänglich gemacht, für die sie relevant sind. Dies beinhaltet auch, dass die Geschäftsführung und andere Mitarbeiter direkt auf Auswertungen in der FiBu-Software zugreifen können. Damit wird das Ausdrucken und Weiterreichen von Berichten in Papierform deutlich reduziert. MATTHIAS LOHR Seite 2

4 Im zweiten Schritt werden die Mitarbeiter mit weiteren wertschaffenden Aufgaben betraut. Sobald die Mitarbeiter mehr Zeit zur Verfügung haben, können sie Aufgaben wahrnehmen, die insbesondere in der jetzigen wirtschaftlichen Situation immens wichtig sind: Die Debitorenbuchhaltung verfolgt Forderungen zeitnah. Der Vertrieb bewertet das Ausfallrisiko von neuen Aufträgen auf Grundlage standardisierter Kriterien besser. Die Geschäftsführung betreibt eine monatlich rollierende Budgetierung auf der Basis stets aktueller Zahlen. P R O J E K T P L A N U N D A B L A UF Der unten abgebildete Projektplan zeigt den Ablauf des Projekts und die Dauer der einzelnen Phasen. Neben der grundsätzlichen Unterstützung durch die Geschäftsführung ist die systematische Einbeziehung aller betroffenen Mitarbeiter für den Erfolg des Projekts entscheidend. ID Name Start Date Finish Date Monday, July 6, 2009 Monday, July 13, 2009 Monday, July 20, 2009 Tue Wed Thu Fri Sat Sun Mon Tue Wed Thu Fri Sat Sun Mon Tue Wed Thu Fri Sat Sun Mon Tue Wed Thu Fri Sat 1 Erarbeiten von gemeinsamen Zielvorstellungen 7/1/09 7/1/09 E 2 Kick-Off mit allen beteiligten Mitarbeitern 7/1/09 7/1/09 K 3 Durchführen einer Ist-Analyse und Erarbeiten von Maßnahmen 7/2/09 7/6/09 Durchführen einer Ist-Analyse und Erar 4 Ist-Analyse und Maßnahmen vorstellen 7/8/09 7/8/09 I 5 Geschäftsführung entscheided über Maßnahmen 7/9/09 7/9/09 6 Umsetzung der Maßnahmen 7/13/09 7/17/09 Umsetzung der Maßnahmen 7 Abschlusspräsentation 7/20/09 7/20/09 A Bei der Bearbeitung des Projekts kommen verschiedene Methoden zum Einsatz, die einen stringenten und wissenschaftlich fundierten Projektverlauf gewährleisten. Darunter fallen strukturiere Interviews mit allen Beteiligten, Prozess- und Systemdiagramme zur Dokumentation der Analyse sowie klar definierte Maßnahmen. MATTHIAS LOHR Seite 3

5 I ST- A N A L Y S E IT- LANDSCAPE Dieses Diagramm zeigt den Aufbau der IT-Systeme in der Buchhaltung, dem Vertrieb und der Geschäftsführung. Hierbei wird deutlich, dass viele Daten lokal gespeichert sind, ohne dass andere Mitarbeiter darauf Zugriff haben. Allein die Kundendatenbank liegt auf einem Server und ist allen zugänglich. Die Buchhaltung verfügt über eine spezielle FiBu-Software, mit der sie Buchungen durchführt und den Jahresabschluss erstellt. Die Vielzahl von individuellen Dokumenten stört den systematischen Datenaustausch. Die Dateien teilen sich auf in Excel-Tabellen (grün), Word- Dokumente (blau) und Access-Datenbanken (rot). Viele Dokumente liegen aber gar nicht erst digital vor, sondern existieren einzig in Papierform. Dies stellt den größtmöglichen Medienbruch in der Datenverarbeitung dar, weil Informationen nur durch großen manuellen Aufwand zusammengeführt werden können. MATTHIAS LOHR Seite 4

6 Die Buchhaltung und der Vertrieb verfügen nicht über alle für ihre Arbeit relevanten Informationen. Mahnungen werden als Word-Dokument erstellt und versandt. Danach ist es für den Mitarbeiter in der Buchhaltung schwierig nachzuvollziehen, wann welche Mahnstufe eingetreten ist und wann er nochmals mahnen sollte. Die Nachkalkulation wird isoliert von der Vorkalkulation erstellt und bietet somit keinen zuverlässigen Soll-Ist-Vergleich. Der Vertrieb führt eine Liste mit allen potentiellen Aufträgen, die Kriterien für die Wahrscheinlichkeit des Auftrageingangs sind aber nicht transparent. Dadurch wird die Umsatzplanung erschwert. Die Zuverlässigkeit der Budgetierung leidet unter isolierten Daten. Die Geschäftsführung erstellt ein Jahresbudget auf Basis des vergangenen Jahres, angepasst um Erwartungen für die Zukunft. Im laufenden Geschäftsjahr wird das Budget nur in Ausnahmefällen angepasst. Der genaue Zeitpunkt und die Größe möglicher Aufträge sind unbekannt, weil die Daten des Vertriebs im Laufe des Jahres nicht systematisch in die Überprüfung des Budgets einfließen. Durch diesen blinden Fleck werden negative Entwicklungen verspätet erkannt und Handlungsspielräume unnötig eingeschränkt. P R O Z E S S D E R N A C H K A L K U L A T I O N Der nachfolgend abgebildete Prozess für die Nachkalkulation von Aufträgen zeigt zwei wesentliche Schwächen: 1. Die im Prozess verarbeiteten Daten stammen aus nicht integrierten Quellen. Dies ist eine Folge der Probleme, die in der IT-Landscape deutlich werden. 2. Gemeinkosten werden voll auf die Aufträge umgelegt. Diese Betrachtungsweise zielt auf die Verwendung der Nachkalkulation für den Jahresabschluss gemäß dem Umsatzkostenverfahren. Für betriebswirtschaftliche Entscheidungen ist sie aber ungeeignet. MATTHIAS LOHR Seite 5

7 Manueller Aufwand kostet unnötig Zeit. Die Eingabe von Lohn- und Materialscheinen ist nur händisch möglich. Dabei werden die selben Daten sowohl von den der Fertigung, dem Lager und der Buchhaltung eingetragen. Ein ungerechtfertigt hoher Gemeinkostenanteil belastet erfolgreiche Aufträge. Als Folge von unzureichender Auslastung der Mitarbeiter in der Fertigung kann ein großer Teil faktisch anfallender Personalkosten nicht direkt einem Auftrag zugerechnet werden. Die Differenz wird als Gemeinkosten auf alle Aufträge aufgeschlagen. So führt ein gesamtwirtschaftlich bedingter Rückgang an Aufträgen zu einer übermäßig negativen Bewertung der abgearbeiteten Aufträge. Auch ist es problematisch, Gemeinkosten aufgrund eines Jahresbudgets zuzuweisen, das nicht regelmäßig an die aktuelle wirtschaftliche Lage des Unternehmens angepasst wird. MATTHIAS LOHR Seite 6

8 M A S S N A H M E N IT- H A R M O N I S I E R U N G Der erste Schritt ist die Optimierung der Nutzung der IT-Systeme. Durch die dadurch erreichten Zeit- und Effizienzgewinne können sich die Mitarbeiter verstärkt anderen wertschaffenden Aufgaben widmen. Papierdokumente werden weitestgehend digitalisiert. Dies gilt zunächst für die Materialscheine. Statt Materialscheine bei Entnahme aus dem Lager von Hand auszufüllen, können diese in der Lager-Software auf einen Auftrag gebucht werden oder es gibt pro Auftrag eine Excel-Liste, in der Materialverbrauch erfasst wird. Anschließend werden die Daten entweder von der Lager-Software an die Buchhaltung übertragen oder die Excel-Liste wird überspielt. So sind Auftragsdaten konsistent und integriert. Die FiBu-Software übernimmt auch die Kostenrechnung für die Nachkalkulation. So wird erreicht, dass Daten in einem einzigen System gehalten werden, ohne sie aus z.b. Excel-Tabellen übertragen zu müssen. Eine mögliche automatische Schnittstelle zur Lager-Software verbessert den Prozessablauf zusätzlich. Außerdem erhält die Geschäftsführung Zugriff auf die FiBu-Software, so dass sie stets über die aktuellen Kosten informiert ist. Das Mahnwesen wird durch die FiBu-Software unterstützt. Dies ist insbesondere dann sinnvoll, wenn die Software elektronischen Bankverkehr unterstützt. Die Mitarbeiter in der Buchhaltung können so leicht nachverfolgen, wann Zahlungen eingegangen sind oder wann eine Mahnung fällig ist. MATTHIAS LOHR Seite 7

9 K O S T E N R E C H N U N G Gerade die Nachkalkulation zeigt die Nachteile einer Kostenrechnung auf Vollkostenbasis für unternehmerische Entscheidungen auf. Es ist deshalb sinnvoll, Aufträge darüber hinaus auf Teilkostenbasis zu kalkulieren. Dazu ist eine Umstellung der Gewinn- und Verlustrechnung vom Umsatzkostenverfahren auf das Gesamtkostenverfahren nötig. GuV Nachkalkulation +/-Lagerveränderung Materialaufwand pro Auftrag + Gesamter Materialaufwand + Personalaufwand pro Auftrag + Gesamter Personalaufwand + Sondereinzelkosten + Abschreibungen = Variable Kosten des Auftrags + Sonstige betriebliche Aufwendungen = Kosten des Rohergebnisses ROL L I E R E N D E B U D G E T I E R U N G Zu Beginn des Geschäftsjahres plant die Geschäftsführung den Umsatz auf Basis eigener Erfahrung und der Einschätzung des Vertriebs. Im nächsten Schritt entsteht ein Kostenbudget, das sich auf die zu erwartenden Aufträge bezieht. Diese Planung wird im Laufe des Jahres jedoch nur bei gravierenden Veränderungen angepasst. Eine proaktive Budgetkontrolle schafft neue Handlungsspielräume. Eine Überprüfung der Prämissen zum jeweiligen Monatsende zeigt frühzeitig Fehlentwicklungen auf. Die Mitarbeiter der Buchhaltung und des Vertriebs spielen dabei eine wichtige Rolle: Sie nutzen ihre tagesaktuelle Datenkenntnis, um die Geschäftsführung rechtzeitig auf mögliche Planabweichungen hinzuweisen. Eine grundlegende Überprüfung der Budgetannahmen erfolgt quartalsweise durch die Geschäftsführung. Auf diese Weise verfügt die Geschäftsführung stets über aktuelle Umsatz- und Kosteninformationen und kann sich auf ein System der Früherkennung verlassen. MATTHIAS LOHR Seite 8