A.1 Verbraucher, Konsumgütervertrieb und Handelsentwicklungen A.2 Kein Erfolg ohne Strategie, Planung und Controlling... 25

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2 Inhalt Übersichtsverzeichnis Tabellenverzeichnis A Zur Ausgangslage der deutschen Wirtschaft A.1 Verbraucher, Konsumgütervertrieb und Handelsentwicklungen A.2 Kein Erfolg ohne Strategie, Planung und Controlling B Kostenorientierung aller Unternehmen als Zwangsfolge B.1 Konsequenzen aus der Situation B.2 Generelle strategische Aspekte im Umfeld der Kostenoptimierung B.3 Kostenoptimierung B.4 Beratereinsatz B.5 Tipps für den Mittelstand C Ausgewählte Methoden, Instrumente und Verfahren zur Kostensenkung C.1 ABC-Analyse C.2 Abwehr von Preiserhöhungen C.3 Anreizsysteme/Vorschlagswesen C.4 Ausschreibungen C.5 Benchmarking C.6 Bereinigung der Produktpalette/Sortimente C.7 Bestellstopp C.8 Bündelungsmaßnahmen C.9 Business Process Reengineering (BPR) C.10 Checklist-Techniken C.11 E-Business C.12 Economies of Scale/Größenvorteile C.13 E-Procurement C.14 Erfahrungsaustausch (Erfa) C.15 Gemeinkostenwertanalyse C.16 Geschäftsprozessoptimierung C.17 Global Sourcing C.18 Kaizen/Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP) C.19 Konditionenmanagement C.20 Kooperation C.21 Kundensegmentierung C.22 Lean Management C.23 Leerkostenanalyse

3 Inhalt C.24 Outsourcing C.25 Overhead Cost Reduction C.26 Portfoliooptimierung C.27 Preis-Benchmarking C.28 Rahmenverträge C.29 Rasenmäher-Methode C.30 Restrukturierung C.31 Schwachstellenanalyse C.32 Shared Services C.33 Single Sourcing C.34 Stichprobeninventur C.35 Supply Chain Optimierung C.36 SWOT-Analyse C.37 Vertikalisierung C.38 Wertanalyse C.39 Working Capital Management C.40 Zielkostenrechnung/Target Costing D Maßnahmen zur direkten, eher taktisch-operativen Kosten - reduktion in einzelnen Geschäftsbereichen D.1 Unternehmensführung D.1.1 Basics D.1.2 Detailvorschläge D.2 Verwaltung/Organisation/Buchhaltung/Controlling D.3 Finanzen D.4 Beschaffung und Einkauf D.4.1 Basics für harte Zeiten D.4.2 Schwerpunkte der Kostenreduktion im Einkauf D.4.3 Grundsätzliches zur Nicht-Handelsware / C-Artikeln und Zusatzkosten / Warenbezugskosten D.4.4 Einsparmöglichkeiten im Detail D.5 IT D.5.1 Überlegungen für den Mittelstand D.5.2 Kostensenkung in Rechenzentren D.6 Personalbereich D.6.1 Personalplanung als Ausgangsmodell D.6.2 Vermeidung von Entlassungen D.6.3 Details zum Personalbereich D.7 Marketing D.7.1 Marketing mit kleinem Budget D.7.2 Weniger Fehler machen D.7.3 Erfolgreiches -Marketing

4 Inhalt D.7.4 Erfolgreiche Verbund-Mailings D.7.5 Kunden als Multiplikatoren Empfehlungsmarketing in Zeiten des Social Web D.7.6 Marken- und Marketing-Kooperation D.7.7 Kostenspardetails zum Marketing D.8 Details zur Kostensenkung im Verkauf / Vertrieb D.9 Fahrzeugkosten D.10 Facility Management D.11 Energiekosten und Entsorgung D.11.1 Energie D.11.2 Entsorgung D.12 Versicherungen D.12.1 Die Risiken des Unternehmers D.12.2 Möglichkeiten der Risikoabsicherung durch Versicherungsverträge D.12.3 Empfehlung für die Wahl des Versicherungspartners D.13 Sonstige Kosten-Überlegungen E Strategische Ansätze zur Kostensenkung durch Optimierung des Unternehmens E.1 Kundenorientierung E.2 Optimierung der Finanzen E.3 Prozessoptimierung E.4 Supply Chain Management (SCM), E-Business und die Optimierung der Wertschöpfungskette E.5 Logistik-Optimierung mittels EDI und RFID E.6 Einkauf & Beschaffung E.6.1 Global & Single Sourcing, E-Procurement E.6.2 Elektronische Marktplätze E.6.3 Beschaffungskooperation E.7 Kooperation E.7.1 Basics E.7.2 Systembildung E.7.3 Franchise & Co.: Kontraktvertrieb durch Funktionsauslagerungsverträge 153 E.7.4 Vertikalisierung E.7.5 Regionale Werbekooperation E.7.6 Sonstige Kooperationen E.8 Outsourcing und verwandte Aspekte E.8.1 Outsourcing/Shared Services E.8.2 Total Outsourcing: Hin zum virtuellen Unternehmen E.8.3 Nutzen statt Besitzen: ASP/SaaS Cloud Computing Sale and Lease Back 163 E.9 E-Commerce

5 Inhalt E.10 Markenbildung und Markenführung E.10.1 Basics E.10.2 Handelsmarken E.10.3 Retail Brand/Corporate Branding E.10.4 Marken- & Marketingkooperation E.11 Virtualisierung: Bildung einer Netz-geführten Marke E.12 Mitarbeiterorientierung F Vermeidung von Ertragsausfällen und -lücken G Risiko- und Change-Management G.1 Risikomanagement G.2 Notfallakten G.3 Change Management

6 Übersichtsverzeichnis Übersicht 1: Die Langen-Wellen nach Kondratieff Zyklen der Innovation Übersicht 2: Entwicklung der Nettorealverdienste in Deutschland Übersicht 3: Vom BIP zum Handelsumsatz Übersicht 4: GAP Einzelhandelsumsatz vs. Privater Konsum Übersicht 5: Niedrigpreislagen sind der Renner Übersicht 6: Evolution des Konsums Übersicht 7: Entwicklung der Verkaufsflächen in Deutschland Übersicht 8: Erfolgsfaktoren des Discounts Übersicht 9: Konvergenz der Wirtschaftsstufen Hersteller/Handel Übersicht 10: Integration der Wertschöpfungsketten von Handel und Hersteller Übersicht 11: Absatzkanäle im Lebenszyklus Übersicht 12: Fazit der Marktentwicklung Übersicht 13: Strategie-Planungsprozess im Überblick Übersicht 14: Controlling-Konzept Übersicht 15: Deutliche Unterschiede in der Bilanzstruktur Übersicht 16: Deutliche Unterschiede in der GuV-Struktur Übersicht 17: Haupterfolgsfaktoren im Handel Übersicht 18: Strategische Leistungsfelder des Handels Übersicht 19: Liquiditätssteuerung durch Kostenoptimierungsmaßnahmen Übersicht 20: Kostendefinition Übersicht 21: Profittreiber und ausgewählte Optimierungsmaßnahmen Übersicht 22: Inhalte erfolgreicher Kostenoptimierung Übersicht 23: Von der Kern- zur Führungskompetenz Übersicht 24: Ebenen der Differenzierung Übersicht 25: Die Hauptkategorien indirekter Materialien und ihre durchschnittlichen Einsparquoten Übersicht 26: E-Business Übersicht 27: SWOT-Analyse Übersicht 28: Checkliste Betriebsorganisation Übersicht 29: Checkliste Erkennung von Schwachstellen in der Betriebsorganisation 71 Übersicht 30: Sparpotenziale der/beim Lieferanten Übersicht 31: Checkliste für SaaS-Anwendungen Übersicht 32: Gestaltungselemente zum Umgang mit überzähligen Mitarbeiterressourcen Übersicht 33: Was verbindet man mit Facility Management? Übersicht 34: Zielpyramide Übersicht 35: Kundenorientierung und CRM Übersicht 36: Rating-Stufe bestimmt Zinshöhe (Beispielrechnung) Übersicht 37: Finanzierungsstrategien

7 Übersichtsverzeichnis Übersicht 38: Alternative Kapitalbeschaffungsmöglichkeiten zur Unternehmensfinanzierung Übersicht 39: Ansatzpunkte zu Working Capital Management Übersicht 40: Prozessoptimierung Ziele & Ansatzpunkte Übersicht 41: Integration der Wertschöpfungsketten von Handel & Hersteller Übersicht 42: RFID was ist das? Übersicht 43: Kostenersparnis durch forcierte globalisierte Beschaffung Übersicht 44: Elektronische Marktplätze Grundstruktur Übersicht 45: Ergebniseffekte durch Integration in Verbundgruppen Übersicht 46: Höhere Ergebnisvorteile aus Systemverbund Übersicht 47: Kooperation steigender Bedarf Übersicht 48: Kooperation Angleichung der Kosten an die Marktsituation Übersicht 49: Kooperationsmechanismen Übersicht 50: Kooperationsformen Übersicht 51: Blick in den Handel der ungebundene Betrieb scheint chancenlos Übersicht 52: Differenzierte Leistungsgrade vertikaler Unternehmen Übersicht 53: Vorwärtsvertikalisierung grundsätzliche Varianten Übersicht 54: Flächenpartnerschaften Haupthebel für Verbesserungen Übersicht 55: Outsourcing-Modelle im Bereich E-Commerce Übersicht 56: Kundenorientierte Organisations-Optimierung Übersicht 57: Wert eines Internet-Vertriebskanals für ein Handelsunternehmen mit Online-Shop und Ladengeschäft Übersicht 58: Erfolgsfaktoren des Electronic Shopping Übersicht 59: Funktionen einer Marke Übersicht 60: Kostenblöcke von Hersteller- und Handelsmarken ein konzeptioneller Vergleich Übersicht 61: Optionen im vertikalen Markenwettbewerb Übersicht 62: Wirkung von Corporate Branding Übersicht 63: Beispiele für Marken-Kooperationen Co-Branding vs. Alternativen. 171 Übersicht 64: Evolution der Unternehmen Übersicht 65: NGM-Systemkopf Übersicht 66: System eines Virtuellen Marken-Führers (VMF) Übersicht 67: Risikolandschaften eines Unternehmens Übersicht 68: Bestandteile und Umfang eines Risikomanagementsystems

8 Tabellenverzeichnis Tabelle 1: Kalkulationsvergleich Fachfilialist vs. Fachmarkt /Hard-Discounter Tabelle 2: Wie unterscheiden sich erfolgreiche mittelständische Unternehmen von anderen? (Quelle: DGM/Top Business) Tabelle 3: Rating-Verfahren typische Kriterien Tabelle 4: Wichtige Franchise-Vorteile im Überblick Tabelle 5: Outsourcing-Vorteile

9 E Strategische Ansätze zur Kostensenkung durch Optimierung des Unternehmens Bisher wurden in dieser Dokumentation vor allen Dingen die Methoden und die taktisch-operativen Instrumente der Kostenoptimierung dargelegt. Im Folgenden geht es nun im Wesentlichen um strategische Ansätze zur Kostenoptimierung, wobei die eine oder andere Wiederholung zu bisher Gesagtem unvermeidlich ist. Die strategischen Elemente des Konsumgüterabsatzes für die nächsten Jahre dürften folgende Aspekte darstellen: Kernkompetenz finden: Problemlösungen anbieten! Dienstleistungen integrieren: Mehr als Ware verkaufen! Profil suchen: Raus aus der Mitte! Leistungsinnovationen bieten: Nicht nur Prozesse, Konzepte optimieren! Bedarfs- statt Angebotsbündelung entwickeln: Verkaufs- statt Einkaufsorientierung! Kundenorientierung leben: Persönliche Behandlung durch One-to-One-Marketing! Kundenbindung erreichen: Neukundensuche ist immer teuerer als die Bindung alter Kunden! Convenience bieten: Senioren Frauen Mobilität usw. Kooperationen und strategische Allianzen eingehen: Alleine arbeiten ist zu teuer! Emotionen entwickeln: Der Mensch ist ein emotionales Wesen! Den Handel selbst zur Marke machen: Selbst zur Marke werden! Ansprache der richtigen Zielgruppe finden: Senioren Frauen Migranten usw. Aus diesen Aspekten heraus muss das Unternehmen seine Zielpyramide entwickeln: Das richtige Unternehmensbild auf der Basis unternehmerischer Visionen führt zu den Unternehmenszielen mit den Teilzielen der Geschäftsfelder oder Funktionsbereichsziele, danach folgt die Maßnahmenplanung (Übersicht 34). Die ökonomischen Hauptziele des Unternehmens, nämlich Rentabilität und Gewinn, ergeben sich auf dieser Basis durch einerseits Umsatzvolumen und -struktur und andererseits Kostenhöhe und -struktur. Es gibt keine Branchenkonjunkturen mehr, sondern nur noch Unternehmenskonjunkturen bzw. Gruppenkonjunkturen und Konjunkturen einzelner Formate/Geschäftsmodelle. Aus diesen Überlegungen heraus ergeben sich mehr oder weniger automatisch die Wege zur Leistungs- und Kostenoptimierung: Konzentration auf die Kundenbedürfnisse Networking bei allen Geschäftsprozessen Outsourcing aller Hilfsfunktionen Insourcing besonderer Fähigkeiten Die Unternehmen müssen sich auf das konzentrieren, was sie am besten können alles andere sollten sie diejenigen machen lassen, die es besser können als sie selbst

10 Kundenorientierung Übersicht 34: Zielpyramide Im Folgenden nun einige strategische Ansätze zur Optimierun g des Unternehmens auf diesem Weg hin zu einer Kostensenkung. E.1 Kundenorientierung Zufriedene Kunden sind preiswerte Kunden,, denn sie halten dem UnternehmenU n überdurchschnittlich stark die Treue, so dass die Werbeaufwendungen zurückgehalten werden können. Kundenzufriedenheit ist das Ergebnis eines Vergleichsprozesses zwischen den Erwartungen des Kunden und den wahrgeund es ist nommenen Leistungen des Unternehmens. Zufriedene Kunden neigen zur Kundenbindung allemal kostengünstiger, diese zufriedenen Kunden an das Unternehmen zu binden als neue Kunden zu gewinnen. Aber Kundenorientierung ohne Neukundengewinnung bedeutet b langfristig Verlust, denn Kunden leben nicht ewig und Überalterung führt somit zu Umsatzrückgang (Übersicht 35). Die dortige Matrix verdeutlicht, dass die Gewinnung von Stammkunden gepaart mit dem Zugang von Neukunden zum größten Wachstum des Unternehmens führen kann. Insbesondere zur Steuerung der zufriedenen Kun- den, die hoffentlichh zu Stammkunden werden, bedarf es eines gezielten Kundenmanagements Customer Relationschip Management. Dahinter steht mehr als reiness Produkt- und Preismarketing, ja sogar wesentlich mehr als Service- und Dienstleistungsmanagement die Zufriedenheit des Kunden muss durch das Übertreffen seinerr Erwartungen getoppt werden

11 Strategische Ansätze zur Kostensenkung durch Optimierung des Unternehmens Übersicht 35: Kundenorientierung und CRM War das Kundenmarketing und damit das Kundenmanagement in früheren Zeiten eine einseitige Massenkommunikation vom Unternehmen zum Menschen, so ist es imm digitalen Zeitalter zu einem Diamit Relati- log geworden der Kunde antwortet und will gehört werden. Unternehmensimage gepaart onship führt erst zum Erfolg! Dazu bedarf es eines effektiven Kundenkontaktes, was nichts anderes bedeutet, als dass die verschiedenen Kontakte zwischen Unternehmen und Kunden gezielt gesteuert werden müssen, so dass das Unternehmen im Endeffekt mit einer Zunge redet. Aber das Digital Age bedeutet mehr als nur die gegenseitige Kommunikation. Die AIDA-Formel At- tention, Interest, Desire und Action wird abgelöst durch eine neue Formel: O.P.E.N. Das bedeutet: On-demand Kontakt auf Verlangen. Personal Das Persönliche steht s im Vordergrund. Engaged Man muss emotional engagiert sein. Networking Das Ganze hat vernetzt zu erfolgen, z. B. über Internet. In Zukunft geht es um mehr als Werbungsempfang, sondern um Blogs, Communities, Affiliate Marketing usw. Social Marketing um Foren, 132

12 Optimierung der Finanzen Die Unternehmen müssen Fans gewinnen, damit diese aus ihrer Erfahrung mit dem Unternehmen heraus Freunde und Verwandte, die Early Adopters und die große Masse des Mainstreams erreichen und hier die frohe Botschaft des Produktes/des Unternehmens verbreiten. Wenn das gelingt, können erhebliche Kosten gespart werden. Aber der Haupterfolgsfaktor der Unternehmen in diesem Zusammenhang bleibt ihre Nähe zum Kunden. Menschen und Märkte ändern sich, aber kaufen werden weiterhin die Kunden. Das verlangt nach: Kompetenz und Beratung Verbindlichkeit Detailarbeit Loyalität Leidenschaft und Emotionen Kundenorientierung und -service sind eine Lebensaufgabe für die Unternehmen und damit heißt es: Back to the Roots! Der Nutzen der Kundenorientierung ist sicherlich schnell erkannt, die Kosten folgen jedoch auf dem Fuße. Dies gilt besonders sehr schnell bei dem Einsatz größerer EDV-Systeme für CRM. Aber das Zauberwort heißt auch hier: Nutzen statt besitzen (siehe auch Kapitel C.5). Wer schwimmen möchte, kauft sich nicht unbedingt ein Schwimmbad. In Zukunft werden wir auch lernen, dass derjenige, der Autofahren möchte, keines kaufen muss, sondern dasselbe mieten oder leasen kann. Das Gleiche gilt auch für die CRM-Technologie hier und hier heißt das Zauberwort: Software as a Service (SaaS). Früher nannte man dies auch Application Service Providing (ASP). Die Vorteile von SaaS sind: Software muss nicht gekauft werden, es wird nach Nutzung gezahlt. Man braucht keine eigenen Server. Die eigene Administration entfällt. Ständige aufwendige Softwareupdates sind nicht erforderlich. Die eigene Datensicherung entfällt und trotzdem herrscht höchste Datensicherheit. Investitionen werden gespart und damit finanzielle Mittel für Investitionen bzw. Zinsen bei den Banken entfallen. Kostensenkung im Unternehmen sollte Kostenoptimierung heißen und Kostenoptimierung für ein Unternehmen heißt letztlich eine Vorgehensweise unter Beachtung der Kundenbeziehungen. Deshalb müsste es direkter heißen: Kostensenkung unter dem Gesichtspunkt der Kundenbeziehungsoptimierung! E.2 Optimierung der Finanzen Insbesondere in Krisensituationen sind die Finanzen sehr häufig der entscheidende Schwachpunkt der Unternehmen: Wenn die Finanzlage nicht stimmt, sind die Banken nicht gewillt, Kredite zu vergeben. Spätestens seit Basel II ist es üblich bzw. zwingend, dass die Banken ihre Zinsen nach der Bonitätsklasse der Kreditnehmer staffeln (vgl. Übersicht 1). Da Banker auch Menschen sind, versuchen sie aber zu vereinfachen und werfen in der Regel Handelsund auch Bauunternehmen in die schlechteste Bonitätsklasse. Deshalb ist es wichtig, dass insbesondere mittelständisch geführte Unternehmen gerade dieser Branche wie aber auch andere Unternehmen ein 133

13 Strategische Ansätze zur Kostensenkung durch Optimierung des Unternehmens Eigenrating durchführen, denn Banken bauenn in der Regel auf Hard Facts wie Bilanzen, Gewinnsitua- tionen und Kredite, aber für den Fortbestand des Unternehmens spielen auch die Soft Facts eine große Rolle und das sollte in einem Eigenrating/Selbstcheck näher abgeklärt werden. Übersicht 36: Rating-Stufe bestimmt Zinshöhe (Beispielrechnung) Vorhandene Planungsinstrumente, das Controllingverfahren, aber auchh die bereitss erfolgte Nachfolgere- in gelung und ähnliche Aspekte spielen hierbei eine große Rolle. Die D Methoden des Eigenratings Form von Checklisten und ähnlichen Unterlagen sind in der Regel über die Industrie- und Handelskam- Umfang zu gewähren deswegen müssen andere Finanzierungsstrategien herangezogen werden. Übersicht 37 zeigt nach einer Veröffentlichung des HANDELSJOURNALS, welche Finanzierungsstra- tegien heute im Handel allgemein üblich sind. Neue Finanzierungswege für den Mittelstand verdeut- mern zu erfahren. Aber auch in Fällen von gutem Rating sind Banken sehr häufig nicht geneigt, Kredite in ausreichendem lichen, dass nicht nur die Bankenn für Finanzierungen herangezogen werden können, sondern genauso Versicherungen, Pensionsfonds, der Kapitalmarkt und Beteiligungsgesellschaften.. Es geht nicht nur um Kredite, sondern auch um Anleihen, Hybridkapital, ABS-Finanzierungen und Kreditderivatee wie auch Unternehmensbeteiligungen