Calculation of Customer Value

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1 Seminar online CRM SS05 Herr Prof. Dr. Andreas Meier Universität Fribourg Calculation of Customer Value vorgelegt von: Melanie Keller Avenue Beauregard Fribourg Tel: Fribourg, den 31. Mai 2005

2 Calculation of Customer Value II Inhaltsverzeichnis Abbildungsverziechnis...II 1. Einleitung Begriffsabgrenzungen Customer Value (Kundenwert) Customer Equity Nutzen des Kundenwertes Determinanten des Kundenwertes Das Marktpotenzial eines Kunden Das Ressourcenpotenzial eines Kunden Ausgewählte Methoden der Kundenbewertung Monetäre Bewertungsverfahren Die Kundenumsatzanalyse Die Kundendeckungsbeitragsrechnung Customer Lifetime Value (CLV) Punktbewertungsmodelle Scoring- Modelle Die Kundenportfolio- Analyse Der Kundenwert im e- Business Schlusswort Literaturverzeichnis Abbildungsverziechnis Abbildung 1: Beispiel für ein Kundendeckungsbeitragsschema... 5 Abbildung 2: Bestimmungsgrössen des Customer-Lifetime-Value... 7 Abbildung 3: RFM- Grundmodell... 9 Abbildung 4: Kundenattraktivität- Wettbewerbsposition- Portfolio... 11

3 Calculation of Customer Value 1 1. Einleitung Seit Anfang der 80er-Jahre, wo Peters und Waterman die Kundennähe zu einem zentralen Erfolgsfaktor erklärt hatten, gilt Kundenorientierung in zahlreichen Unternehmen als die oberste Handlungsmaxime und die Beziehung zu den einzelnen Kunden wird in den Mittelpunkt des unternehmerischen Handelns gestellt. Darum wird im Sinne der kundenorientierten Unternehmensführung der Begriff Kundenwert immer wichtiger. Die Fähigkeit, den Wert eines Kunden richtig zu bestimmen und Prozesse im Marketing, Vertrieb und Service danach zu steuern, wird zum entscheidenden Wettbewerbsvorteil. Denn nur so können die knappen Ressourcen einer Unternehmung sinnvoll investiert werden. Denn Kundenstrukturanalysen bewiesen, dass der Grossteil der Kunden negative Deckungsbeiträge aufweist. Eine Faustregel in der Praxis besagt, dass nur etwa 20% aller Kunden ca. 80% des gesamten Unternehmensumsatzes tätigen. Darum ist es von höchster Wichtigkeit, einerseits die Gewinnbringenden Kundenbeziehungen zu identifizieren und zu fördern und andererseits unprofitable Kunden aufzugeben bzw. ein positives Kosten-Nutzen- Verhältnis anzustreben. Der Kundenwert dient also als Zielgrösse des wertorientierten Marketingmanagements. 1 Der Kunde wird nicht länger lediglich als Kosten- und Erlösträger, sondern vielmehr als Wert- bzw. Vermögensbestandteil des Unternehmens betrachtet. Ähnlich dem Wert der Marke als Mass für das immaterielle Vermögen, wird auch der Kundenwert so behandelt, der Kunde gilt somit als Investitionsobjekt. 2 Zu Beginn der Arbeit werden einige Begriffe definiert und abgegrenzt, um das weitere Verständnis zu erleichtern. Der Nutzen des Kundenwertes wird kurz aufgezeigt und die Determinanten des Kundenwertes bestimmt. Dann werden Methoden zur Berechung des Kundenwertes vorgestellt und die Vor- und Nachteile der Methoden beschreiben. Im abschliessenden Teil wird auf den Kundenwert im E-Business eingegangen. 1 Vgl. Rudolf-Sipötz, 2001, S Vgl. Rudolf-Sipötz, 2001, S. 11.

4 Calculation of Customer Value 2 2. Begriffsabgrenzungen 2.1 Customer Value (Kundenwert) Der Begriff Kundenwert bietet einen enormen Interpretationsspielraum. Ein Kunde beurteilt bei seiner Entscheidung, eine Geschäftsbeziehung aufrechtzuerhalten oder zu beenden, den in dieser Beziehung erhaltenen oder noch zu erwartenden Nettonutzen. Dieser Nettonutzen ist der Wert, den der Kunde einer Geschäftbeziehung beimisst, also der Kundenwert aus Kundensicht bzw. der Customer Value. In dieser Arbeit wird aber von der Anbieterseite ausgegangen, in welcher der Nettonutzen der Geschäftsbeziehung aus der Anbieterperspektive verstanden wird. Als Kundenwert wird der vom Anbieter wahrgenommene, bewertete Beitrag eines Kunden bzw. des gesamten Kundenstammes zur monetären und nicht-monetären Zielerreichung eines Anbieterunternehmens verstanden. 3 Der Kundenwert i.e.s. umfasst alle tatsächlichen Unternehmenskunden, i.w.s. sind auch alle potenziellen Abnehmer von unternehmerischen Leistungen einzubeziehen Customer Equity Der Customer Equity ist der Kundenwert aus Lieferantensicht. Aus betriebswirtschaftlicher Sicht lässt sich der CE als das kundenbeziehungsinduzierte Eigenkapital bezeichnen. 5 Im Gegensatz zum Customer Value, der auf quantifizierbaren Daten aufbaut, beruht der CE auf einer ganzheitlichen Betrachtung, die zusätzlich qualitative, weiche Faktoren mit einschliesst. 6 Beispiele sind etwa das Referenzpotenzial eines Kunden, wertvolle Informationen des Kunden hinsichtlich Produktentwicklung und Prozessoptimierung und das Kooperationspotenzial Nutzen des Kundenwertes Weiss eine Unternehmung über den konkreten Wert seiner einzelnen Kunden bescheid, setzt sich im Unternehmen eine Kultur der Wertorientierung in Gang und dies erleichtert die Erreichung der Rentabilitätsziele. Durch Kundenwertanalysen gelingt es der Unternehmung 3 Vgl. Günter & Helm, 2003, S Vgl. Rudolf-Sipötz, 2001, S Vgl Vgl , Vgl. &subcategory_id=0,

5 Calculation of Customer Value 3 ertragreiche Kunden zu identifizieren und sie kann sich bei der Gestaltung des Marketingmixes am Kundenwert orientieren Denn ökonomisch gesehen ist der Kunde das Kapital der Unternehmung und dessen Wert kann durch Marketingentscheidungen, also Investitionsentscheidungen gesteigert werden. In nachfolgenden Bereichen kann eine quantifizierbare Kundenwertanalyse als Grundlage für Entscheidungen herangezogen werden: 8 Effektive Kundensegmentierung nach Kundentypen und Kundenwert Planung der Marketingkosten bei der Kundenabwanderung zur Kundenrückgewinnung Planung des Cross- und Up-Selling-Potenzial Identifikation von Kundentypen und werten beim Neukundengeschäft Der Kundenwert erlaubt indes Aussagen darüber zu machen, wer als Kunde in Frage kommt, wie intensiv Kunden betreut werden und wann kundenbezogene Massnahmen gestartet werden. 4. Determinanten des Kundenwertes Bei der Bestimmung des Kundenwertes ist es notwendig, die ökonomische Gesamtbedeutung des Kunden, das sind seine direkten Beiträge (Marktpotenzial) als auch seine indirekten Beiträge zum Unternehmenserfolg (Ressourcenpotenzial) zu berücksichtigen. 4.1 Das Marktpotenzial eines Kunden Das Marktpotenzial ist der Verkaufserfolg, den ein Kunde gegenwärtig oder zukünftig als Abnehmer von Leistungen im Rahmen seiner Geschäftsbeziehung dem Unternehmen verschafft. Es beinhaltet folgende Potenziale: 9 Ertragspotenzial: Dabei meint man den gegenwärtigen monetären Beitrag dieses Kunden zum Unternehmenserfolg. Entwicklungspotenzial: Das wesentliche Bestimmungsmerkmal des Entwicklungspotenzials eines Kunden ist seine Bedarfsentwicklung. Dessen Vorhersage sich in der Praxis oftmals sehr komplex und langwierig gestaltet. Cross-Buying-Potenzial: Dies bezieht sich auf sämtliche zusätzliche unabhängige Geschäfte, die der Kunde in anderen als den bisherigen Geschäftbereichen und in einem bestimmten Zeitraum zu tätigen beabsichtigt. 8 Vgl Vgl. Rudolf-Sipötz, 2001, S. 95 ff.

6 Calculation of Customer Value 4 Loyalitätspotenzial: Das Loyalitätspotenzial bezeichnet die Affinität des Kunden zur Kontinuität in der Beziehung mit einem bestimmten Anbieter. 4.2 Das Ressourcenpotenzial eines Kunden Wie bereits erwähnt, ist die Kundenbeziehung als Investitionsobjekt und somit als Wert und Vermögensbestandteil des Anbieters zu betrachten, oder in anderen Worten: der Kunde als Unternehmensasset. Der Kunde erbringt auch indirekte Beiträge zum Unternehmenserfolg, indem er aktiv oder passiv als Unternehmensressource dient. Die Ressourcenpotenziale des Kunden sind: 10 Referenzpotenzial: Das Referenzpotenzial wird gemessen mit der Anzahl möglicher Abnehmer, die ein schon vorhandener Kunde positiv oder negativ beeinflussen kann, also beispielsweise durch Weiterempfehlung. Informationspotenzial: Dieses Potenzial umfasst sämtliche Informationen, die der Kunde dem Anbieter liefert und die vom Anbieter in weiterer Folge zur erfolgreichen Unternehmensführung genutzt werden können. Kooperationspotenzial: Das Kooperations- oder Integrationspotenzial eines Kunden ist seine Bereitschaft und Fähigkeit, auf begrenzte Zeit Produktionsfaktoren in den Dispositionsbereich des Anbieters einzubringen. 11 Synergiepotenzial: Das (interne) Synergie- oder Verbundpotenzial eines Kunden umfasst alle Verbundwirkungen im Kundenstamm, in denen der Kunde- sei es aktiv oder passiv- Wechselwirkungen auslöst. 5. Ausgewählte Methoden der Kundenbewertung 5.1 Monetäre Bewertungsverfahren Die Kundenumsatzanalyse Bei der Umsatzanalyse werden die Kunden gemäss ihrem Beitrag zum Gesamtumsatz in eine Rangreihe gebracht. Dann werden meist drei Kundenklassen gebildet: die umsatzstärksten Kunden (ca. 10% der Kunden) bilden Klasse A, weitere 20% stellen B Kunden dar, während der Rest der Klasse C zuzuordnen ist. Wenngleich die Umsatzanalyse aufgrund ihrer Einfachheit sehr weit verbreitet ist und man zu ihrer Durchführung keine umfassende Datenbank zur Verfügung braucht, reicht sie als 10 Vgl. Rudolf-Sipötz, 2001, S. 108 ff. 11 Vgl. Günter & Helm, 2003, S. 143.

7 Calculation of Customer Value 5 Instrument zur Kundenanalyse nicht aus. Der Umsatz allein ermöglicht keine Aussagen über die Rentabilität eines Kunden, solange die Kostenseite nicht mitberücksichtigt wird. 12 Denn es wurde immer wieder gezeigt, dass oft gerade die umsatzstärksten Kunden Verluste einfahren. Sie nehmen im Bewusstsein ihrer Bedeutung überproportional Serviceleistungen in Anspruch, die weder be- noch verrechnet werden. 13 Weiter ist die Kundenumsatzanalyse statisch (Betrachtungsdauer beschränkt auf ein Jahr) und vergangenheitsorientiert und eignet sich nur für kurzfristige Prognosen, da sie weder Potentiale noch Neukunden berücksichtigt Die Kundendeckungsbeitragsrechnung Im Gegensatz zu der Kundenumsatzanalyse kann der Beitrag jedes Kunden zum Periodengewinn ermittelt werden. Die verursachergerechte Zuordnung von Erlösen und Kosten erlaubt einen aussagekräftigen, monetären Kundenwert zu berechnen. Abbildung 1: Beispiel für ein Kundendeckungsbeitragsschema 14 Durch den Kundendeckungsbeitrag lässt sich erkennen, wie wichtig der einzelne Kunde gegenwärtig für den Unternehmenserfolg ist und erlaubt differenzierte Aussagen darüber, welche Kunden profitabel sind und welche Aufwendungen der Marketingmassnahmen gerechtfertigt sind. Bei dieser Methode kann sich die Durchführung der Umlegung der 12 Vgl. Link, Brändli, Schleuning & Kehl, 1997, S Vgl Quelle: Link, Brändli, Schleuning & Kehl, 1997, S. 163

8 Calculation of Customer Value 6 verschiedenen Kosten auf einzelne Kunden als problematisch herausstellen, darum ist zur Berechnung des Kundendeckungsbeitrages ein entwickeltes Rechnungswesen erforderlich Customer Lifetime Value (CLV) Unter dem Begriff des CLV wird eine dynamische Kundenwertberechung über die gesamte Dauer der Kunden- Unternehmensbeziehung verstanden. Beim CLV werden Prinzipien der Investitionsrechung auf die Kundenbeziehung übertragen und somit wird eine Kundenbeziehung einer Investition gleichgesetzt. Die Umsätze sämtlicher zu prognostizierender Verkäufe an einem Kunden sowie die dadurch unmittelbar entstehenden Ausgaben für die voraussichtliche Gesamtdauer der Kundenbeziehung werden einander gegenübergestellt und auf den heutigen Zeitpunkt abdiskontiert. Bei dieser Methode wird also der Schwerpunkt auf den zukünftigen Ertragswert der Kundenbeziehung gelegt. Der CLV lässt sich mit Hilfe der Kapitalwertmethode wie folgt berechen: 16 Kapitalwer t = n t= 1 b t t (1 + i) t = Periode innerhalb des Kundenlebenszyklus n = Länge des Kundenlebenszyklus b = Ein- bzw. Auszahlungsüberschuss in den einzelnen Perioden i = interner Zinssatz Der Kundenlebenszyklus umfasst den gesamten Zeitrahmen der Kunden- Unternehmens- Beziehung, d.h. er beginnt mit der erfolgreichen Neukundengewinnung in der Akquisitionsphase und endet mit dem endgültigen Ausscheiden aus der Beziehung. 17 Wie die untenstehende Abbildung zeigt, können quantitative und qualitative Grössen in den CLV einfliessen und somit die ökonomische Gesamtbedeutung eines Kunden abgebildet werden. 15 Vgl. Link, Brändli, Schleuning & Kehl, 1997, S Vgl. Dittrich, 2000, S Vgl

9 Calculation of Customer Value 7 Abbildung 2: Bestimmungsgrössen des Customer-Lifetime-Value 18 In der Realität beschränkt sich der Ansatz aber im besten Falle auf die direkten Beiträge des Kunden auf die Vermögensziele des Anbieters. Leider mangelt es in der Praxis noch an ausgereiften Konzepten. 19 Der CLV erlaubt, Neukunden, die anfänglich nur kostendeckend oder sogar verlustbringend sind, über die gesamte Dauer der Verbindung auf ihre Rentabilität hinzu prüfen. Ferner können bestimmte Marketingprogramme (z.b. Preisnachlässe und sonstige Marketingmassnahmen) auf ihre Erfolgswirksamkeit geprüft und beurteilt werden. 20 Obwohl der CLV in vieler Hinsicht ein geeignetes Instrument ist, den Kundenwert zu berechnen, sind einige Kritikpunkte zu äussern. Probleme können bei der Schätzung der künftigen Erlösströme aus historischen Daten auftreten, insbesondere in der Prognose der Kosten, die es erfordert, den Kunden zu pflegen. Darum ist es wichtig, bei allen Kundensegmenten eine einheitliche Vorgehensweise festzulegen um die Vorhersagen vergleichbar zu machen. 21 Da man bei der Berechung des CLV auf viele Kundendaten angewiesen ist, würde man denken, dass er besonders im e-business, wo Kundendaten schneller und effizienter gespeichert werden vorteilhaft ist. Doch macht die Berechung des CLV in einem Umfeld, wo 18 Quelle: Hoffmann & Mertiens, M., 2000, S Vgl. Rudolf-Sipötz, 2001, S Vgl. Link, Brändli, Schleuning & Kehl, 1997, S Vgl. Rudolf-Sipötz, 2001, S. 46.

10 Calculation of Customer Value 8 es so einfach ist, den Anbieter zu wechseln überhaupt Sinn? Die Kundenloyalität ist in diesem Umfeld gering, wird ein billigeres Angebot gefunden, hat man den Anbieter schnell gewechselt. Dieses Verhalten des spontanen Wechsels stützt auch die Variety Seeking Theorie, die besagt, dass der Kunde nach der Suche nach Abwechslung ist und das Bedürfnis hat, andere Anbieter kennenzulernen. Besonders im e-business sind psychische, soziale sowie ökonomische Wechselbarrieren eher gering im Vergleich zum normalen Geschäft. Es fehlen die Bindungen, die ein Kunde bei einem realen Geschäft hat. So entscheidet man sich bei einem online Anbieter nicht für ihn, weil eine nette Verkäuferin im Laden steht, weil einem das Ambiente im Laden gut gefällt oder der Gang zu diesem Laden zur Tradition gehört. Ein online Anbieter kann sich z.b. durch seine Homepage, Zuverlässigkeit und Angebotspalette auszeichnen. Diese Barrieren sind aber schnell überwunden und der Kunde, der heute immer preissensitiver ist, hat keine Skrupel bei einem billigeren Angebot den Anbieter zu wechseln. Empfehlungen gehen daher in Richtung die cost-per-order auszurechen und jegliche Gedanken darüber, was ein Kunde wohl in der Zukunft Wert sein wird ausser Acht zu lassen Punktbewertungsmodelle Scoring- Modelle Um das zukünftige Kaufverhalten bzw. die Abschätzung der Kaufwahrscheinlichkeit vorherzusagen, kann es von Vorteil sein, neben monetären Grössen (Umsatz, Deckungsbeitrag) auch andere kaufverhaltensrelevante Merkmale (Kaufhistorie, Einkommen) zu berücksichtigen. Bei diesem Modell werden also quantitative und qualitative Kundenmerkmale gewichtet, mit Punkten bewertet und schliesslich zu einem Kunden-Score addiert, der insbesondere in Relation zu den Scorewerten anderer Kunden aussagekräftig ist. Je höher das Punktekonto, desto grösser ist die Bedeutung des Kunden für das Unternehmen. Je geringer der Punktestand, umso geringer ist die Kaufwahrscheinlichkeit. 23 Marketingmassnahmen können dann anhand der errichten Punkte spezifisch festgelegt werden. 22 Vgl Vgl. Link, Brändli, Schleuning & Kehl, 1997, S. 166.

11 Calculation of Customer Value 9 Das wohl am Häufigsten angewendete Modell ist das so genannte RMF-Scoring. Ursprünglich in den 1930er Jahren von Cullinan für den Versandhandel entwickelt und dann im Jahre 2000 von Netgenesis auf E- Commerce Angebote übertragen. 24 Merkmal Ausprägungsklassen mit ihrer Punktebewertung Startwert 25P. Letzter Kauf K bis 6 Monate + 40P. bis 9 Monate + 25P. bis 12 Monate + 15P. bis 18 Monate + 5P. Käufe seit 18 O Monaten Durchschnittlicher Umsatz der letzen 3 Käufe Retouren (kumuliert) Werbesendungen seit letztem Kauf V bis 50 Euro + 5P P. Abbildung 3: RFM- Grundmodell 25 bis 100 Euro + 15P P. Hauptkatalog je 12P. bis 24 Monate - 5P. Zahl der Aufträge multiplizieren mit 6P. bis 200 Euro + 25P. bis 300 Euro + 35P P. - 20P. Sonderkatalog je 6P. bis 400 Euro +40P P. früher - 15 P. drüber + 45P. mehr - 40P. Mailing je 2P. Hierbei werden Punkte für kürzliche Käufe (Recency), häufige Käufe ( Frequency) und teure Käufe (Monetary Value) vergeben. Umgekehrt werden Punkte abgezogen, wenn in den Kunden investiert wird (Serviceleistungen und Marketingaufwendungen). Mit Hilfe von vergangenheitsbezogenen Transaktionen wird also der Kunde gleichzeitig von drei verschiedenen Dimensionen her betrachtet. Jede dieser drei Dimensionen bietet Erkenntnisse über das Kaufverhalten der Kunden: 26 Recency: Jahrelange statistische Analysen haben gezeigt, dass Kunden, die kürzlich einen Kauf getätigt haben mit einer höheren Wahrscheinlichkeit in naher Zukunft wieder kaufen werden. Frequency: Bei einem Kunden der häufig einkauft, ist es wahrscheinlicher, dass es zu wiederholten Käufen in der Zukunft kommt. Monetary Value: Kunden, die in der Vergangenheit hohe Ausgaben getätigt haben, werden auch in naher Zukunft wieder Käufe tätigen. Diese Dimension unterscheidet sich zur frequency Dimension indem sie Kunden identifiziert, die selten aber Käufe mit hohem Wert tätigten und deshalb sehr profitabel sind. 24 Vgl Quelle : Rudolf-Sipötz, 2001, S Vgl. Netgenesis, E-metrics: business metrics for the new economy.

12 Calculation of Customer Value 10 Solche Punktewerteverfahren können immer weiter verbessert und den Bedürfnissen eines Unternehmens angepasst werden. In der Praxis existieren bereits Modelle, die bis zu 1000 Merkmale pro Kunden einbeziehen. 27 Obwohl die Handhabung eines solchen Scoring-Modells auf den ersten Blick sehr einfach aussieht, sind einige Kritikpunkte zu erwähnen. Die Bepunktung der einzelnen RFM-Felder erfolgt meistens intuitiv, kann aber statistisch gestützt werden, etwa durch eine Regressionsanalyse, um so den Einfluss zahlreicher unabhängiger Grössen auf das Kauf- und Bestellverhalten zu quantifizieren. 28 In der Praxis erfolgt die Auswahl und Operationalisierung der Beurteilungskriterien oftmals willkürlich. Zudem können bei einer additiven Verknüpfung der Punktewerte viele hohe Wertungen von eher unwichtigen Kriterien eine schlechte Wertung eines zentralen Beurteilungskriteriums kompensieren. Als Ansatz wäre hier die multiplikative Verknüpfung von gewichteten Punktewerten denkbar. Die Bedeutung der Scoring- Modelle resultiert letztlich auch aus ihrem Einsatz bei weiteren Verfahren. So stellt z.b. die im Folgenden vorgestellte Kundenportfolio- Analyse kein eigenständiger Bewertungsansatz dar, sondern ist auf die Hilfe von Scoring- Modellen angewiesen um die Achsenwerte zu bestimmen Die Kundenportfolio- Analyse Portfolio- Modelle liefern Ansatzpunkte zur differenzierten Analyse und Beurteilung der Kundenbeziehungen. Sie sind ebenfalls geeignet, qualitative Grössen miteinzubeziehen. 29 Hierbei wird jeder Kunde hinsichtlich seiner Investitionswürdigkeit anhand zweier grundlegend unterschiedlicher Dimensionen bewertet. Die Dimensionen können unterschiedliche Ausprägungen haben. Beispiele für Dimensionen wären Kundenattraktivität, eigene Position beim Kunden, Umsatz, Wachstumspotenzial des Kunden, Kundenrentabilität, Lieferanteil oder Geschäftsvolumen um nur einige zu nennen. Häufig aber werden im Kundenportfolio die Dimensionen Kundenattraktivität und eigene Wettbewerbsposition zugrundegelegt. Die Investitionswürdigkeit des einzelnen Kunden wird hier zum einen von der Attraktivität des Kunden abhängig gemacht und zum anderen von den Erfolgschancen des eigenen Unternehmens. Bewertungskriterien der Kundenattraktivität stellen z.b. Umsatz und Umsatzentwicklung, Bonität, Preissensibilität, Reklamations- bzw. Kooperationsverhalten (Reaktionsdaten) und kundenspezifische Beratungs- und Serviceintensität (Aktionsdaten) dar. 27 Vgl. Link, Brändli, Schleuning & Kehl, 1997, S Vgl. Günter & Helm, 2003, S Vgl. Rudolf-Sipötz, 2001, S. 37.

13 Calculation of Customer Value 11 In der eigenen Wettbewerbsposition soll sich die eigene Erfolgsposition beim Kunden im Vergleich zur Konkurrenz ausdrücken. Kriterien hierzu wären: Produkt-/Firmen Image beim Kunden oder geografische Nähe des Kunden zur Lieferbasis. Die einzelnen Kriterien werden nun für jeden Kunden ausgewertet und liefern für jede Dimension einen Gesamtwert. Nun können die Kunden klassifiziert werden, indem sie anhand ihres Gesamtwertes in die einzelnen Felder der Portfolio-Matrix eingeteilt werden. 30 Abbildung 4: Kundenattraktivität- Wettbewerbsposition- Portfolio 31 Aus der Positionierung lassen sich Handlungsempfehlungen hinsichtlich zukünftiger Marketing-Investitionsentscheidungen ableiten. So stellen z.b. die Starkunden die profitabelsten Kunden dar und hohe Investitionen sind gerechtfertigt um sie langfristig an das Unternehmen zu binden. Es ist allerdings vor einer unreflektierten Ableitung von Normenstrategien zu warnen. 32 Ein Nachteil den die klassischen Kundenportfolios mit sich bringen ist, dass die Segmentierung überwiegend aus der Retrospektive erfolgt. Dementsprechend werden nur aktuelle Geschäftsbeziehungen, nicht aber potentielle Kunden Betrachtet. Auch oft werden nicht-monetäre Grössen (Loyalität oder Referenzwert) zugunsten direkt messbarer Grössen vernachlässigt. 33 Aufgrund der Visualisierung der Kundenstruktur und der daraus 30 Vgl. Link, Brändli, Schleuning & Kehl, 1997, S Quelle: Link & Hildebrand, 1993, S Vgl. Link, Brändli, Schleuning & Kehl, 1997, S. 168f. 33 Vgl. Günter & Helm, 2003, S. 287.

14 Calculation of Customer Value 12 resultierenden hohen Interpretationsmöglichkeit, sowie der einfachen Umsetzbarkeit sind Kundenportfolios dennoch weit verbreitet Der Kundenwert im e- Business Bei der Berechnung des Kundenwertes können im e-business die gleichen Methoden verwendet werden, wie im nicht online Bereich. Die meisten Unternehmen brauchen online und offline Kanäle gleichzeitig und es würde keinen Sinn machen hierbei unterschiedliche Methoden anzuwenden. Der Einsatz von Internet erleichtert aber die Berechnung des Kundenwertes, da die Informationen über die Kunden schneller verfügbar sind und die e- Businesssysteme detaillierte Daten über das Kundenverhalten automatisch sammeln und somit die Daten besser aufbereitet sind. Solche Websysteme generieren jedoch eine enorme Datenmenge und in vielen e- Business Unternehmen stellt es sich als schwierig heraus, aus diesen Daten das Maximum an Information herauszuholen. Gründe für diese nicht optimale Datenauswertung sind z.b.: Mangel an qualifizierten Leuten Informationsflut Mangel an technischen Ressourcen Allgemein suchen Manager im e-business eine Antwort darauf, wie sie ihren Erfolg messen können. Da es sich beim e-business um eine neue Industrie handelt, sind noch keine Standarte vorhanden um den Erfolg zu messen. 35 Wie bereits beim Customer Lifetime Value erwähnt, sinken durch das Internet die Kosten, von einem Anbieter zum anderen zu wechseln. Doch Internet bietet die Möglichkeit, den Kunden genauer und kostengünstiger anzusprechen und diese Chance wahrzunehmen gilt in vielen Unternehmen als die so genannte mission critical. 36 Im e-business sind Kundenkommunikationsprozesse auch mit einer Vielzahl von Nachfragern effizient und effektiv möglich. Besonders das -marketing kann als schneller und preisgünstiger Weg angesehen werden, um ertragreiche Kundenbeziehungen auf- und auszubauen und den Wert der Kunden voll auszuschöpfen. Das Internet ermöglicht, die Kommunikation zum Kunden zu personalisieren und die Kunden gezielter anzusprechen und dies erlaubt, langfristige und ertragsreiche Beziehungen aufzubauen. 34 Vgl. Rudolf-Sipötz, 2001, S Vgl. Netgenesis, E-metrics: business metrics for the new economy. 36 Vgl. Netgenesis, E-metrics: business metrics for the new economy.

15 Calculation of Customer Value Schlusswort Die Geschäftswelt fokussiert sich immer mehr auf die Bedürfnisse der Kunden. Darum ist es wichtig um den Kundenwert überhaupt steigern zu können, den Kunden und sein Verhalten zu verstehen. Welche Methode zur Berechung des Kundenwertes schlussendlich die optimale ist, lässt sich nicht generell sagen. Die Methode muss den Gegebenheiten der Unternehmung angepasst werden. Ratsam scheint zuerst ganz einfach anzufangen, Umatz-Kosten, und danach sukzessive weitere Beurteilungskriterien in die Berechnungen einzuschliessen. Besonders im e-crm sind erhebliche, technische Integrationsfragen zu lösen, damit man eine umfangreiche Zusammenführung von Daten im analytischen CRM durchführen kann. Die Erhebung und Berechung des Kundenwertes macht indes nur Sinn, wo auch Massnahmen abgeleitet werden, welche wiederum zu Aktivitäten führen (Closed Loop- Prinzip). Abschliessend kann gesagt werden, wenn ein Unternehmen fähig ist, durch die Berechnung des Kundenwertes seine knappen Ressourcen optimal auf seine Kunden zu verteilen, einen klaren Wettebewerbsvorteil gegenüber der Konkurrenz erzielt.

16 Calculation of Customer Value Literaturverzeichnis schriftliche Quellen: - Dittrich, S. (2000). Kundenbindung als Kernaufgabe im Marketing. St.Gallen: Thexis. - Günter, B. & Helm, S. (Hrsg.). (2003). Kundenwert: Grundlagen Innovative Konzepte Praktische Umsetzung. Wiesbaden: Gabler. - Hoffmann, M. & Mertiens, M. (Hrsg.).(2000). Customer-Lifetime- Management. Wiesbaden: Gabler. - Link, J., Brändli, D., Schleuning, C. & Kehl, R. (Hrsg.). (1997). Handbuch Database Marketing. Ettlingen: IM Fachverlag Marketing-Forum GmbH. - Link, J. & Hildebrand, V. (1993). Database Marketing und Computer Aided Selling. München: Verlag Vahlen. - Netgenesis Wihte Paper (ohne Datum).E-metrics: business metrics for the new economy. - Poth, L. & Poth, G. (1999). Gabler Marketing-Begriffe von A-Z. Wiesbaden: Gabler. - Rudolf-Sipötz, E. (2001). Kundenwert: Konzeption Determinanten Management. Bamberg: difo-druck GmbH. elektronische Quellen: - Dost, R. (ohne Datum). Customer-Lifetime-Value. Gefunden am 27. April 2005 unter: it%20clv.pdf - Eissenwenger, T. (ohne Datum). Wie sich der Customer Lifetime Value berechen lässt. Gefunden am 22. April 2005 unter: - Eissenweger, T. (ohne Datum). Unterschiedliche Begriffe-unterschiedliche Aussagen?. Gefunden am 27. April 2005 unter: &subcategory_id=0 - o.v. (ohne Datum). Lifetime Value Online?. Gefunden am 27. April 2005 unter: - o.v. (ohne Datum). Gefunden am 22.April 2005 unter:

17 Calculation of Customer Value 15 - o.v. (ohne Datum). Jeder Kunde hat einen Wert. Grundlagen der Kundenwertberechung. Gefunden am 27.April 2005 unter: - Schneider, M. (ohne Datum). Messung des Kundenwertes im Internet. Gefunden am 22. April 2005 unter: undenwertes_komplett.pdf - Winkelmann, P. (2004). Kundenwerte beeinflussen: Was Customer Equety (CE) und Customer Value (CV) unterscheidet. Gefunden am 22. April 2005unter: