Professionelle Kongressorganisation Aktuelle Entwicklungen und deren Auswirkungen auf die Wettbewerbsfähigkeit von lokalen PCOs in Österreich

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1 Professionelle Kongressorganisation Aktuelle Entwicklungen und deren Auswirkungen auf die Wettbewerbsfähigkeit von lokalen PCOs in Österreich Christine Mair am Tinkhof 1. Einleitung 2. Das Kongresswesen 3. Kongressorganisation 3.1 Die PCOs 3.2 Die Core-PCOs 3.3 Die AMCs 4. Dienstleistung 4.1 Intangibilität & Simultaneität 4.2 Bedeutung der Dienstleistung für den Kunden 4.3 Heterogenität 5. Dienstleistungsmanagement 5.1 Wettbewerbsorientierung 5.2 Kundenorientierung 6. Wesentliche Erkenntnisse für lokale PCOs in Österreich 7. Literatur

2 1. Einleitung Die Kongressbranche unterliegt, wie eine Vielzahl der Dienstleistungsbranchen, einem ständigen Wandel. Die Zukunft ist kein Spaziergang, die Veränderung kennt keine Tempo-Limits dies gilt auch für den Kongress- und Tagungsmarkt so die Worte von Zukunftsforscher Mag. Andreas Reiter (ACB, 2005). Dieses Zitat macht die aktuelle Situation am Kongressmarkt deutlich. Das gesamte Kongresswesen befindet sich derzeit im Umbruch, sowohl die Kunden und deren Erwartungen als auch die Kompetenzen der Anbieter. Dies stellt eine Herausforderung für alle Beteiligten dar (vgl. CIM, 2005a, CIM, 2005b). Der Wettbewerb hat durch die Globalisierung der Märkte wesentlich zugenommen. Der langsam steigenden Nachfrage steht derzeit welt- bzw. europaweit eine große Angebotskapazität gegenüber, die weiter wächst (vgl. Institut für Touristische Raumplanung, 2001). Die Folge ist ein intensiver Verdrängungswettbewerb mit Preisdumping und Kannibalisierungseffekt. Weiters erfolgt eine zunehmende Professionalisierung auf Kundenseite, insbesondere bei wissenschaftlichen Fachverbänden (vgl. CIM, 2006a). Eine Änderung des Kundenverhaltens sowie steigende Qualitätsansprüche sind ebenfalls erkennbar (vgl. CIM, 2005c). Die Kongressanbieter und -veranstalter (Verbände, Unternehmen) und auch die Organisatoren werden sich in Zukunft mehr als bisher damit beschäftigen müssen, wie sie die veränderten Bedürfnisse und Anforderungen berücksichtigen können. Permanente Qualitätsverbesserung und -sicherung des Angebotes und Anpassung an die sich immer schneller verändernden Marktanforderungen werden notwendig, um dem Kunden ein optimales Produkt anzubieten (vgl. Institut für Touristische Raumplanung, 2001). Häufige Diskussionen gibt es derzeit in der Branche auch über die Rolle der PCOs und deren Entwicklung (vgl. IAPCO, 2005). Führende PCOs expandierten in den vergangenen Jahren vermehrt in ausländische Märkte, durch Zusammenschlüsse, Partnerschaften oder die Errichtung von neuen Büros in führenden Kongressstädten weltweit (vgl. IAP- CO, 2006). Ein Trend zu langfristiger Zusammenarbeit zwischen Kongressveranstaltern und Organisatoren lässt sich erkennen (vgl. CIM, 2006b). Das Aufkommen von neuen Akteuren wie Core-PCOs und AMCs sowie deren Einfluss auf die Entwicklung der Branche erregt ebenfalls große Aufmerksamkeit (vgl. IMEX, 2007). Es stellt sich daher die Frage, wie sich die aktuellen Entwicklungen am Kongressmarkt, insbesondere das Aufkommen neuer Anbieter wie Core-PCOs und AMCs, sowie die ändernden Bedürfnisse und Anforderungen der Kunden auf die Rolle der lokalen PCOs am Kongressmarkt und auf deren Wettbewerbsfähigkeit auswirken werden, und welche Möglichkeiten lokale PCOs in Österreich haben, um diese Entwicklungen möglichst positiv zu nutzen. 2

3 2. Das Kongresswesen Die Kongressbranche ist eine noch relativ junge, jedoch mittlerweile international sehr bedeutende Branche, der auch in Zukunft noch Wachstumschancen eingeräumt werden (vgl. Rogers, 1998). Österreich zählt auf diesem Markt seit Jahren zu den führenden Anbietern (vgl. ITR-Institut für Raumplanung, 2001). Eine fehlende offizielle Marktforschung sowie die vielfältigen und nicht einheitlichen Begriffsdefinitionen zählen zu den Schwächen dieser noch jungen Branche (vgl. u.a. Schreiber, 2002). Es gibt bis heute keine einheitliche, allgemein gültige Terminologie im Kongresswesen (vgl. Schreiber, 2002). In Anlehnung an diverse Definitionsansätze (vgl. Gugg, 1972; Gamma/Accola, 1973; Schreiber, 2002; Österreich Werbung, 2007; Convention Industry Council, 2005; Kähler-Luft, 2001) kann ein Kongress definiert werden als das regelmäßige Zusammentreffen einer großen Gruppe von Personen, vorwiegend zum wissenschaftlichen oder fachlichen Informationsaustausch. Ein Kongress dauert meist mehrere Tage und hat mehrere gleichzeitige Sitzungen. Kongresse finden gewöhnlich regelmäßig statt, entweder jährlich oder im Mehrjahres-Rhythmus und können Rahmenprogramme sowie begleitende Fachausstellungen umfassen. Die Kongressbranche ist eine sehr komplexe Branche, die eine Vielzahl von Käufern und Verkäufern umfasst (vgl. Rogers, 1998). Eine Einteilung des Kongressmarktes wird häufig nach dem Kriterium des Veranstalters vorgenommen (vgl. ICCA, 2006). Internationaler Kongressmarkt Association Market Verbandskongresse Corporate Market Firmenmeetings Abb. 1: Segmentierung des Internationalen Kongressmarktes Quelle: modifiziert nach ICCA, 2006 Die Verbandskongresse und Firmenmeetings unterscheiden sich wesentlich im Einkaufsverhalten, in der Art des Kongresses sowie den benötigten Leistungen. Im Segment der Corporates/Firmen ist der Veranstalter ein primär gewinnorientiertes Unternehmen, welches aus beinahe allen Wirtschaftszweigen stammen kann (vgl. Rogers, 1998). Die Veranstaltungsmotive reichen von Schulungen über Produktpräsentationen bis hin zu Aktionärsversammlungen. Der Begriff Verband umfasst eine Reihe von Regierungs- und Nicht-Regierungs- Organisationen, in der Regel gemeinnützige Gesellschaften, die als Veranstalter von 3

4 Kongressen auftreten können (vgl. Maugé, 2002). Verbandskongresse zeichnen sich durch folgende Charakteristika aus (vgl. Rogers, 1998; ICCA, 2006): Regelmäßige Austragung Aquisition durch Bewerbung Wechselnde Austragungsorte (Rotationsschema) Lange Vorlaufzeiten (2-3 Jahre und manchmal noch länger) Begleitende Fachausstellung (wesentlich für die Finanzierung) Teilnahme auf freiwilliger Basis Selbstzahlung durch die Teilnehmer Höhere Teilnehmerzahlen als bei Firmenmeetings Programmerstellung durch ein wissenschaftliches Programm-Komitee Auch der Prozess der Entscheidungsfindung unterscheidet sich wesentlich von jenem bei Firmenmeetings. Ausgewählt wird die Destination für einen Verbandskongress in der Regel von der internationalen/nationalen Organisation. Vorgeschlagen werden sie von den jeweiligen lokalen Mitgliedern des Verbandes. Die jeweilige Destination unterstützt die lokalen Verbandsmitglieder bei der Bewerbung durch die Erstellung eines Bids (vgl. Rogers, 1998). 3. Kongressorganisation Die Planung und Durchführung eines Kongresses ist eine sehr komplexe und vielschichtige Aufgabe, welche grob in die Phasen der Vorbereitung, der Durchführung und der Nachbearbeitung eingeteilt werden kann (vgl. Hanser, 2002). Im Rahmen der Kongressorganisation müssen Ziele festgelegt werden, eine Struktur bestimmt, das Programm erstellt, Tätigkeiten und Termine sowie Finanzen geplant werden. Weiters müssen diverse Leistungen für Referenten und Teilnehmer getätigt werden. Sämtliche Vorgänge und Maßnahmen werden in einem Ablauf- bzw. Regieplan aufgezeichnet und im Rahmen der Umsetzung abgewickelt. Abgerundet wird ein erfolgreicher Kongress von einer gewissenhaften Nachbearbeitung (vgl. Beckmann, 2006). Für die Planung und Organisation stehen dem Kongressveranstalter verschiedene Akteure zur Seite. Die wohl bedeutendsten sind hierbei die PCOs bzw. Core-PCOs sowie die AMCs. Weiters haben Destination Management Companies, Ausstellungsgesellschaften u.v.m. im Rahmen der Kongressorganisation diverse Funktionen inne. 3.1 Die PCOs Ein Professional Congress Organiser ist ein Unternehmen, das auf die Organisation und Leitung von Kongressen spezialisiert ist. Es agiert als Berater des Organisationskomitees eines wissenschaftlichen Fachverbandes oder einer anderen Körperschaft und führt dessen Entscheidungen aus, wobei es sein Wissen und seine Erfahrung in der Kongressor- 4

5 ganisation einbringt. Der PCO agiert als Vermittler zwischen dem Veranstalter, den touristischen Leistungspartnern und den Kongressteilnehmern (vgl. Schreiber, 2002). Die Leistungen eines PCO variieren von Anbieter zu Anbieter und in Abhängigkeit von der Art und Größe des Kongresses. Nach Kähler-Luft (2001) können die Leistungen von PCOs in vier Kategorien eingeteilt werden: Kongressorganisation und Projektmanagement Teilnehmerregistrierung Abstract-Verwaltung Kongressreisebüro 3.2 Die Core-PCOs Ein Core-PCO ist ein PCO, der von einer Gesellschaft/einem internationalen Verband für mehrere Jahre beauftragt wird, die regelmäßig stattfindenden Kongresse zu organisieren und abzuwickeln, unabhängig vom Austragungsort des Kongresses. Der Core- PCO arbeitet in der Regel mit einem lokalen PCO vor Ort zusammen, um von dessen lokalem Wissen zu profitieren (vgl. Eurocongress Conference Management, 2007; CPO Hanser Service, 2007). Die Anzahl der Kongresse, die von Core-PCOs organisiert werden, steigt (vgl. EFAPCO, 2006; CPO Hanser Service, 2007). 3.3 Die AMCs Bei einer Association Management Company handelt es sich um ein gewinnorientiertes Unternehmen, das Vereinen und Verbänden professionelles Management anbietet (vgl. Association Headquarters, 2006). Das Ziel einer AMC ist es, durch ihre Dienstleistungen die ehrenamtlichen Funktionäre in den Verbänden von den täglichen Aufgaben im Verein zu befreien und gleichzeitig den Verein weiter zu entwickeln, zu positionieren und ihn langfristig abzusichern (vgl. ACB, 2006c). Zu den typischen Leistungen einer AMC zählt neben der strategischen Planung, dem Finanzmanagement, PR und Marketing und sämtlichen Verwaltungsaufgaben auch die Planung und Organisation von Kongressen, Events und Messen (vgl. AMC Institute, 2007). 4. Dienstleistung In der aktuellen Literatur zum Management von Dienstleistungen scheint Einigkeit darüber zu bestehen, dass es eine einzige, allgemein gültige Definition von Dienstleistung nicht gibt bzw. geben wird. Stattdessen konzentrieren sich die meisten Autoren darauf, 5

6 Grad der Intangibilität niedrig hoch Die Zukunft lokaler PCOs in Österreich bestimmte Besonderheiten von Dienstleistungen zu identifizieren. Dazu zählen unter anderem die Immaterialität die Leistungsfähigkeit des Dienstleistungsanbieters sowie die Integration des externen Faktors aus welchen sich noch weitere Besonderheiten ableiten lassen (vgl. u.a. Lovelock, 1992; Normann, 2000; Meffert/Bruhn, 2003). Aufgrund der Heterogenität des Dienstleistungssektors ist eine Klassifizierung der Dienstleistungen nach verschiedenen Kriterien sinnvoll bzw. nützlich (vgl. Demset/Van Vooy/Van Dierdonck, 1998). Dazu gibt es eine Reihe von Klassifizierungsmodellen, von welchen folgende für die Einordnung der Dienstleistung der Kongressorganisation relevant sind: 4.1 Intangibilität & Simultaneität Grad der Simultaneität niedrig hoch Kongressorganisation Abb. 2: Intangibilität & Simultaneität Quelle: eigene Darstellung Bei der Dienstleistung der Kongressorganisation ist der Grad der Intangibilität sehr hoch. Der Kunde kann die Leistungen vor dem eigentlichen Konsum nicht beurteilen. Gewöhnlich beginnt die Vorbereitungsarbeit für einen Kongress zwei bis drei Jahre im Vorfeld. Zu diesem Zeitpunkt mag es einem unerfahrenen Kunden sehr schwer fallen, seine Anforderungen zu präzisieren. Wenn ein PCO seine Leistungen an diesen Kunden verkaufen will, so ist es seine Aufgabe, in diesem Stadium Vertrauen aufzubauen und den Kunden bezüglich seiner Anforderungen zu beraten. Im Vergleich zur relativ langen Dauer des Dienstleistungserstellungsprozesses ist der Grad der Simultaneität eigentlich ziemlich gering (vgl. Kähler-Luft, 2001). 4.2 Bedeutung der Dienstleistung für den Kunden Es gibt Dienstleistungen, die häufig gekauft und rasch konsumiert werden und für den Kunden von geringem Wert sind und solche, die lang andauern und nur selten in Anspruch genommen werden. Hier dauert der Entscheidungsprozess länger und mehrere Personen sind involviert (vgl. Palmer, 1994). 6

7 Fähigkeit, konstante DL anzubieten niedrig hoch Die Zukunft lokaler PCOs in Österreich Kongressorganisation geringe Bedeutung hohe Bedeutung Abb. 3: Bedeutung der Dienstleistung für den Kunden Quelle: eigene Darstellung Die Organisation eines Kongresses und die damit verbundene Wahl eines Veranstaltungsortes bzw. eines PCOs fallen in letztere Kategorie, da PCO-Kunden im Allgemeinen nicht regelmäßig Kongresse organisieren. Die Entscheidungen werden in der Regel nicht vom Veranstalter alleine, sondern vom Vorstand/Ausschuss der jeweiligen Gesellschaft getroffen. Da der Erfolg eines Kongresses zum Image und zum fachlichen Ansehen des Veranstalters beiträgt, ist die Qualität der gebotenen Leistung für ihn von besonderer Bedeutung (vgl. Kähler-Luft, 2001). 4.3 Heterogenität Grad der Anpassung niedrig hoch Abb. 4: Heterogenität Quelle: eigene Darstellung Kongressorganisation Kongressorganisation kann sehr verschiedenartig sein. Der Prozess der Dienstleistungserbringung unterliegt keinen allgemeingültigen Regeln. Er wird einerseits vom Kunden und dessen besonderen Bedürfnissen und Erwartungen beeinflusst, und andererseits vom Dienstleistungserbringer, d.h. vom jeweils zuständigen Projektleiter. Die Leistungen eines PCOs müssen immer an die besonderen Anforderungen des jeweiligen Kongresses angepasst werden. Insofern ist es sehr schwierig, eine gleichmäßige Qualität der Dienstleistung aufrecht zu erhalten. (vgl. Kähler-Luft, 2001). Basierend auf den oben genannten Kriterien kann die Dienstleistung der Kongressorganisation also wie folgt klassifiziert werden: sehr intangibel bedeutend/wichtig für den Kunden sehr heterogen muss individuell angepasst werden 7

8 5. Dienstleistungsmanagement Dienstleistungsmanagement gewinnt in der heutigen Zeit aufgrund der aktuellen Marktund Wettbewerbssituation immer mehr an Bedeutung. Vor allem die Planungsphase, in der die strategischen Entscheidungen eines Dienstleistungsunternehmens getroffen werden, nimmt in Zeiten eines vielschichtigen, schnell wechselnden und aggressiven Wettbewerbs eine zentrale Rolle ein (vgl. Bruhn/Meffert, 1998). Dienstleistungsanbieter sehen sich laut Meyer/Blümelhuber (1998) mehreren Alternativen von strategischen Grundorientierungen gegenüber: der Potential-, der Kunden- oder der Wettbewerbsorientierung. Potentialorientierung Wettbewerbsorientierung Kundenorientierung Abb. 5: Möglichkeiten einer strategischen Grundorientierung für DL-Anbieter Quelle: Meyer/Blümelhuber, 1998, S. 380 Moderne Konzeptionen und Strategien streben eine Orientierung an Kunden und Potentialen und Wettbewerbern an. Für einen Dienstleistungsanbieter heißt dies, sich an den Bedürfnissen, Wünschen und Erwartungen der (potentiellen) Kunden zu orientieren die notwendigen Potentiale, also Leistungsfähigkeiten und bereitschaften zu schaffen und zu sichern, sowie Wettbewerbsvorteile aufzubauen (vgl. Meyer/Blümelhuber, 1998). In der Kongressbranche ist derzeit aufgrund des erheblich steigenden Wettbewerbs die Wettbewerbsorientierung und aufgrund des relativ langen und intensiven Kundenkontaktes sowie dem Trend zur langfristigen Zusammenarbeit bei der Organisation von Kongressen die Kundenorientierung von Interesse. Diese beiden strategischen Grundorientierungen werden deshalb in der Folge diskutiert. 5.1 Wettbewerbsorientierung Wettbewerbe sind ein kennzeichnendes Element der heutigen Zeit. So stehen auch Dienstleistungsanbieter im Wettbewerb um interne und externe Faktoren. Wettbewerb, Wettbewerbsvorteile und Wettbewerbsstrategien sind eine wesentliche Basis der marktorientierten Unternehmensführung und ein Kern des Dienstleistungsmanagements (vgl. 8

9 Meyer/Blümelhuber). Das Ziel einer Wettbewerbsstrategie ist es, Leistungen anzubieten, die im Vergleich zur Konkurrenz überlegen sind um somit eine gewinnbringende Position zu erreichen, die sich gegenüber den wettbewerbsbestimmenden Kräften behaupten lässt. Es gibt grundsätzlich zwei Typen von Wettbewerbsvorteilen, über die ein Unternehmen verfügen kann: Kostenvorteil oder Differenzierung (vgl. Porter, 2005). Die Durchsetzbarkeit von Strategien der Kostenführerschaft in der Dienstleistungsbranche wird in der Wissenschaft kontrovers diskutiert. Isolierte Kostensenkungsstrategien werden in Frage gestellt, wobei erfolgreiche Beispiele aus der Praxis diese Aussagen wieder relativieren (vgl. Meffert/Bruhn, 2003). Die Strategie der Kostenführerschaft ist meist nur bei einfachen, schlanken und hoch standardisierten Dienstleistungen möglich. Dazu ist es notwendig, die Kosten durch Yield-Management, Ausnutzen von Lerneffekten, Standardisierung der Leistung, Automatisierung, Externalisierung oder andere Methoden zu reduzieren. Maßnahmen wie die Automatisierung sind jedoch aufgrund der Individualität des externen Faktors Mensch und der dadurch erforderlichen individuellen und flexiblen Anpassung des Leistungsprozesses sehr schwierig umzusetzen (Meyer/Blümelhuber, 1998). Ob eine Kostenführerschaftsstrategie sinnvoll und erfolgreich eingesetzt werden kann, muss branchen- und unternehmensspezifisch entschieden werden (vgl. Meffert/Bruhn, 2003). Eine Strategie der Qualitätsführerschaft wird von Dienstleistungsunternehmen häufig bevorzugt, da die Dienstleistungsqualität ein wichtiges Kaufentscheidungskriterium darstellt (vgl. Meffert, 2000). Die Bedeutung von Qualität als strategischer Erfolgsfaktor von Dienstleistungsunternehmen ist weitgehend akzeptiert und eine positive Beziehung zwischen Dienstleistungsqualität und Unternehmenserfolg ebenfalls belegt (vgl. Corsten, 2001). Auch in der Kongressorganisation kann die Dienstleistungsqualität als wesentlicher Erfolgsfaktor gesehen werden. Die Organisation eines Kongresses ist für den Veranstalter von hoher Bedeutung und trägt zu seinem Image und fachlichen Ansehen bei, wodurch die Qualität für ihn von besonderer Wichtigkeit ist. 5.2 Kundenorientierung Die Kundenorientierung wird in der Betriebswirtschaftslehre und vor allem im Marketingmanagement häufig als Schlüssel zum Erfolg gesehen. Begründet wird diese Sichtweise mit der Wirkungskette Kundenorientierung Kundenzufriedenheit Kundenbindung wirtschaftlicher Erfolg. Lehmann (1998) sieht die Beziehung zum Kunden als die mit Abstand wichtigste Erfolgsressource im Dienstleistungsmanagement. Die Beziehung Kunde - Unternehmen rückt immer mehr in den Mittelpunkt: Der Kunde wird verstärkt in die Dienstleistung miteinbezogen, es wird individuell auf den Kunden eingegangen und seine Bedürfnisse werden bei Managemententscheidungen berücksichtigt. Die unmittelbare Interaktion mit dem Kunden steht dabei im Kern einer jeden Dienstleistungsstrategie. In ihr fließen die menschlichen, sachlichen und finanziellen Potentiale von Anbieter und Nachfrage zu- 9

10 sammen (vgl. Lehmann, 1998). Dabei handelt es sich um eine komplexe, wechselseitige Beziehung, gekennzeichnet durch die gemeinsame Schaffung von Werten. In der heutigen Zeit wird diese Beziehung von der enormen Zunahme an Informationen beeinflusst. Der Kunde von heute ist mehr und mehr involviert, er ist wissender, kann Anbieter vergleichen und frei entscheiden. Zudem werden die Kundenprobleme immer komplexer und einzigartiger, was eine individuellere Behandlung der Kunden erfordert (vgl. Normann, 2000). Der Kunde kann in der Dienstleistungswirtschaft nicht nur als reiner Abnehmer verstanden werden, sondern ist ein integrierter Bestandteil der gesamten Organisation. Durch die unmittelbare Beteiligung des Kunden kann dieser entscheidend zur Effizienz der Leistungserstellung beitragen. Sein Wissen und sein Mitwirkungswille beeinflussen die Produktivität und Qualität der Dienstleistung maßgeblich. Die Organisation eines Kongresses bedingt in der Regel eine relativ lange und intensive Beziehung zwischen Dienstleistungsanbieter und Kunde. Der Kunde beeinflusst dabei wesentlich die Produktivität und Qualität der Leistung. Weiters kommt dem Kunden eine wichtige Bedeutung als Marketinginstrument zu, da Weiterempfehlungen in der Kongressbranche eine wichtige Rolle einnehmen. Eine langfristige Bindung des Kunden scheint in der Kongressorganisation (von beiden Seiten) zunehmend erwünscht und kann einen maßgeblichen Einfluss auf den langfristigen Erfolg sowohl des Dienstleistungsanbieters als auch des Kunden haben. 6. Wesentliche Erkenntnisse für PCOs in Österreich Im Rahmen einer empirischen Untersuchung unter den Experten der österreichischen Kongressbranche wurden die aktuellen Entwicklungen am Kongressmarkt diskutiert und aufbauend auf die zugrundeliegende Theorie folgende Erkenntnisse gewonnen. Die wesentlichen Veränderungen in der Kongressbranche spiegeln sich in der technologischen Entwicklung, in der fortschreitenden Globalisierung und dem dadurch veränderten Wettbewerb (steigender Konkurrenz- und Preisdruck), sowie in der zunehmenden Professionalisierung aller Beteiligten wider. Mit diesen Entwicklungen einher gehen wesentliche Veränderungen in der gesamten Organisation und Abwicklung von Kongressen. Das Aufkommen von Core-PCOs und AMCs spielt dabei eine wesentliche Rolle. Der stetige Wandel der Marktsituation und Wettbewerbsstruktur, sowie die sich ändernden Kundenbedürfnisse stellen die Anbieter professioneller Kongressorganisation immer wieder vor neue Herausforderungen. In diesem Zusammenhang gewinnt das Dienstleistungsmanagement an Bedeutung. Eine strategische Orientierung sowohl an den Potentialen des Unternehmens, als auch am Wettbewerb und an den Kunden erweist sich als notwendig. Grundsätzlich bietet sich einem lokalen PCO eine Reihe von verschiedenen Möglichkeiten, um Wettbewerbsvorteile zu generieren. Dabei spielt allerdings der Einfluss externer 10

11 und interner Faktoren eine wesentliche Rolle. Zusammenfassend sollen folgende Erkenntnisse einige Impulse für lokale PCOs geben: Die großen, internationalen Gesellschaften arbeiten vermehrt mit Core-PCOs oder AMCs zusammen, wodurch eine Konzentration auf den regionalen/nationalen Markt sinnvoll ist. Der Kongress ist für den jeweiligen Veranstalter von großer Bedeutung für sein berufliches Ansehen und die Qualität der Leistung. Darum ist eine Strategie der Qualitätsführerschaft empfehlenswert. Die Beziehung zwischen Kunde und Dienstleistungsanbieter ist im Rahmen der Kongressorganisation relativ lang und intensiv und dadurch von besonderer Bedeutung. Fokus auf persönlichen Service und Aufbau von Vertrauen sind deshalb wesentliche Erfolgspotentiale für lokale PCOs. Bei der Akquisition von Aufträgen spielen persönliche Kontakte und Weiterempfehlungen eine große Rolle. Es erscheint deshalb sinnvoll, persönliche Kontakte und Netzwerke aufzubauen und zu nützen. Die Kongresskunden (Veranstalter) von heute sind anspruchsvoller, aber vor allem wissender und kritischer, wodurch nur Transparenz (vor allem in der Preisgestaltung) zu langfristigem Erfolg führen kann. Die derzeitigen Leistungen von PCOs können in Zukunft vermehrt durch technologische Tools vom Veranstalter selbst durchgeführt werden; wodurch eine Entwicklung zum professionellen Kommunikationsberater und Konzentration auf die Verbesserung der kongressinternen Kommunikation notwendig erscheint. Die Konkurrenz steigt nicht nur unter den Dienstleistungsanbietern in der Kongressbranche, sondern auch unter den Veranstaltern, die sich aufgrund der steigenden Anzahl von Verbänden und Kongressen einen Wettbewerb um die Teilnehmer liefern. Um einen Kongress zu etwas Besonderem zu machen, sind Innovation und Kreativität von Seiten des PCO gefragt. Abschließend kann also festgehalten werden, dass trotz einer offensichtlichen Entwicklung in Richtung langfristige Zusammenarbeit mit Core-PCOs und trotz Aufkommen von AMCs auch in Zukunft weiterhin ein Markt für lokale PCOs bestehen bleiben wird, der sich allerdings vorwiegend auf die regionale und nationale Ebene beschränken wird. Dabei wird es vermutlich notwendig sein, dass lokale PCOs sowohl als full-service- PCO agieren als auch DMC-Services für Core-PCOs oder AMCs ausführen. Den Erkenntnissen aus Theorie und empirischer Untersuchung zu Folge bestehen durchaus Überlebenschancen für lokale PCOs, unter der Voraussetzung, dass sie sich entsprechend den laufenden Veränderungen des Marktes und der sich ändernden Kundenanforderungen anpassen und weiterentwickeln. 11

12 Factbox Die Kongressbranche unterliegt einem tiefgreifenden Wandel, welcher eine Herausforderung für alle Beteiligten darstellt. Das Aufkommen von neuen Akteuren wie Core-PCOs und AMCs beeinflusst die Zukunft der lokalen PCOs. Die Kongressorganisation lässt sich klassifizieren als sehr intangibel, bedeutend für den Kunden und sehr heterogen und damit individuell anpassungsbedürftig. Die Dienstleistungsqualität ist ein wichtiges Kaufentscheidungskriterium und damit wesentlicher Erfolgsfaktor für PCOs. Persönliche Kontakte, individueller Service und Vertrauen sind in der relativ langen und intensiven Geschäftsbeziehung zwischen PCOs und Kongressveranstaltern von großer Bedeutung. Lokale PCOs haben auch in Zukunft Überlebenschancen, sofern sie sich den Veränderungen des Marktes und der Kunden anpassen. 12

13 7. Literatur ACB (2005): Die Kongress-Kunden von morgen, in: ACB Austrian Convention Business Magazin, Nr , Wien, T.A.I. Fachzeitungsverlags GmbH, 2005, S. 20. ACB (2006C): Die Entstehung von Association Management, in: ACB Austrian Convention Business Magazin, Nr , Wien, T.A.I. Fachzeitungsverlags GmbH, 2006, S BECKMANN, K., KALDENHOFF, A., KUHLMANN, H.E., LAU-THURNER, U. (2006): Seminar-, Tagungs- und Kongressmanagement: Veranstaltungsdidaktik und design, Projektmanagement, Durchführung und Nachbereitung, 2. Auflage, Berlin, Cornelsen Verlag, BRUHN, M., MEFFERT, H. (1998): Dienstleistungsmanagement als unternehmerische Herausforderung Eine Einführung in das Handbuch, in: Bruhn, M., Meffert, H. (Hrsg.): Handbuch Dienstleistungsmanagement: Von der strategischen Konzeption zur praktischen Umsetzung, Wiesbaden, Gabler, 1998, S CIM (2005A): AIPC stellt sich dem Wandel, in: CIM Conference & Incentive Management, 4/2005, Darmstadt, T&M Media, 2005, S CIM (2005C): Ein Satz Winterreifen. Der Tagungsmarkt ist umkämpft. Auf Qualitätsanspruch und Preisdruck reagieren Kongresszentren mit Extraleistungen, in: CIM Conference & Incentive Management, 5/2005, Darmstadt, T&M Media, 2005, S CIM (2006A): How to position yourself? Worldwide investments in (new) capacities boost competition. The centres themselves are investing in their profile, portfolio, service and staff, in: CIM Conference & Incentive Management, 5/2006, Darmstadt, T&M Media, 2006, S CIM (2006B): Strategisches Ziel. Wenn zufriedene Kunden qualitative Kontinuität wünschen, kontraktieren sie einen Core-PCO, in: CIM Conference & Incentive Management, 5/2006, Darmstadt, T&M Media, 2006, S CORSTEN, H. (2001): Dienstleistungsmanagement, 4., bearbeitete und erweiterte Auflage, München, Wien, Oldenbourg, DESMET, S., VAN LOOY, B., VAN DIERDONCK, R. (1998): The Nature of Services, in: Van Looy, B., Van Dierdonck, R., Gemmel, P. (Hrsg.): Services Management: An Integrated Approach, London, San Francisco [u. a.], Financial Times Pitman Publishing, 1998, S GAMMA, G., ACCOLA, M. (1973): Das Wesen des Kongresstourismus, mit besonderer Darstellung der Bedeutung des Kongresstourismus in Davos, Sonderreihe Fremdenverkehr des Instituts für Fremdenverkehr und Verkehrswirtschaft, Nr. 2, St. Gallen, Institut für Fremdenverkehr und Verkehrswirtschaft,

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