Bedeutung und Funktion organisationaler Netzwerke Prof. Dr. Claus Reis, Fachhochschule Frankfurt

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1 Bedeutung und Funktion organisationaler Netzwerke Prof. Dr. Claus Reis, Fachhochschule Frankfurt Netzwerke genießen in der Fachöffentlichkeit in letzter Zeit einen zweifelhaften Ruf. Einerseits ist unstrittig, dass viele soziale Dienstleistungen häufig nicht innerhalb einer einzelnen Organisation erbracht werden können, sondern das Resultat von Kooperationen zweier oder mehrerer Akteure darstellen. Andererseits scheinen viele Netzwerke den Beteiligten mehr Energie und Zeit abzuverlangen, als sie an sichtbarem Nutzen einbringen 1. Aus diesem Grund ist es notwendig, sich frühzeitig mit den Problemen zu beschäftigen, die Netzwerkarbeit neben den durchaus gegebenen Chancen mit sich bringt. Der Begriff des Netzwerks ist trotz langjähriger wissenschaftlicher Thematisierung nach wie vor sehr schillernd. Um die Darstellung nicht zu sehr zu komplizieren, werden im Folgenden nur Netzwerke betrachtet, die von Organisationen gebildet werden ( tertiäre oder organisationale Netzwerke, vgl. Schubert 2008: 38f.). Man kann sich zur Präzisierung einer Definition von Windeler 2 bedienen: Organisationale Netzwerke sind soziale Systeme, die vornehmlich aus Geschäftsinteraktionen und - beziehungen zwischen (autonomen) Unternehmungen zusammengesetzt sind, die diese überwiegend mit Blick auf den Beziehungszusammenhang zwischen sich reflexiv koordinieren. In der Definition zentral ist die Autonomie der Akteure, was bedeutet, dass diese eigene Interessen verfolgen und nur unter bestimmten Bedingungen bereit sind, sich auf gemeinsame Vorhaben einzulassen. Netzwerke sind kein Selbstzweck, sondern werden geschaffen, weil sich alle autonomen Akteure einen Nutzen für sich selbst versprechen. Der Nutzen hängt vom Charakter des Netzwerks ab. In der Netzwerkforschung werden richtungsoffene und zielgerichtete Netzwerke unterschieden. Zielgerichtete Netzwerke verfolgen klar definierte Aufgaben und Zwecke:. Die zu bewältigende Aufgabe ist zu komplex, als dass sie von einem Akteur allein zu bewältigen wäre. Die Akteure haben jeweils spezifische Eigenschaften, an denen andere interessiert sind, und initiieren bzw. koordinieren Tauschprozesse untereinander. 3 Diese Unterscheidung kann im Hinblick auf funktionale Aspekte als Differenz von Informations-, Projekt- und Produktionsnetzwerken präzisiert werden. In richtungsoffenen Informationsnetzwerken werden Informationen ausgetauscht, (politische) Probleme definiert und Problemlösungen diskutiert, ohne dass die Geschäftsprozesse der beteiligten Organisationen davon berührt wären. Sie konstituieren u. U. ein ideelles Milieu 4, das aus gemeinsam geteilten 1 vgl. Chris Huxham/Siv Vangen: Managing to Collaborate. The Theory and Practice of Colloborative Advantage, London Windeler erfasst damit den speziellen Fall von Unternehmensnetzwerken, der Gegenstandsbereich seiner Definition kann aber durchaus ausgeweitet werden, vgl. Arno Windeler: Unternehmungsnetzwerke. Konstitution und Strukturation, Wiesbaden Herbert Schubert: Netzwerkkooperation Organisation und Koordination von professionellen Vernetzungen. In: Ders. (Hg.): Netzwerkmanagement, Wiesbaden 2008, S. 47). 4 Petra Bauer: Institutionelle Netzwerke steuern und managen. Einführende Überlegungen. In: Petra Bauer/Ulrich Otto (Hg.): Mit Netzwerken professionell zusammenarbeiten, Bd. 2, Tübingen 2005, S

2 Wertorientierungen, Handlungskonzepten und Professionsvorstellungen gebildet wird. Zielorientierte Netzwerke können als Projektnetzwerke (fallbezogene Netzwerke) oder als Produktionsnetzwerke beschrieben werden. Projektnetzwerke haben als temporäre Netzwerke ihre Funktion darin, dass eine organisationsübergreifende Aufgabenstellung zeitlich befristet bearbeitet wird, z. B. im Rahmen eines Projekts oder einzelfallbezogen als Case Management oder Übergangsmanagement. Dort bildet jeder einzelne Fall, zu dessen Bearbeitung Angebote unterschiedlicher Träger vernetzt werden, ein mehr oder weniger dauerhaftes Projekt, zu dessen Realisierung auf bereits bestehende lockere Verbindungen zwischen Trägern zurückgegriffen werden kann. Das Kennzeichen von Produktionsnetzwerken 5 besteht demgegenüber darin, dass autonome Organisationen über einen z. T. längeren Zeitraum hinweg gemeinsam Produkte herstellen und/ oder Dienstleistungen erbringen. Hierzu ist ersichtlich ein intensiverer Kooperationszusammenhang erforderlich als in Politiknetzwerken. Allerdings ist es nicht notwendig, dass alle Akteure bei jedem Produktionsvorgang beteiligt sind um von einem Produktionsnetzwerk zu sprechen, reicht es aus, dass alle Beteiligten verbindlich ihre Bereitschaft erklären, dann zu einem gemeinsamen Produkt beizutragen, wenn dieser Beitrag benötigt wird. Projektnetzwerke und Produktionsnetzwerke können direkt aufeinander bezogen sein. In dieser Konstellation existieren bereits Netzwerkstrukturen, die für die Bearbeitung einzelner Projekte bzw. Fälle jeweils aktiviert werden. Auf der Systemebene wurden Vernetzungen geschaffen, die je nach Bedarf auf der Fallebene abgerufen werden können oder auch nicht Dies entlastet die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Case Management in ihrer alltäglichen Arbeit. Allerdings sind auch temporäre Netzwerke ohne dahinter stehende Produktionsnetzwerke möglich und häufig auch Realität. In diesem Fall müssen die zur Bearbeitung notwendigen Ressourcen immer wieder von Fall zu Fall oder von Projekt zu Projekt trägerübergreifend organisiert werden. Damit geht die Systemebene direkt aus der Fallebene hervor beides resultiert aus der Arbeit der Fall- oder Projektmanagerinnen und -manager. Auch Informationsnetzwerke und Produktionsnetzwerke können auseinander hervorgehen und eng aufeinander bezogen sein, allerdings muss deren jeweilige Eigenlogik beachtet werden. Schubert spricht in Bezug auf sozialräumliche Netzwerke in etwas anderer Terminologie von richtungsoffenen Vernetzungsfeldern einerseits und ziel- bzw. zweckgerichteten Teilnetzwerken andererseits 6, die über eine Koordinationsebene miteinander verbunden werden. Es ist eine nur empirisch zu beantwortende Frage, ob und auf welche Weise sich aus einem Informationsnetzwerk ein Produktionsnetzwerk herausschält, denn für letzteres sind wie gezeigt engere Beziehungszusammenhänge notwendig. Ein 5 Dieser Begriff darf nicht zu eng gefasst werden. Er bezeichnet die kontinuierliche Erstellung von materiellen Produkten und/oder Dienstleistungen in einem Netzwerk und bezieht sich nicht nur auf materielle Produktion. Sydow/Möllering setzen ihn inhaltlich gleich mit Unternehmensnetzwerken (Jörg Sydow/Guido Möllering: Produktion in Netzwerken. Make, Buy & Cooperate, München 2009, S. 17) ein Begriff der für den sozialen Bereich nicht recht passt, da die hier vertretenen Organisationen nur teilweise Unternehmen sind. 6 Herbert Schubert: Das Management von Akteursnetzwerken im Sozialraum. In: Petra Bauer/Ulrich Otto (Hg.): Mit Netzwerken professionell zusammenarbeiten, Bd. 2, Tübingen 2005, S

3 ideelles Milieu, das sich innerhalb eines Informationsnetzwerkes gebildet hat, bildet zwar den idealen Humus für die Konstitution eines Produktionsnetzwerks, gleichzeitig können Macht- oder Konkurrenzverhältnisse, die in Produktionsnetzwerken deutlicher zum Vorschein kommen, den Konsens in Informationsnetzwerken untergraben. Damit offenbart sich die Bedeutung der internen Prozesse und Beziehungen in Netzwerken. Bei allen Unterschieden zeichnen sich alle drei hier aufgeführten Typen von Netzwerken dadurch aus, dass die in ihnen tätigen autonomen Akteuren mit hierarchischen Mitteln wie Anweisungen nicht steuerbar sind und auch das Steuerungsmedium Geld nur begrenzt wirksam ist. In Abgrenzung hierzu nennen Sydow und Windeler folgende weiche Steuerungsmedien 7 Kooperation, Vertrauen, Selbstverpflichtung der Akteure, Verlässlichkeit, Verhandlung, explizite oder implizite Kontrakte. Zentralität kommt der Verlässlichkeit zu, die sich aus in der mittelfristigen Reziprozität der Beziehungen ausdrückt: Hierunter wird ein Prinzip des Leistungsaustauschs verstanden, das nicht durch die wertmäßige Äquivalenz der einzelnen Transaktion (wie beim marktförmigen Austausch), sondern durch die in der Summe ungefähre Äquivalenz einer Reihe von Austauschen über einen längeren Zeitraum hinweg gekennzeichnet ist. Er setzt die Existenz langfristiger Beziehungen zwischen Akteuren somit voraus und stabilisiert sie zugleich 8. Für die Herstellung von Reziprozität ist es förderlich, dass ein ideelles Milieu existiert, d. h. ein gemeinsam geteilter Ziel- oder Wertkorridor, der die Basis bildet für die Bewertung inhaltlicher Verlässlichkeit (formal macht sich Verlässlichkeit an der Befolgung gesetzter Regeln etc. fest dies reicht aber nicht, um ein Netzwerk zu stabilisieren). Gerade Produktionsnetzwerke sind darauf verwiesen, dass ein ideelles Milieu entsteht und gepflegt wird, denn sie beinhalten u. U. eine Veränderung von Geschäftsprozessen bei den beteiligten Organisationen. Gemeinsam entwickelte Ziele und ein Konsens oder zumindest Kompromiss im Hinblick auf grundlegende Werte und Überzeugungen bilden die Basis für Herausbildung von Produktionsnetzwerken. 7 Jörg Sydow/Arno Windeler 2000: Steuerung von und in Netzwerken Perspektiven, Konzepte, vor allem aber offene Fragen. In: Jörg Sydow/Arno Windeler (Hg.): Steuerung von Netzwerken. Konzepte und Praktiken; Opladen 2000, S. 12ff. 8 Klaus Kohlmeyer/Regine Mauruszat/Erwin Seyfried: Lokale und regionale Netzwerke in der GI Beschäftigung; Diskussionspapier. Forschungsstelle für Berufsbildung, Arbeitsmarkt und Evaluation, Berlin 2000, Band 24., S. 10

4 Wie ein Produktionsnetzwerk gebildet werden kann, zeigen die amerikanischen Autoren Thomas Corbett und Jennifer Noyes 9 : In einem ersten Schritt werden die Zielgruppe und die für diese Zielgruppe gewünschten Ziele festgelegt (Erarbeitung eines Zielsystems). Zwingend ist dabei im Blick zu behalten, dass diese Ziele häufig nur über die Mitwirkung der Adressaten erzielt werden können. Darauf folgt die Beschreibung der einzelnen Leistungen, die die Zielgruppe benötigt, damit die Ziele erreicht werden können. Hierzu ist es nötig, den komplexen Leistungsprozess als Interaktion zwischen den Leistungserbringern und Adressaten zu rekonstruieren. Die zentrale Frage ist, wie das Leistungssystem aus deren Perspektive aussieht. Dies beinhaltet mindestens: die Wahrnehmung des Programms bzw. Angebots, den Prozess der Aufnahme in den Leistungsprozess, den Prozess der Leistungserbringung, die Beendigung des Leistungsprozesses. Jeder dieser Schritte wird unter der Perspektive seines Beitrags zur Zielerreichung betrachtet. Die einzelnen Leistungen werden zu einer "Dienstleistungskette verknüpft und grafisch dargestellt. Hieraus ergibt sich ein idealer Leistungsprozess, der für Teile der Zielgruppe differenziert werden kann. In diesem Kontext können (u. U. kritische ) Schnittstellen zwischen einzelnen Elementen bzw. Phasen des Leistungsprozesses identifiziert werden. Danach kann in einem Vergleich zwischen dem idealen Leistungsprozess mit dem gegenwärtigen Systemstand festgestellt werden, an welchen Stellen welche Veränderungen vorgenommen werden müssten, um diese ideale Leistungskette tatsächlich zu realisieren. Außerdem kann definiert werden, wer auf welche Weise mit wem zusammenarbeiten muss, um die gewünschten Ziele zu erreichen - ein Kooperationsmodell wird entwickelt. Er kann durch entsprechende Absprachen und Regelungen für alle Beteiligten verbindlich gemacht werden und stellt eine Kooperationsvereinbarung mit inhaltlicher Substanz dar. Für ein derart komplexes Vorhaben wie die Entwicklung eines Produktionsnetzwerks können eine Reihe von Erfolgsfaktoren, aber auch Stolpersteine festgehalten werden. In einer Reihe von empirischen Untersuchungen wurden folgende Erfolgsfaktoren festgestellt 10 : Verbindlichkeit und Verlässlichkeit Sichtbarer Nutzen für die beteiligten Akteure 9 Vgl. Thomas Corbett/Jennifer L. Noyes: Integrated Human Service Models:. Assessing Implementation Fidelity Through the Line of Sight Perspective, Working Draft, Milwaukee (Zugriff: ) 10 (vgl. Laurie Drabble: Advancing Collaborative Practice Between Substance Abuse Treatment and Child Welfare Fields: What Helps and Hinders the Process?, Administration in Social Work, Bd. 35, Nr.1 (2010), S ; Chris Huxham/Siv Vangen: Managing to Collaborate. The Theory and Practice of Colloborative Advantage, London 2005; Colin Lindsay/Ronald W. McQuaid/Matthew Dutton: Inter-agency Cooperation and New Approaches to Employability, in: Social Policy & Administration, Bd. 42, Nr. 7 (2008), S ; Claus Reis/Susan Geideck/Tina Hobusch/Christian Kolbe 2011: Produktionsnetzwerke und Dienstleistungsketten. Ansätze zur Integration von Unterstützungsangeboten für Alleinerziehende, PDF, Berlin 2011.

5 klare Struktur und Netzwerkregeln Fokus auf Zielgruppe Gemeinsame Ziele (gemeinsame) strategische Ausrichtung Entwicklung eines Kooperationsmodells Autonomie der Akteure bleibt erhalten Anpassung innerorganisatorischer Abläufe Gemeinsame Weiterbildung ( cross-training ) Einbindung von Entscheidungsträgern Überzeugungsarbeit nach innen, in die beteiligten Organisationen hinein. Allerdings gilt es auch Stolpersteine zu beachten: Keine gemeinsam geteilten (oder nur vage formulierte) Ziele Inhaltsleere und unverbindliche Vereinbarungen Orientierung am bestehenden Angebot, nicht an der Bedarfslage der Zielgruppe Geringe Kenntnis der Aufgaben der Kooperationspartner und Verfestigung von Vorurteilen Unklarheit der Partner über Nutzen für die eigene Arbeit Unklarheit über zukünftige (z.b. zeitliche) Belastungen Unzureichende Ressourcenausstattung Autonomie der Akteure scheint eingeschränkt ( Machtfrage ) Fluktuation innerhalb der beteiligten Organisationen. Insbesondere der Umgang mit Macht spielt eine große Rolle für den Erfolg oder Misserfolg von Netzwerken. In vielen Fällen sind Akteure im Netzwerk tätig, die über umfangreichere Ressourcen und/oder weitergehende rechtliche Kompetenzen verfügen als die Netzwerkpartner (z. B. Justizvollzugsanstalt, Job Center, Jugendamt). Es ist alles andere als zwingend, dass diese Akteure auch eine Führungsrolle im Netzwerk einnehmen, unter Umständen ist dies, um eine Dominanz zu vermeiden, sogar kontraproduktiv. Grundsätzlich ist es notwendig, dieses Machtgefälle zu reflektieren und strukturell zu bearbeiten. Letzteres bedeutet, dass mächtige Akteure bereit sind, sich zu Gunsten gemeinsam erarbeiteter Ziele zurückzunehmen. Dies wiederum setzt bei Ihnen die Einsicht voraus, ihr berechtigtes Eigeninteresse dadurch besser wahren zu können als durch Versuche, die Netzwerkpartner zu dominieren. Um dies tatsächlich zu erreichen, müssen Ziele, Interessen und Opfer und Gewinne aller Akteure transparent gemacht werden eine Aufgabe für das Netzwerkmanagement. Gerade mit dem letztgenannten Punkt dürfte deutlich werden, dass eine effektive Netzwerkarbeit im Sinne des Aufbaus und der Stabilisierung von Produktionsnetzwerken ein professionell operierendes Netzwerkmanagement voraussetzt. Dieses muss nicht zwingend von einer einzelnen Person umgesetzt werden, benötigt aber Ressourcen und Kompetenzen. Auch wenn an dieser Stelle nicht intensiver darauf eingegangen werden kann, sollen die Hauptaufgaben des Netzwerkmanagements kurz benannt werden 11 : 11 ausführlich: Claus Reis/Susan Geideck/Tina Hobusch/Christian Kolbe 2011: Produktionsnetzwerke und Dienstleistungsketten. Ansätze zur Integration von Unterstützungsangeboten für Alleinerziehende, PDF, Berlin 2011.

6 Selektion Auswahl der Netzwerkpartner: Wer sollte zwingend beteiligt sein? Wie sieht der Nutzen einer Beteiligung für die Partner und das Netzwerk insgesamt aus? Allokation Verteilung der Aufgaben im Netzwerk: wer macht was? Wie sieht die Dienstleistungskette konkret aus? Wo gibt es Schnittstellen? Wo müssen Geschäftsprozesses bei den beteiligten Akteuren verändert werden? Regulation Festlegung formeller und nicht formalisierter Regeln der Zusammenarbeit im Netzwerk: was kann zu welchem Zeitpunkt verbindlich vereinbart werden und zwar so, dass sich die Partner auch an die Vereinbarung gebunden fühlen? Evaluation Dokumentation und Überprüfung der gemeinsamen Arbeit (z.b. im Hinblick auf Zielerreichung, Art der Kommunikation): Was lief gut, wo gibt es Veränderungsbedarf? Müssen Ziele oder Abläufe verändert werden?.