GWA Herbstmonitor Chart-Report

Transkript

1 GWA Herbstmonitor 2015 Chart-Report

2 Untersuchungssteckbrief Methode Online-Befragung mit strukturiertem Fragebogen Zielgruppe Inhaber / Geschäftsführer der GWA-Kommunikationsagenturen (N=104) Stichprobe N=64, Ausschöpfung 62% Feldzeit 28. September bis 26. Oktober 2015 Auswertung Die Antworten der Agenturen gingen mit einem Umsatz-abhängigen Gewichtungsfaktor ein (siehe jeweilige Angabe in der Legende gewichtet ) Vergleiche zu den Vorjahren beziehen sich immer auf die jeweiligen Herbstmonitore. Page 2

3 Agenda 1. Umsatz 2. Rendite & Personal 3. Thesen & Trends 4. Arbeitsbereiche & Kundenbranchen 5. Automotive Fokus Page 3

4 Umsatzentwicklung im Vergleich zum Vorjahr Ø Umsatzentwicklung 105, Ø 130 Umsatzentwicklung ,8 Umsatzentwicklung Kleine Agentur Mittlere Agentur Große Agentur ø kleine 100,66 ø mittlere 104,37 ø große 107, ø kleine 103,96 ø mittlere 107,53 ø große 104,55 60 Basis N=74 60 Basis N=64 Einzelantworten der Befragten Ø Umsatzentwicklung gewichtet* In welchem Maße hat sich der Umsatz (Gross Income) Ihrer Agentur 2015 gegenüber 2014 verändert? (Index auf Basis 2014 = 100)? Page 4

5 Umsatzentwicklung im Vergleich zum Vorjahr 30% Umsatzsteigerung 58% 71% Umsatzsteigerung 10% 6% 7% 12% 23% 18% 16% 14% 7% 23% 10% 5% 6% 6% Gleicher Umsatz 2% 17% (1) Unter 100T *in 100 T bis < 250 T 250 T bis < 500 T 500 T bis < 1 Mio 1 Mio bis < 3 Mio 3 Mio bis < 6 Mio 6 Mio 10 Mio+ bis < 10 Mio Umsatzrückgang 27% 25% Umsatzrückgang 9% 11% 4% 9% 19% 25% 8% 20% 10% 14% Wechselnde Basen, gewichtet, (N=64) (1) Analoge Frage im GWA-Herbstmonitor 2014 (N=74) 34% 36% In welchem Maße hat sich der Umsatz (Gross Income) Ihrer Agentur 2015 gegenüber 2014 verändert? (Index auf Basis 2014 = 100)? Page 5

6 Prognose Umsatzentwicklung % Umsatzsteigerung 71% 76% 11% Gleicher Umsatz 2% Schätzung % Bestätigt 2015 (1) Schätzung 2015 (2) 5% Umsatzrückgang 27% 9% Wechselnde Basen, gewichtet (1) Bestätigung der Umsatzveränderung 2015 gegenüber 2014 aus HM 2015 (2) Schätzung der Umsatzveränderung 2015 gegenüber 2014 aus HM 2014 Welchen Umsatz (Gross Income) wird Ihre Agentur voraussichtlich 2016 gegenüber 2015 erzielen? Bitte schätzen Sie. (Index auf Basis 2015 = 100)? Page 6

7 Umsatzveränderung zum Vorjahr seit % Umsatzveränderung zum Vorjahr Umsatzveränderung im Zeitverlauf Inflationsbereinigt (Index 2010=100) % 5% 7,5% 7,3% 5,5% 7,5% 4,4% 5,4% 5,3% 5,0% 5,8% 7,3% Inflationsbereinigter Umsatzindex Umsatzindex % -5% -10% Umsatzveränderung -5,1% Inflation * * Schätzungen (1) aus den jeweiligen GWA-Monitoren, 2016 Prognose Wechselnde Basen, gewichtet; Quelle: International Monetary Fund Page 7

8 Planungssicherheit Schätzung für 2015 im HM 2014 Schätzung für 2016 im HM 2015 Sicherer Umsatz in % Lesebeispiel: Für 68% der Agenturen sind 50% oder mehr des Umsatzes für 2015 bereits sicher. Sicherer Umsatz in % Lesebeispiel: Für 60% der Agenturen sind 50% oder mehr des Umsatzes für 2016 bereits sicher Anteil der Agenturen in % Anteil der Agenturen in % Zur Planungssicherheit: Wie viel Prozent Ihres Umsatzes (Gross Income) für 2016 sind zum aktuellen Zeitpunkt bereits sicher (z. B. vertraglich zugesagt)?? Page 8

10 Rendite in 2014 und voraussichtlich % 20% Ø Rendite ,2% Prognose der Rendite % 8,5% 9,5% 10,1% 10,2% 11,2% 12,0% 0% * -10% Kleine Agentur Mittlere Agentur Große Agentur -20% Antworten auf diese Frage N=59 Wechselnde Basen, gewichtet (*) Prognose Einzelantworten der Befragten 2014 Wie hoch war die Rendite 2014 Ihrer Agentur? Und wie hoch wird in Ihrer Agentur die Rendite 2015 voraussichtlich ausfallen? gemessen in Prozent am Umsatz (Gross Income)? Page 10

11 Veränderungen in der Personalstruktur Festangestellte im Vergleich zum Vorjahr Veränderung der Festangestellten im Vergleich zu den Vorjahren 100% % 17% 57% mehr gleich geblieben weniger 80% 60% 40% Freiangestellte im Vergleich zum Vorjahr 20% 58% 56% 61% 57% 13% 41% 23% 35% 0% -20% 14% 20% 12% 27% 45% Herbstmonitor % Frühjahrsmonitor % weniger mehr gleich geblieben wird nicht angezeigt Haben Sie insgesamt betrachtet aktuell mehr, gleich viele oder weniger festangestellte Mitarbeiter/ freie Mitarbeiter als zum gleichen Zeitpunkt des Vorjahres?? Page 11

13 Wichtigkeit von Trends Für die Marketing-Kommunikation Für die eigene Agentur Lesebeispiel: Für 88% der Agenturen hat Content Marketing hohe bzw. sehr hohe Relevanz 78% 1 Content Marketing 1 88% 76% 2 Mobile first 2 67% 71% 3 Alternative Agenturauswahlverfahren (Gespräche, Workshops, etc.) 3 77% 55% 4 Big Data 4 48% 48% 5 Customized Agencies 5 52% 33% 6 Smart Home Apps 6 28% 29% 7 Native Advertising 7 18% hohe/sehr hohe Relevanz 17% 8 Wearable Computing 8 10% hohe/sehr hohe Relevanz Basis: Agenturen mit Angaben zu dieser Frage (N=xx), gewichtet Wie bewerten Sie die Wichtigkeit der folgenden Trends für die Marketing-Kommunikation für 2015? Keine Relevanz - geringe Relevanz mittlere Relevanz hohe Relevanz sehr hohe Relevanz? Page 13

14 Thesen zur Kommunikationsbranche Zustimmung Organisationsberatung gehört mehr und mehr zu den Agentur- Dienstleistungen 22% 41% 63% Je größer das Unternehmen, desto eher findet sich eine 'Silo'- Organisation 13% 50% 63% Die Marketing-Organisation auf Kundenseite ist oft von unabhängig agierenden 'Silos'geprägt 17% 37% 54% Agenturen sind zunehmend gefordert, auf Kundenseite zwischen Marketing und IT zu vermitteln 26% 22% 49% Die Marketing-Organisation auf Kundenseite begünstigt die Umsetzung effektiver Kommunikationslösungen 9% 20% 29% stimme voll und ganz zu stimme zu Inwiefern stimmen Sie den folgenden Aussagen über die Agentur- und Werbebranche zu? (1= stimme überhaupt nicht zu bis 5= stimme voll und ganz zu )? Page 14

16 Wachstumsstärkste Arbeitsbereiche Neue Medien / Multimedia / Online-Marketing / E-Commerce 53% 16% Umfassende Kommunikationskonzepte für Einzelmarken 1% 22% Klassische Werbung Umfassende Kommunikationskonzepte für Unternehmen Markenführung / Branding 1% 14% 14% 16% 8% 6% Lesebeispiel: Für insgesamt 69% der Agenturen gehören Neue Medien zum wachstumsstärksten Arbeitsbereich. Event-Marketing Anderer Bereich Customer Relationship Management (CRM) Unternehmensberatung 5% 5% 2% 8% 1% 8% 4% 4% - Bei 53% war es der am stärksten wachsende Bereich - Bei 16% war es immerhin noch der am zweitstärksten wachsende Bereich Public Relations 5% 3% Verkaufsförderung Direct-Marketing Sponsoring Design / Packaging Wichtigster Arbeitsbereich Zweitwichtigster Arbeitsbereich Welcher Arbeitsbereich zeigt in Ihrer Agentur momentan das größte Wachstum? (Bitte geben Sie die Top 5 in der Rangfolge an.)? Page 16

17 Branchenvergleich Überblick Anteil an GWA-Agenturen mit Kunden in der jeweiligen Branche Wie hoch schätzen Sie jeweils den Wettbewerbsdruck innerhalb der Werbebranche ein? Banken / Fin. / Vers. Automotive Nahrungs- und G.mittel Pharma / Health Care Telekommunikation Einzelhandel Sonst. Verbrauchsgüter Energiewirtschaft Touristik Elektroindustrie 82% 79% 69% 57% 54% 53% 51% 44% Anteil der als hoch oder sehr hoch bewerteten Branchen (4 oder 5 auf der 5pt-Skala) Telekommunikation Einzelhandel Automotive Banken / Fin. / Vers. Touristik Nahrungs- und G.mittel Elektroindustrie Pharma / Health Care Energiewirtschaft 100% 93% 85% 72% 71% 70% 67% 58% Anteil internationaler Projekte / Kampagnen Wie hoch schätzen Sie jeweils das zukünftige Wachstumspotenzial für die Werbebranche? Wie hoch schätzen Sie jeweils die aktuelle Bereitschaft ein, bei Werbekampagnen innovative Tools und Methoden zu nutzen? Elektroindustrie Pharma / Health Care Automotive Telekommunikation Banken / Fin. / Vers. Nahrungs- und Einzelhandel Energiewirtschaft Touristik Sonstige Verbrauchsgüter 41% 41% 26% 25% 24% 23% 21% 13% 70% Telekommunikation Pharma / Health Care Touristik Einzelhandel Automotive Elektroindustrie Sonst. Verbrauchsgüter Banken / Fin. / Vers. Nahrungs- und G.mittel Energiewirtschaft 76% 54% 53% 43% 35% 33% 31% 31% 29% 22% Automotive Telekommunikation Elektroindustrie Touristik Sonst. Verbrauchsgüter Banken / Fin. / Vers. Nahrungs- und G.mittel Einzelhandel Energiewirtschaft Pharma / Health Care 91% 81% 63% 50% 49% 48% 47% 41% 39% gewichtet, Basis = 64 Page 17 4 November 2015 GWA Herbstmonitor 2015

18 Branchenvergleich Häufigste Branchen für GWA-Mitglieder = Anteil der befragten GWA Agenturen, die in dieser Branche Kunden haben = Wachstumspotenzial für die Werbebranche = Bereitschaft, bei Werbekampagnen innovative Methoden und Tools zu verwenden = Anteil internationaler Projekte / Kampagnen = Wettbewerbsdruck zwischen den Werbeagenturen Automobil Banken / Fin. / Vers. Nahrungs- und Genussmittel Pharma / Health Care Sonstige Verbrauchsgüter 79% 82% 69% 57% 51% 85% 35% 72% 31% 70% 29% 54% 66% 31% 41% 26% 48% 25% 39% 13% 49% 91% Einzelhandel Telekommunikation Elektroindustrie Energiewirtschaft Touristik 53% 54% 44% 93% 43% 100% 76% 58% 33% 22% 71% 53% 24% 41% 81% 70% 63% 23% 41% 21% 50% Page 18

19 Automotive Branchenüberblick Top Kunden Ø Anteil am Gesamtumsatz 24% Branchenaktivität der GWA Agenturen 79% 79% Wie hoch schätzen Sie das zukünftige Wachstumspotenzial für die Werbebranche? 10% 25% 64% 1% Wachstumspotenzial Wettbewerbsdruck Wie hoch schätzen Sie den Wettbewerbsdruck innerhalb der Werbebranche ein? 85% 35% Wie hoch schätzen Sie die aktuelle Bereitschaft ein, bei Werbekampagnen innovative Tools und Methoden zu nutzen? 56% 29% 15% 31% 59% 9% 41% 91% Innovationsfreude Ø Anteil internationaler Projekte / Kampagnen 41% Wichtigste Arbeitsbereiche: 1. Klassische Werbung 2. Neue Medien / Multimedia / Online-Marketing / E-Commerce 3. Umfassende Kommunikationskonzepte für Einzelmarken Page 19 4 November 2015 GWA Herbstmonitor 2015

20 Banken / Finanzdienstleister / Versicherungen Branchenüberblick Top Kunden Ø Anteil am Gesamtumsatz 10% Branchenaktivität der GWA Agenturen 82% 82% Wie hoch schätzen Sie das zukünftige Wachstumspotenzial für die Werbebranche? 6% 25% 65% 4% Wachstumspotenzial Wettbewerbsdruck Wie hoch schätzen Sie den Wettbewerbsdruck innerhalb der Werbebranche ein? 72% 31% Wie hoch schätzen Sie die aktuelle Bereitschaft ein, bei Werbekampagnen innovative Tools und Methoden zu nutzen? 21% 51% 28% 26% 48% 10% 38% 36% 14% 3% Innovationsgrad Ø Anteil internationaler Projekte / Kampagnen 26% Wichtigste Arbeitsbereiche: 1. Klassische Werbung 2. Neue Medien / Multimedia / Online-Marketing / E-Commerce 3. Markenführung / Branding Page 20 4 November 2015 GWA Herbstmonitor 2015

21 Nahrungs- und Genussmittel Branchenüberblick Top Kunden Wettbewerbsdruck Wie hoch schätzen Sie den Wettbewerbsdruck innerhalb der Werbebranche ein? Ø Anteil am Gesamtumsatz 17% Branchenaktivität der GWA Agenturen 69% 70% 69% 29% Wie hoch schätzen Sie das zukünftige Wachstumspotenzial für die Werbebranche? 29% 49% 22% Wachstumspotenzial Wie hoch schätzen Sie die aktuelle Bereitschaft ein, bei Werbekampagnen innovative Tools und Methoden zu nutzen? 35% 35% 30% 25% 47% 11% 35% 31% 22% Innovationsgrad Ø Anteil internationaler Projekte / Kampagnen 25% Wichtigste Arbeitsbereiche: 1. Klassische Werbung 2. Umfassende Kommunikationskonzepte für Einzelmarken 3. Neue Medien / Multimedia / Online-Marketing / E-Commerce Page 21 4 November 2015 GWA Herbstmonitor 2015

22 Pharma / Health Care Branchenüberblick Top Kunden Ø Anteil am Gesamtumsatz 13% Branchenaktivität der GWA Agenturen 57% Wie hoch schätzen Sie das zukünftige Wachstumspotenzial für die Werbebranche? 18% 35% Wachstumspotenzial Wettbewerbsdruck Wie hoch schätzen Sie den Wettbewerbsdruck innerhalb der Werbebranche ein? 57% 54% Wie hoch schätzen Sie die aktuelle Bereitschaft ein, bei Werbekampagnen innovative Tools und Methoden zu nutzen? 16% 30% 53% 2% 6% 33% 52% 3% 7% 39% Innovationsgrad Ø Anteil internationaler Projekte / Kampagnen Wichtigste Arbeitsbereiche: 1. Klassische Werbung 2. Umfassende Kommunikationskonzepte für Einzelmarken 3. Neue Medien / Multimedia / Online-Marketing / E-Commerce Page 22 4 November 2015 GWA Herbstmonitor 2015

23 Sonstige Verbrauchsgüter Branchenüberblick Top Kunden Ø Anteil am Gesamtumsatz 9% Branchenaktivität der GWA Agenturen 51% Wie hoch schätzen Sie das zukünftige Wachstumspotenzial für die Werbebranche? 7% 24% 69% Wachstumspotenzial Wettbewerbsdruck Wie hoch schätzen Sie den Wettbewerbsdruck innerhalb der Werbebranche ein? 66% 51% 31% Wie hoch schätzen Sie die aktuelle Bereitschaft ein, bei Werbekampagnen innovative Tools und Methoden zu nutzen? 27% 39% 29% 5% 13% 8% 41% 44% 7% 49% Innovationsgrad Ø Anteil internationaler Projekte / Kampagnen 13% Wichtigste Arbeitsbereiche: 1. Klassische Werbung 2. Neue Medien / Multimedia / Online-Marketing / E-Commerce 3. Umfassende Kommunikationskonzepte für Einzelmarken Page 23 4 November 2015 GWA Herbstmonitor 2015

24 Einzelhandel Branchenüberblick Top Kunden Ø Anteil am Gesamtumsatz 13% Branchenaktivität der GWA Agenturen 53% Wie hoch schätzen Sie das zukünftige Wachstumspotenzial für die Werbebranche? 30% 13% 44% 12% Wachstumspotenzial Wettbewerbsdruck Wie hoch schätzen Sie den Wettbewerbsdruck innerhalb der Werbebranche ein? 93% 53% 43% Wie hoch schätzen Sie die aktuelle Bereitschaft ein, bei Werbekampagnen innovative Tools und Methoden zu nutzen? 59% 34% 7% 24% 4% 42% 8% Innovationsgrad Ø Anteil internationaler Projekte / Kampagnen 24% Wichtigste Arbeitsbereiche: 1. Klassische Werbung 2. Neue Medien / Multimedia / Online-Marketing / E-Commerce 3. Verkaufsförderung Page 24 4 November 2015 GWA Herbstmonitor 2015

25 Telekommunikation Branchenüberblick Top Kunden Ø Anteil am Gesamtumsatz 10% Branchenaktivität der GWA Agenturen 54% Wie hoch schätzen Sie das zukünftige Wachstumspotenzial für die Werbebranche? 12% 64% 24% Wachstumspotenzial Wettbewerbsdruck Wie hoch schätzen Sie den Wettbewerbsdruck innerhalb der Werbebranche ein? 100% 54% 76% Wie hoch schätzen Sie die aktuelle Bereitschaft ein, bei Werbekampagnen innovative Tools und Methoden zu nutzen? 81% 19% 59% 23% 19% 41% 81% Innovationsgrad Ø Anteil internationaler Projekte / Kampagnen 41% Wichtigste Arbeitsbereiche: 1. Klassische Werbung 2. Neue Medien / Multimedia / Online-Marketing / E-Commerce 3. Umfassende Kommunikationskonzepte für Einzelmarken Page 25 4 November 2015 GWA Herbstmonitor 2015

26 Elektroindustrie Branchenüberblick Top Kunden Ø Anteil am Gesamtumsatz 14% Branchenaktivität der GWA Agenturen 44% Wie hoch schätzen Sie das zukünftige Wachstumspotenzial für die Werbebranche? 11% 22% 51% 17% Wachstumspotenzial Wettbewerbsdruck Wie hoch schätzen Sie den Wettbewerbsdruck innerhalb der Werbebranche ein? 58% 44% 33% Wie hoch schätzen Sie die aktuelle Bereitschaft ein, bei Werbekampagnen innovative Tools und Methoden zu nutzen? 15% 43% 36% 6% 8% 55% 35% 3% 0% 70% 63% Innovationsgrad Ø Anteil internationaler Projekte / Kampagnen 70% Wichtigste Arbeitsbereiche: 1. Klassische Werbung 2. Neue Medien / Multimedia / Online-Marketing / E-Commerce 3. Umfassende Kommunikationskonzepte für Unternehmen Page 26 4 November 2015 GWA Herbstmonitor 2015

27 Energiewirtschaft Branchenüberblick Top Kunden Ø Anteil am Gesamtumsatz 6% Branchenaktivität der GWA Agenturen Wie hoch schätzen Sie das zukünftige Wachstumspotenzial für die Werbebranche? 1% 21% 64% 14% Wachstumspotenzial Wettbewerbsdruck Wie hoch schätzen Sie den Wettbewerbsdruck innerhalb der Werbebranche ein? 22% Wie hoch schätzen Sie die aktuelle Bereitschaft ein, bei Werbekampagnen innovative Tools und Methoden zu nutzen? 9% 37% 54% 23% 41% 6% 35% 38% 21% 0% Innovationsgrad Ø Anteil internationaler Projekte / Kampagnen 23% Wichtigste Arbeitsbereiche: 1. Klassische Werbung 2. Neue Medien / Multimedia / Online-Marketing / E-Commerce 3. Markenführung / Branding Page 27 4 November 2015 GWA Herbstmonitor 2015

28 Touristik Branchenüberblick Top Kunden Ø Anteil am Gesamtumsatz 6% Branchenaktivität der GWA Agenturen Wie hoch schätzen Sie das zukünftige Wachstumspotenzial für die Werbebranche? 22% 31% 36% 10% Wachstumspotenzial Wettbewerbsdruck Wie hoch schätzen Sie den Wettbewerbsdruck innerhalb der Werbebranche ein? 71% 53% Wie hoch schätzen Sie die aktuelle Bereitschaft ein, bei Werbekampagnen innovative Tools und Methoden zu nutzen? 11% 60% 29% 21% 51% 16% 35% 48% 1% Innovationsgrad Ø Anteil internationaler Projekte / Kampagnen 21% Wichtigste Arbeitsbereiche: 1. Klassische Werbung 2. Neue Medien / Multimedia / Online-Marketing / E-Commerce 3. Umfassende Kommunikationskonzepte für Unternehmen Page 28 4 November 2015 GWA Herbstmonitor 2015

30 Die Automobilindustrie im Wandel Die bedeutendsten Entwicklungen im Zeitverlauf Konzentration auf das Produkt Veränderung Kunden fordern Service Kundenfokus Design & Funktionalität Lean Entwicklung Lean Produktion Kundenerfahrung Loyalität Mobilitätsdienstleistungen Page 30

31 Automotive Retail der Zukunft Entwicklung von einer konventionellen Bricks-and-Mortar Industrie hin zu Kundenorientierung und Omni-Channel Markenführung Fünf Pfeiler des Paradigmenwechsels Wandel von einem produktgetriebenen zu einem kundenorientierten Ansatz Mobilitätsdienstleistungen auf Basis von Wertversprechen anstelle des Fahrzeugbesitzes Omni- Channel Markenführung 5 1 Vertrauen im gesamten Kundenlebenszyklus 2 Kundenindividuelle Werteversprechen Schaffung eines holistischen kanalübergreifenden Markenerlebnisses Neugestaltung der Vertriebsnetze 4 3 Schaffung einer fesselnden digitalen Erfahrung Page 31

32 Bedeutung für die Werbebranche Der künftige Paradigmenwechsel in der Automobilindustrie wird sich auch auf die deutsche Werbebranche auswirken und die Agenturen herausfordern Paradigmenwechsel Sicherstellen von Vertrauen und Bewältigen von Komplexität im gesamten Kundenlebenszyklus zur Sicherung der Kundenbindung Überdenken der Wertversprechen, um verändernden Mobilitäts-Präferenzen der Kunden und wachsendem Wettbewerb durch neue Player gerecht zu werden Schaffung einer fesselnden digitalen Erfahrung und Nutzung von Customer Analytics, um Chancen und Risiken proaktiv zu adressieren Neugestaltung der Vertriebsnetze, um Flexibilität zu verbessern und relevante Kundenkontaktpunkte zu erhöhen Implementierung einer Omni-Channel Strategie, um ein holistisches Markenerlebnis zu ermöglichen Bedeutung für die Werbebranche Fokus auf Kundenorientierung Change Agent und Vorreiter für die uneingeschränkte Kundenorientierung werden ( Erziehungsauftrag der Agenturen) Neue Markenstrategien und Kommunikationsinhalte ohne Produktfokus Entstehung neuer Werteversprechen Brücke von Marketing & Kommunikation zu Forschung & Entwicklung schlagen Schnittstellenfunktion zur Vernetzung integrierender Service-Eco-Systeme Veränderung der Kommunikationsinhalte von Produkt zu Mobilitätsservices Ökologisch nachhaltige Werbung gewinnt an Bedeutung Verbesserung der digitalen Erfahrung Zusammenarbeit mit Media Agenturen zur Ermöglichung einer voll integrierten Customer Journey auf Basis der Kundenbedürfnisse Analyse von Kundenpräferenzen und optimale Nutzung von Big Data Entwicklung von digitalen und integrierten Kampagnen (online, mobile, social) Neue Kanäle zum Erreichen der Endkunden Entwicklung neuer Vertriebswege und innovativer Formate (Dialog im Fokus) Übergreifendes Customer Journey und Customer Experience Management Design und Implementierung integrierter CRM-Strategien Bedürfnisorientierte Optimierung des Kanal-Mix (physisch vs. digital) Entwicklung eines holistischen Kundenerlebnisses Entwicklung kreativer und innovativer Möglichkeiten zum Erleben der Marke Verknüpfung aller Touchpoints, um Interaktionsfläche zu schaffen Lösungen für 1:1 Kommunikation mit situativen und relevanten Informationen Strategische Partnerschaften zur Steigerung des Markenwertes (z.b. Google) Page 32

33 Leading Practice: Die Umparken im Kopf Kampagne von Opel #Umparkenimkopf hat die Vorurteile einer ganzen Nation umgekehrt und das Comeback einer tot geglaubten Marke ermöglicht Ausgangssituation Die Marke Opel stieß auf Desinteresse & Ablehnung, sie galt als unmodern Negative Unternehmensnachrichten (z.b. drohende Insolvenz) verstärkten die Abwärtsspirale von Imagewerten und Verkaufszahlen zusätzlich Die Herausforderung bestand darin, ein Comeback aus der allgemeinen Ablehnung und einen Marken-Turnaround von Opel voranzutreiben Strategie Vorurteile offensiv thematisieren Nicht gleich über Opel reden und damit nationale Neugier kreieren Mut zur Ehrlichkeit demonstrieren Sozialen Diskurs initiieren Ergebnisse Die Mauer bröckelt: Opel fährt aus der Wahrnehmungskrise Die Stimmung dreht sich: Opel steht wieder für Zuversicht Mehr als Werbung: Umparken im Kopf regt einen gesellschaftlichen Diskurs an Kommunikation auf der Gewinnerstraße: Opel mit Spitzenwerten in Wahrnehmung und Effizienz Umparken im Autohaus: Opel gewinnt wieder Marktanteile Steigerung der Image-Items Begehrliche Fahrzeuge: + 52% Besitzwunsch: + 94% Baut coole Fahrzeuge: + 58% Fahrzeug mit guter Qualität: + 47% Turnaround des Brand Momentums: Nach der Kampagne sehen 3x so viele Menschen Opel auf dem Aufwärtsweg Kampagnen-Reichweite: 20,35 Mio. Autofahrer ( 37%) Medienberichte: 51% Persönliche Konversationen: 47% Online Diskussionen: 27% Opel ist die am meisten wahrgenommene Marke 2014 und dabei 4x effizienter als VW (gem. ungestützte Werbeerinnerung, Mrz.-Sept.) Nach Kampagnenstart stieg der Absatz von Opel mehr als doppelt so stark wie der gesamte Markt und zwar um überdurchschnittliche 6,8% im Jahr 2014 Image Mrz Mai Jul Okt 2. Wahrnehmung + 6,8% Absatz Page 33

34 Detail Deck Die Fünf Pfeiler des Paradigmenwechsels in der Automobilindustrie und deren Auswirkungen auf die Werbebranche

35 1 Sicherstellen von Vertrauen und Bewältigen von Komplexität im gesamten Kundenlebenszyklus zur Sicherung der Kundenbindung Wir sind der Auffassung, dass sich Automobilhersteller und Händler auf die Transformation der übergreifenden Kundenerfahrung konzentrieren und sich endgültig zu vertrauenswürdigen Partnern entwickeln müssen. Eine integrierte Strategie der Kundenerfahrung ist der Schlüssel zum Aufbau von Loyalität und Kundenbindung und somit zur Gewinnsteigerung im Sales und Aftersales. Um einen Kunden von einem reinen Käufer zu einem Markenbotschafter zu verwandeln, muss jede Interaktion mit dem Kunden zum Aufbau einer vertrauensvollen Beziehung genutzt werden. Marktindikatoren 72% Konsumenten würden Händler öfter besuchen, wenn diese eine bessere Kaufabwicklung hätten 70% Bausteine der neuen Automotive Retail Agenda Informierte Kunden: Durch die Ausbreitung der mobilen, digitalen und sozialen Medien können Kunden eine Vielzahl von Informationen abrufen von der Fahrzeugleistung über Betriebskosten bis hin zu Erfahrung im After-sales. Daher bedarf es einer personalisierten und relevanten Erfahrung entlang der gesamten Customer Journey. Neue Überlegungen zu Customer Relationship Management (CRM): Die Generierung großer Datenmengen aus den Berührungspunkten mit dem Kunden führt zu neuen Überlegungen im CRM Bereich, wie z.b. bessere Kundenkenntnis und Segmentierung, sowie proaktiver Vertrieb und Service. Auch die Schaffung von Transparenz hinsichtlich der Nutzung persönlicher Daten sowie das Anbieten von opt-out Optionen wird wichtiger. Kunden-Lebenszyklusmanagement: Zur Stärkung der Kundenbindung wird die Kundenerfahrung entlang des Kundenlebenszyklus konsistent gesteuert von der Recherche vor dem Kauf bis hin zum Service und Wiederkauf. Lösungsansätze für Hersteller, Vertriebsgesellschaften und Händler Design der Kundenerfahrung: Design und Implementierung einer Kundenerfahrung, die konsistent zur Markenidentität ist und die über die verschiedenen Berührungspunkte des Kunden Vertrauen schafft. Transformation von Prozessen und Systemen: Transformation von Prozessen und Systemen, die Absatz, Service, Marketing und CRM beeinflussen, um eine nahtlose Kundenerfahrung zu ermöglichen. Veränderungsmanagement und Neuausrichtung von Anreizstrukturen: Befähigung der Mitarbeiter zur Umsetzung der geplanten Kundenerfahrung mit Fokus auf Vertrauensbildung. Fokus auf Schlüsselfaktoren: Start von Programmen zur Bildung von Authentizität, Transparenz und Konsistenz. Werbebranche: Fokus auf Kundenorientierung Das Management der Kundenerfahrung entlang mehrerer Berührungspunkte ist beim Aufbau einer vertrauensvollen Beziehung entscheidend: Erstkontakt Wiederkauf Recherche & Probefahrt Organisationen glauben, dass erhöhte Kundenorientierung ein wichtiger Treiber für Wachstum ist Als Change Agent und Vorreiter die Veränderung der Branche antizipieren und die uneingeschränkte (End-)Kundenorientierung in die Denkweisen integrieren ( Erziehungsauftrag der Agenturen) Neue Markenstrategien und Kommunikationsinhalte das Produkt ist nicht länger im Fokus (z.b. bei TV Spots) Ausschöpfung eines steigenden Beratungsbedarfs hinsichtlich: Entwicklung und Umsetzung neuer Markenstrategien (siehe z.b. Umparken im Kopf Kampagne von Opel) Customer Journey und Customer Experience Management Design und Implementierung von CRM Garantie & Wartung Finanzierung Fahrzeugübergabe Quelle: Car Buyer of the Future, AutoTrader, 2015; The perfect landing: an engaging customer experience, EY, Page 35

36 2 Überdenken der Wertversprechen, um verändernden Mobilitäts- Präferenzen der Kunden und wachsendem Wettbewerb durch neue Player gerecht zu werden Um weiterhin wettbewerbsfähig zu bleiben, müssen Automobilhersteller und Händler Leistungsversprechen abgeben, die Kunden beim Maßschneidern ihrer Mobilitätspakete unterstützen. Dies könnte das Angebot von Auswahlmöglichkeiten beginnend vom einfachen Fahrzeugkauf bis hin zum individuellen Design von Paketen mit Zugang zu mehreren Fahrzeugen und Transportmethoden umfassen. Daher rückt der Fokus weg vom Fahrerlebnis hin zum Markenerlebnis. Darüber hinaus nimmt die Rolle eines integrierten Aftersales Leistungsversprechens anlässlich der stärker werdenden Konkurrenz des freien Reparaturmarktes weiter zu. Marktindikatoren 24% 44% Konsumenten in Deutschland, UK und Russland betrachten Car Sharing als praktikable Alternative zum Fahrzeugbesitz 25% Befragte bezeichneten Fahrzeugbesitz als unwichtig und würden zu alternativen Mobilitätsdienstleistungen wechseln Bausteine der neuen Automotive Retail Agenda Ein Markt für Mobilitätsdienstleistungen: Aufgrund der sich ändernden Mobilitäts-Präferenzen und dem Einstieg neuer Player wie Apple oder Google wird die Automobilindustrie neue Leistungsversprechen einschließlich Mobilitätsdienstleistungen schaffen und einen serviceorientierten Ansatz des Fahrzeughandels verfolgen müssen. Fahrzeuge mit alternativen Antrieben attraktiv machen: Das sich wandelnde regulatorische Umfeld sowie das erhöhte Kundenbewusstsein für saubere Energien hat Interesse geweckt, aber eine umfangreiche Umsetzung erfordert eine bessere Ausstattung des Einzelhändlernetzes mit Fähigkeiten und Tools. Sales und Aftersales Mitarbeiter müssen geschult werden. Stärkere Konkurrenz im Aftersales Markt: Regulatorische Anforderungen im Aftersales führen zu Neueintritten in den Markt, wodurch Fahrzeugbesitzer mehr Auswahl bei Service und Reparatur haben. Lösungsansätze für Hersteller, Vertriebsgesellschaften und Händler Umgestaltung von Dienstleistungen, Portfolien und Prozessen: Einführung und Entwicklung von Tools zur Schaffung von maßgefertigten Mobilitätslösungen und integrierten Service Paketen. Identifizierung neuer Geschäftsmodelle: Hersteller und Händler müssen mit Teilnehmern des Aftersales Marktes zusammenarbeiten, um zusätzliche Services zu schaffen, durch die Kunden differenziert, angezogen und gebunden werden. Management des Mangels an Mitarbeiter-Fähigkeiten: Einführung spezieller Schulungen für Vertriebs- und Service- Personal sowie Performance Monitoring. Neue Einnahmequellen: Händler müssen die profitablen Finanzierungs- und Versicherungsumsätze aufstocken. Werbebranche: Entstehung neuer Werteversprechen Neue Denkanstöße aus Kundensicht geben und so auch eine Brücke von Marketing und Kommunikation zu Forschung und Entwicklung schlagen (z.b. veränderte Kundenbedürfnisse in Systemen, Technologie und Elektronik umsetzen) Schnittstellenfunktion zur Entwicklung und Vernetzung integrierender Service-Eco-Systeme Fokus von Hardware auf Software (siehe z.b. Google, Tesla) Ausschöpfung eines steigenden Beratungsbedarfs hinsichtlich: Entwicklung und Vermarktung neuer Werteversprechen mit integrierten Produkten und Services schnellere Implementierungszyklen zur Steigerung der Kundenloyalität Veränderung der Kommunikationsinhalte mit Fokus auf Mobilitätsservices anstelle von einzelnen Fahrzeugen Ökologisch nachhaltige Werbung gewinnt insbesondere für emobilität an Bedeutung (z.b. für Submarken wie BMW i) Kunden spezifizieren Mobilitäts- Präferenzen Optimierte Mobilitätspakete Zugang zu mehreren Fahrzeugen Quelle: Multi-channel distribution key success factors for automotive dealerships and captives, EY, Page 36

37 3 Schaffung einer fesselnden digitalen Erfahrung und Nutzung von Customer Analytics, um Chancen und Risiken proaktiv zu adressieren Während Kunden derzeit den Fahrzeugkauf vor Ort bevorzugen, ist ein großer Teil der Kaufabwicklung bereits digital. Wir glauben, dass Online-Kauf künftig an Bedeutung gewinnen wird und Kunden durch eine fesselnde digitale Erfahrung ermutigt werden sollten. Die Bildung einer ganzheitlichen Social Media und Digital Strategie ist aus diesem Grund zu einer Notwendigkeit geworden. Darüber hinaus ist die effiziente Nutzung von Customer Analytics zur Verbesserung der operativen Leistungsfähigkeit im Vertrieb, Marketing und Kundenservice von entscheidender Bedeutung. Marktindikatoren 10 Durchschnittlich verbrachte Stunden von Automobilkunden im Internet bei der Informationssuche und der Entscheidung über Ort und Zeit des Kaufs Käufer, die eine Finanzierung ihres Autokaufs online durchführen würden Bausteine der neuen Automotive Retail Agenda Verbesserte Kundenerfahrung: Digitale und soziale Medien ermöglichen die Erfassung der Konsumneigung, wodurch die Kundenbetreuung sowie Service Strategie beeinflusst und höhere Kundenzufriedenheit erreicht werden kann. Bessere Leistungen durch Customer Analytics: Die große Menge der durch Inter-aktionen mit dem Kunden generierten Daten werden analysiert, um alle Facetten der Retail Organisation zu beeinflussen, von der Identifizierung relevanter Berührungs-punkte mit dem Kunden über Marketing Kampagnen bis hin zu Absatzprognosen. Lösungsansätze für Hersteller, Vertriebsgesellschaften und Händler Ziele definieren: Identifizierung von Zielen für jede Aktivität bei der Implementierung der digitalen Strategie. Überprüfung der Verkaufsprozesse: Durchführung einer ganzheitlichen Überprüfung der derzeitigen Prozesse und der organisatorischen Struktur, um Hauptquellen von wichtigen Informationen und Einsatzgebiete zu identifizieren. Identifizierung von Kunden Engagement KPIs zur Messung der Leistung: Entwicklung von KPIs zur Bewertung von Digital und Social Media Kampagnen. Werbebranche: Verbesserung der digitalen Erfahrung Strategische und operative Zusammenarbeit mit Media Agenturen zur Ermöglichung einer voll integrierten Customer Journey auf Basis von Kundenpräferenzen Anstoß von Denkprozessen zur Schaffung von Vertrauen und Abbau von Kundenbarrieren und bedenken bezüglich Datensicherheit etc. Ausschöpfung eines steigenden Beratungsbedarfs hinsichtlich: Analyse und Korrelation von Kundenpräferenzen durch optimale Nutzung von Big Data Entwicklung und Umsetzung von digitalen, integrierten Kampagnen (online, mobile, social) Fokus auf Social Media Marketing und Governance Konsumenten führen vor dem Kauf eines Autos mehr Online Recherche durch als bei jedem anderen Produkt. Bevorzugung von Offline-Kauf Prozent Autos Lebensmittel und Getränke Gesundheitsvorsorge Unterhaltungselektronik Hausratsversicherungen Kredite Telefon oder Mobilfunkverträge Krankenversicherungen Bevorzugung von Online-Kauf Größe der Blase = Verbrachte Zeit bei Online Recherche Prozent Quelle: Changing lanes, EY, 2015; Multi-channel distribution key success factors for automotive dealerships and captives, EY, 2014 Page 37

38 4 Neugestaltung der Vertriebsnetze, um Flexibilität zu verbessern und relevante Kundenkontaktpunkte zu erhöhen Obwohl die Händler selbst weiterhin eine bedeutende Rolle für die Bildung von persönlichem Kontakt und Kundenbeziehungen spielen werden, glauben wir, dass diese ihre Infrastruktur neu gestalten müssen, um Flexibilität und Zugänglichkeit zu verbessern. Konsumentenpräferenzen erfordern die Entwicklung eines marktspezifischen Mixs aus physischer und digitaler Präsenz sowie neue Vertriebsmodelle. Die neuen Vertriebsmodelle werden es der Industrie ermöglichen, in noch engeren Kontakt mit den Kunden zu treten und diesen spezifische Dienstleistungen und Ad-Hoc Produkterfahrungen anzubieten. Marktindikatoren 80% Kunden nutzen unterschiedliche Mittel und Geräte bei der Recherche vor dem Autokauf 52% Kunden von Neuwagen und Gebrauchtwagen besuchen die Internetseite des Händlers beim Kauf Bausteine der neuen Automotive Retail Agenda Rationalisierte Händlernetzwerke: Um profitabel zu bleiben, ist es notwendig, traditionelle Händlernetzwerke zu verkleinern und Investitionen auf die Reorganisierung der Grundfläche zu lenken, um die digitale Erfahrung zu ergänzen. Die höchste Expansion wird in neuen Märkten und Wachstumsmärkten erwartet, in denen die Reichweite des Netzwerks noch wichtig ist. Höhere Flexibilität durch neue Formate: Neue Verkaufsstrategien wie Direktverkauf, mobile Geschäfte, Testfahrzentren, Boutiquen, Großhändler außerhalb von Stadtzentren und Onlineplattformen werden an Bedeutung gewinnen. Einfluss auf Händler-Infrastruktur: Die neuen Modelle werden alle Facetten der Händler-Infrastruktur in Bezug auf reduziertes Verkaufspersonal, neue Rollen, Immobilien, flexible CRM Systeme und den richtigen Mix aus physischer und virtueller Erfahrung beeinflussen. Lösungsansätze für Hersteller, Vertriebsgesellschaften und Händler Identifizierung und Einführung neuer Vertriebsformate: Identifizierung, Gestaltung und Einführung innovativer Vertriebsformate, die zu spezifischen Märkten und Kunden passen. Investition in neue Verkaufsorte, um Zugang zu weiteren Kunden zu ermöglichen. Physische und virtuelle Erfahrung: Entwicklung eines marktspezifischen Mixs aus physischer und digitaler Präsenz zur Reflektion von Marke, individueller Modelle und Kundenerwartungen. Werbebranche: Neue Kanäle zum Erreichen der Endkunden Ausschöpfung eines steigenden Beratungsbedarfs hinsichtlich: Entwicklung und Implementierung neuer Vertriebswege und innovativer Formate (z.b. Online Plattform, eretail / Direct Sales, Kundendialog im Fokus) Customer Journey und Customer Experience Management (hersteller- und händlerübergreifend) Entwicklung integrierter CRM-Strategien zur Steigerung des Kundennutzens Optimierung des Kanal-Mix entsprechend der Kundenbedürfnisse (physisch vs. digital) Zielgerichtetes Marketing durch neue Vertriebs- sowie CRM-Strategie Nutzung innovativer Formate Direkt Verkauf Integrierte CRM- Strategie Quelle: Car Buyer of the Future, AutoTrader, 2015; Changing lanes, EY, 2015; Multi-channel distribution key success factors for automotive dealerships and captives, EY, 2014 Page 38

39 5 Implementierung einer Omni-Channel Strategie, um ein holistisches Markenerlebnis zu ermöglichen Derzeit interagieren Automobilhersteller und Händler über einen Multi-Channel Ansatz mit dem Kunden, wodurch die Informationssammlung über verschiedene Quellen und Wege ermöglicht wird. Allerdings ermöglichen diese Kanäle oft nur eine unzusammenhängende Kundenerfahrung. Kunden fordern die Freiheit und Flexibilität, sich zwischen mehreren Informationsquellen hin und her zu bewegen und eine einheitliche Markenerfahrung über alle Kanäle zu erhalten. Händler müssen eine Omni-Channel Strategie verfolgen, um eine nahtlos ineinandergreifende Kundenerfahrung auf jeder Ebene des Kundenlebenszyklus zu ermöglichen. Marktindikatoren 31% Vorstandsmitglieder betrachten die Schaffung einer nahtlosen digitalen/ in-store Erfahrung und die Beeinflussung der Entscheidung durch Online Ressourcen als entscheidend beim Gewinn neuer und bestehender Kunden. 88% Befragte sagen, dass sie sich nicht länger auf Wachstum in den traditionellen Vertriebskanälen verlassen. Bausteine der neuen Automotive Retail Agenda Nahtlose Kundenerfahrung: Automobilhändler ermöglichen eine nahtlose und konsistente Kundenerfahrung über stationäre, mobile und virtuelle Vertriebs- und Kommunikationskanäle hinweg. Aktives Management aller Kommunikationskanäle: Automobilhersteller, Vertriebsgesellschaften und Händler besitzen ein integriertes CRM System, das Zugang zu ganzheitlichen Daten und Kundeninformationen für alle Mitarbeiter auf jeder Ebene der Customer Journey ermöglicht. Lösungsansätze für Hersteller, Vertriebsgesellschaften und Händler Beurteilung der technologischen Bereitschaft: Analyse technologischer Anforderungen und Definion des künftigen Technologieumfelds im Vertrieb. Zusammenarbeit: Partnerschaften mit Dienstleistern, Vermarktern, usw. werden dabei helfen, die Markenwahrnehmung durch den Kunden zu beeinflussen. Omni-Channel als strategische Priorität: Einführung einer Omni-Channel Strategie für einen nachhaltigen und langfristigen Erfolg aller Parteien. Personalisierung: Bereitstellung von personalisierten Inhalten und Interaktivität basierend auf den Präferenzen der Kunden. Werbebranche: Entwicklung eines holistischen Kundenerlebnisses Entwicklung kreativer, innovativer Möglichkeiten zum Erleben der Marke (z.b. Out-of-Home Marketing und Events im Fokus) durch Verknüpfung aller Touchpoints eine Interaktionsfläche schaffen Den Weg für strategische Partnerschaften zur Steigerung des Markenwertes ebnen (z.b. mit neuen bedeutenden Playern wie Google oder Apple) Ausschöpfung eines steigenden Beratungsbedarfs hinsichtlich: Entwicklung und Umsetzung von integrierten Omni-Channel-Strategien Lösungen für 1:1 Kundenkommunikation mit situativen, individuellen und relevanten Informationen Befähigung der Händler mit entsprechendem Know-How und Aktualität Zielgerichtetes Marketing durch neue Vertriebs- sowie CRM-Strategie Das Erbe Single Channel Die Realität Multi-Channel Das Bestreben Cross-Channel Die Lösung Omni-Channel Quelle: Changing lanes, EY, 2015; How to copilot the multi-channel journey, EY, 2015; Re-engineering the supply chain for the omni-channel of tomorrow, EY, 2015 Page 39