Arbeitszeitflexibilisierung für Betriebe oder Zeitsouveränität für Beschäftigte. Fair statt Prekär

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1 Arbeitszeitflexibilisierung für Betriebe oder Zeitsouveränität für Beschäftigte

2 Einführung In den Betrieben werden wir mit dem Thema auf eine irritierende Art und Weise konfrontiert: Die Menschen arbeiten länger, als sie eigentlich müssen. Sie unterlaufen von sich aus die Gesetzte zur Arbeitszeit, die zu ihrem Schutz geschaffen wurden. Wir sind mit einem scheinbar paradoxem Verhalten konfrontiert: Je weniger der Arbeitgeber die Arbeitszeit kontrolliert, desto länger arbeiten die Menschen.

3 Das ist nicht die einzige Irritation: Die Menschen kommen zur Arbeit, selbst dann wenn sie krank sind. Auch hierbei unterlaufen sie von sich aus die Gesetze, die zu ihrem Schutz geschaffen wurden. Auch wenn sie erkannt haben, dass überbordende Arbeitszeiten ihre Gesundheit gefährdet, ändern sie nicht ihr Verhalten. Auch hier ein scheinbar paradoxes Verhalten: Die Menschen wissen was gut für sie ist und tun dennoch das Gegenteil davon. Damit drängen sich die folgenden Fragen auf Aus welchem Grund verhalten sich die Menschen so, wie sie sich verhalten? Was treibt sie an? Durch was geraten sie unter Druck?

4 These zu Beginn Das Verhalten erklärt sich nur vor dem Hintergrund eines Paradigmenwechsels in der Organisation der Arbeit: Ein Steuerungssystem, dass im wesentlichen auf Befehl und Gehorsam beruhte, auf command and control wurde abgelöst durch ein System der indirekten Steuerung in dem die Menschen autonom auf die ihnen gesetzten Rahmenbedingungen reagieren müssen. Das ändert grundlegend die Bedingungen, unter denen die Menschen arbeiten müssen das verändert nachhaltig den eigenen Willen im Verhältnis zur Organisation und das verändert entscheidend die Voraussetzung für die Arbeit von Betriebs- und Personalräten.

5 Die Dimension der Veränderung Traditionelle Merkmale des Arbeitnehmers (so wie sie sich nach wie vor im Arbeitsrecht widerspiegeln) Er ist nicht selbständig, sondern weisungsgebunden. Er wird diszipliniert und soll fleißig sein. Er wird motiviert mit Lob und Belohnung. Er hat (fremdbestimmte) Spielräume, in denen er eigenverantwortlich Entscheidungen treffen muss. Dies ist das System der direkten Steuerung! (command-and-control)

6 Indirekte Steuerung: Um was geht es im Kern? Das Beweisthema der neuen Managementmethoden besteht darin, die Leistungsdynamik eines selbständigen Unternehmers In ein abhängiges Beschäftigungsverhältnis zu importieren. Der damit verbundene Gewinn an Autonomie ist grundsätzlich gut! Aber: Damit werden auch die Merkwürdigkeiten der Leistungsdynamik eines Selbständigen übertragen!

7 Ursachen für die Leistungsdynamik eines selbständigen Unternehmers Er wird nicht durch Lob und Belohnung motiviert, sondern durch den eigenen unternehmerischen Erfolg. Er wird nicht durch Androhung von Sanktionen (Strafen) diszipliniert, sondern ihm droht der eigene Misserfolg: er trägt das unternehmerische Risiko. Seine Selbständigkeit liegt nicht in seinen Spielräumen, sondern darin, dass er selbst entscheiden kann und zusehen muss, wie er zurechtkommt. Er ist nicht weisungsgebunden, sondern selbständig.

8 Merkwürdigkeiten der Leistungsdynamik eines selbständigen Existenzgründers Er schuftet auch, wenn er wenig oder gar nichts verdient. Er hat oft nur wenig Handlungs- und Entscheidungsspielraum Er hat einen unsicheren Arbeitsplatz. Er arbeitet im Zweifel rund um die Uhr. Er nimmt im Zweifel keine Rücksicht auf seine Gesundheit! Aber: Er ist nicht weisungsgebunden, sondern selbständig.

9 Wie überträgt man die Leistungsdynamik auf abhängig Beschäftigte? Durch Übertragung unternehmerischer Aufgaben auf Arbeitnehmer! Beispiele: Führung durch Ziele ( management by objectives ) Desinvestmentdrohung (Schließung von Abteilungen, Verlagerung von Standorten) Rankings und Benchmarks Controlling: Umkehrung der Controllingrichtung Aktivitäten-Controlling (?) Damit tritt an die Stelle von Belohnung und Strafe das Verhältnis von Erfolg und Misserfolg. Der Mensch im Unternehmen kann sich unter den Bedingungen der indirekten Steuerung nicht mehr mit seiner Leistung rechtfertigen! Was zählt ist nur Erfolg oder Misserfolg!

10 Die neue Rolle der Beschäftigten Kennzeichen: Eine neue Doppelrolle der Beschäftigten! Nach wie vor muss die fachliche Arbeit gemacht werden. Aber jetzt muss gleichzeitig darauf geachtet werden, dass sich die eigene Arbeit für das Unternehmen rentiert.

11 Wie wird die indirekte Steuerung vom einzelnen erlebt? Die Folgen werden deutlich an zwei Extremen: High sein von der indirekten Steuerung Down sein von der indirekten Steuerung Irritierende Feststellung: Begeisterung für die eigene Arbeit kann genauso zu Rücksichtslosigkeit sich selbst gegenüber führen, wie panische Angst vor dem Versagen.

12 Neue mögliche psychische Belastungen Konflikt zwischen fachlichem und unternehmerischem Gewissen Innere Zerrissenheit: Konflikte, die ich früher mit jemand anderem hatte, habe ich nun mit mir selbst Ich erlebe mich als selber schuld am zunehmenden Leistungsdruck Gruppendruck: Gefühl von Vereinzelung und individuellem Versagen

13 62% cogito Institut - Fragebogen ver.di "faire Arbeit" in Sparkassen Ich leide berufsbedingt unter Einschlafschwierigkeiten oder wache früh auf. Stichprobe Vertrieb, Mitarbeiter, die über Ziele gesteuert werden 24% 14% trifft voll zu - trifft oft zu trifft manchmal zu trifft selten zu -trifft gar nicht zu

14 48% cogito Institut - Fragebogen ver.di "faire Arbeit" in Sparkassen Leiden Sie berufsbedingt unter Einschlafschwierigkeiten oder wachen früh auf? Sichprobe alle -MitarbeiterInnen, die angeben, das Druck ausgeübt wird, wenn sie ihre Ziele nicht schaffen 20% 32% trifft voll zu - trifft oft zu trifft manchmal zu trifft selten zu -trifft gar nicht zu

15 35% cogito Institut - Fragebogen ver.di "faire Arbeit" in Sparkassen Ich befürchte, dass bei weiter steigenden Anforderungen meine Gesundheit Schaden nimmt. Stichprobe nur Vertrieb 20% 45% trifft voll zu - trifft oft zu trifft manchmal zu trifft selten zu -trifft gar nicht zu

16 Das Hauptproblem Es entsteht eine Interessierte Selbstgefährdung bei der Arbeit (in der Freizeit gab es das schon immer)

17 Schlussfolgerungen I: statt Arbeitszeitflexibilisierung oder Zeitsouveränität für Beschäftigte führt die Dynamik der indirekten Steuerung zur Arbeitszeitflexibilisierung durch Zeitsouveränität für Beschäftigte aber: mehr Selbständigkeit für Arbeitnehmer ist gut. Indirekte Steuerung ist ein Fortschritt... - Weg von command and control!! führt aber zu Nachteilen auf Arbeitnehmerseite (z.b. höherer Leistungsdruck, höhere psychische Belastungen, Übergriff der Arbeit auf die Freizeit) Größter Nachteil: Wir wissen (noch) nicht hinreichend, was wir gegen diese Nachteile tun können.

18 Schlussfolgerungen II Betriebsräte laufen in eine Falle, wenn sie auf die neuen Probleme mit den alten Methoden reagieren. Größte Gefahr: Bruch zwischen Betriebsräten und denjenigen, deren Interessen die Betriebsräte wahrnehmen wollen. Das Alte besser finden als das Neue, weil man aufs Alte eine Antwort hat

19 Schlussfolgerungen III: Die Probleme lassen sich nicht mehr stellvertretend lösen! Die Menschen müssen selber herausfinden, was gut für sie ist! Aber sie können es nicht alleine ohne Reflexion über die Ursachen ihrer Situation sind sie verloren. Indirekte Steuerung wirkt um so nachhaltiger, desto weniger sie begriffen wird! Wenn die Menschen von sich aus die Regelungen unterlaufen, die zu ihrem Schutz geschaffen wurden, liegt es auf der Hand, dass die Probleme durch Regelungen alleine nicht gelöst werden können. Regelungen müssen beteiligungsorientiert und Prozessorientiert gedacht werden. Zeitsouveränität für Beschäftigte zu verstärken und nicht ausschließlich der Arbeitszeitflexibilisierung unterordnen bedeutet: Einfluss auf die betrieblichen Kennzahlen gewinnen!

20 COGITO. Institut für Autonomieforschung. Berlin.

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