Die Top-Interviews des Jahres 2014

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1 Uwe Höhne Executive Vice President Automotive Vice President Business Intelligence & Big Data Business & IT Dr. Rainer Mehl Die Top-Interviews des Jahres 2014 Die Top-Interviews des Jahres 2014

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3 Vorwort 3 Liebe Leserin, lieber Leser, über gut hundert Jahre wurde die Automobilindustrie von der Weiterentwicklung des Ingenieurwissens angetrieben. Sei es die Erfindung und Optimierung des Verbrennungsmotors oder die aktuelle Entstehung immer leistungsfähigerer Elektromotoren: Die besten Ingenieure und Entwickler gaben für die Automobilindustrie den Ton an. In den kommenden Jahren, so scheint es, werden Daten das Öl sein, das die Automobilindustrie antreibt. Echte Differenzierung entsteht zunehmend durch Interpretation und Nutzung der in Terabytes gemessenen Datenmengen. Sie ermöglichen unter anderem die Optimierung von Produktions- und Logistikabläufen, die Validierung von Nutzungsverhalten, exaktere Absatzprognosen, ein individuelles Kundenverständnis, den Quantensprung im Aftersales mit vorausschauender Wartung, Fähigkeiten des autonomen Fahrens sowie das frühzeitige Erkennen von Trends durch Social-Media-Monitoring. Generell wird die gegenwärtige Entwicklung in der Branche als der größte Umbruch seit dem Übergang von der Pferdekutsche zum motorisierten Fahrzeug betrachtet. Die Forschungsetats der Hersteller und Zulieferer steigen kontinuierlich. Konkret geht es um: Connectivity als Verbindung des individuellen Autos mit dem individuellen Smartphone aber auch mit den Sensoren anderer Fahrzeuge oder der Straßeninfrastruktur Alternative Antriebe, vor allem um den Ausstoß an Kohlendioxid auf die bis 2020/2021 geforderten 95 Gramm CO 2 zu reduzieren Industrie 4.0 bzw. das Internet der Dinge mit der Vernetzung von Maschinen und Systemen, durch die sich Produktionsabläufe und Materialversorgung ändern Antworten auf den Werte- oder Mentalitätswandel, der die Mobilität gegenüber dem Fahrzeugbesitz in den Vordergrund stellt Für alle Themen spielt die IT eine wesentliche Rolle. Zunehmend kristallisieren sich zwei Aufgaben heraus, die unterschiedlicher nicht sein können: zum einen die möglichst effiziente Erbringung von Standardleistungen, durch die signifikante Einsparungen im IT-Budget erzielbar sind. Zum Zweiten der Einsatz der eingesparten Mittel für zukunftsfähige Lösungen wie Connectivity und die Digitalisierung des Vertriebs. In den Innovationsfeldern ist dann auch die branchen übergreifende Kooperation zwischen Auto und Hightechindustrie am stärksten ausgeprägt. Neue Technologien und deutlich schnellere Innovationszyklen führen zu neuen Kooperationen, aber auch zur Möglichkeit neuer Player wie zum Beispiel Google und Apple im automobilen Markt. Die Umsätze im Kontext des vernetzten Autos werden aus Expertensicht auf über 100 Milliarden Euro steigen. Der Anspruch der Marktführer der Hightechindustrie und die Relevanz des Marktes verdeutlichen, dass in der digitalisierten Welt Daten das Öl der weiteren Entwicklung sind. Selten war es spannender, die Entwicklung unserer Branche aktiv zu gestalten. Der IT und ihren verantwortlichen Lenkern kommt dabei eine herausgehobene Rolle zu. Die in diesem Buch vereinten, wichtigsten Interviews des Jahres 2014 belegen dies nachdrücklich. Mein Dank geht an alle Interviewpartner, die mit ihrer Bereitschaft zum Dialog dieses Buch erst möglich gemacht haben. Ihr Rainer Mehl

4 INHALT Die Top-Interviews des Jahres 2014 Business Intelligence und Big Data Automotive Umfangreiches Optimierungspotenzial durch Business Intelligence Fotos: Claus Dick, Opel, Audi Illustration: Sabina Vogel Fokusthemen. Forschung und Entwicklung, Produktion, Vertrieb und Marketing, Aftersales

5 Im Interview Die Automobilindustrie im Gespräch mit automotiveit. 12 Michael Gorriz CIO Daimler AG. 12 Gerd Friedrich CIO Robert Bosch GmbH. 18 Christian Ley CIO Brose Michael Daniel Personalchef Brose. 24 Andreas Bunderla CIO Witte Automotive GmbH. 30 Martin Hofmann CIO Volkswagen AG. 36 Klaus-Hardy Mühleck CIO ThyssenKrupp. 42 Thomas Weber Vorstand Entwicklung Daimler AG. 48 Karl-Thomas Neumann Vorstandsvorsitzender Adam Opel AG. 54 Ulrich Hackenberg Vorstand technische Entwicklung Audi AG. 60

6 6 Business Intelligence 2.0 NTT DATA _ Dank Big Data smarter entscheiden Business Intelligence 2.0 Der Begriff Business Intelligence (BI) wurde vor über 30 Jahren populär und bezeichnet einen Oberbegriff für Anwendungen, Infrastruktur und Best Practices, die Zugriff auf und Analyse von Informationen ermöglichen. BI wird hauptsächlich eingesetzt, um die Unternehmensleistung zu erhöhen und operative sowie strategische Entscheidungen zu verbessern. Illustrationen: Sabina Vogel, Sabine Werner

7 NTT DATA Business Intelligence Vor circa sieben Jahren wurde der Begriff Big Data geprägt. Big Data wird meist mit den 3 Vs beschrieben Volume, Velocity und Variety. Das reine Volumen an Daten ist heutzutage enorm, wie am Beispiel von sozialen Netzwerken und den dabei generierten Datenmengen abzulesen ist. Der Aspekt der Geschwindigkeit bezieht sich auf die zeitnahe Verarbeitung der Daten im System. Je schneller, desto besser. Hinzu kommen diverse Datenvariationen. Dabei handelt es sich um strukturierte-, semistrukturierte- und unstrukturierte Daten, die von Unternehmen zu Informationen verarbeitet werden sollen. Vor diesem Hintergrund kann man auch von einer Entwicklung hin zu Business Intelligence 2.0 sprechen: Dieses geht weit über normales Reporting von Daten im Unternehmen hinaus. Es ist proaktiv, echtzeitgetrieben und bringt im Idealfall den Nutzer ohne technische Vorkenntnisse ans Ziel. Das Reporting, die Analyse und die Interpretation von Daten ist für Unternehmen von zentraler Bedeutung, um ihre Wettbewerbsfähigkeit zu garantieren sowie marktgerecht und schnell agieren zu können. Dieses Grundgerüst hat sich auch in Zeiten von Big Data nicht verändert. Mit Von reinem Reporting hin zu BI 2.0 Analytische Fähigkeiten Veränderungen Geschäftsoptimierung Bis heute Prognose, Real-Time, Exploration, Streaming Planung und Simulation Monitoring und Reporting BIG DATA Strategic Enterprise Management (SEM, BPM ) Data Warehousing (CRM, Risikobewertung ) Reporting (POS, Accounting ) Value Chain Integration und operationale Analytik Integrierte Planung, Reporting und Risiko- Management Aggregation und Data Warehousing Effizienzanalysen, Zielkunden- Management Prozess-Automatisierung

8 8 Business Intelligence 2.0 NTT DATA zunehmenden technischen Möglichkeiten haben sich lediglich die Anwendungsschwerpunkte von Business Intelligence verschoben. Sowohl die in den letzten zehn Jahren entstandenen integrierten Plattformen zur Unternehmenssteuerung als auch die aktuellen Big-Data-getriebenen Optimierungsansätze haben dazu geführt, dass Business Intelligence zum weltweit größten Softwaremarkt geworden ist. Besonders interessant ist dabei eine Verschiebung von den klassischen Industrien im Financial Service hin zu den produzierenden Industrien, insbesondere auch Automotive. Im Mittelpunkt stehen operative Optimierungsansätze auf Grundlage umfassender Datenanalysen. Die Optimierung beinhaltet die gesamte Wertschöpfungskette von der Fahrzeugentwicklung über die Fertigung bis zu Marketing, Vertrieb und Aftersales. Neue Möglichkeiten der operativen Optimierung von Automotive-Wertschöpfungsketten durch Business Intelligence 2.0 Konkrete Optimierungsmöglichkeiten auf Basis von Analytics liegen insbesondere in den Bereichen Customer Management, Retail, Aftersales, Supply Chain oder IT-Management. In der unten stehenden Tabelle werden diese Ansätze mit kurzen Use Cases beschrieben: Use Cases der Automotive-Wertschöpfungskette Forschung und Entwicklung Produktion Use Case Fehleridentifikation Abhängigkeitsanalyse (Verbau und Nutzungskontext) Validierung von Nutzenverhalten und Bauteileauslegung Identifikation von unvollständigen Sensorund Auftragsdaten Bedarfsermittlung für Teileversorgung im Feld Senkung von Qualitätskosten durch Fertigungsprozessmonitoring (Beispiel: Motorenguss) Nutzergruppe Entwicklung O EM Wholesale O EM O EM Datenvoraussetzungen Verbindung von Verbrauchszuständen mit Telemetriedaten Schlüsseldaten Reparaturaufträge Diagnose- und Programmierprotokolle Kundendaten Fahrzeugdaten Reparaturaufträge Telemetriedaten Prozessparameter (Beispiele: Temperaturverläufe, Kohlenstoffanteil )

9 NTT DATA Business Intelligence Als aktuell größter Treiber für Big-Data- Anwendungen im Automotive-Bereich kristallisiert sich die Tendenz hin zum vernetzten Fahrzeug heraus. Um zum Beispiel die in der Tabelle unten dargestellten Use Cases in Verbindung mit der Nutzung von Telemetriedaten abzubilden, müssen große Datenmengen übertragen und analysegerecht vorgehalten werden. Die Haupttreiber für das fahrzeugbezogene Datenvolumen sind Steuergeräte (circa 60 bis 80 Geräte pro Fahrzeug), Funktionssoftware (circa 800 MB bis 1000 MB pro Fahrzeug), Kundenfunktionen (circa 1500 bis 2000 Funktionen) und Fehlerspeicher (circa bis Datensätze innerhalb der Fahrzeugdiagnose). Besondere Anforderungen und Strukturen zum erfolgreichen Aufbau von Business-Intelligence-2.0-Architekturen und Fähigkeiten bei OEMS Big Data wird im Wesentlichen durch vier Technologien getrieben, die einerseits eine kostengünstige Speicherung und Analyse von unstrukturierten Massendaten ermöglichen (zum Beispiel durch Hadoop und Streaming) und andererseits eine schnellere und leistungsfähigere Verbreitung von strukturierten Massendaten ermöglichen (beispielsweise durch SQL Appliances und In-Memory). Die Technologien der klassischen Business Intelligence (1.0) stoßen in der Verarbei- Vertrieb und Marketing Aftersales Selektionen für Marketing-Kampagnen (Neufahrzeuge, Aftersales) Bewertung Lead- Prozesse Nachverfolgung Fehlerbehebung Benchmarking Service Vertriebsaktivitäten Frühzeitige Erkennung von Trends und Meinungen Lead-Generierung Wettbewerbsmonitoring Preisoptimierung Marketing-Analysten Service-Partner Retail Wholesale Retail Marketing C R M Kundendaten Fahrzeugdaten Gegebenenfalls anreichern mit Soziodemografie Internet Click Flows Kundendemografien Historische Kundentransaktionen Bearbeiterdaten RFI, RFQ A b s c h l ü s s e Telemetriedaten Gewährleistungsdaten Reparaturaufträge Service Vertriebsaktivitäten Social Media (Tweets, Foren, Blogs ) Produktbewertungsportale Quelle: NTT DATA 2014

10 10 Business Intelligence 2.0 NTT DATA tung der entstehenden Datenvolumina und Datenformate häufig an ihre Grenzen, werden aber immer noch von den Anwendern, insbesondere bei der Ergebnisdarstellung und -aufbereitung, sehr geschätzt. Technisch stellt sich die Frage (siehe dazu Abbildung unten), ob die neuen Ansätze der Big-Data-basierten Datenverarbeitung und -speicherung stand-alone aufgebaut oder in bestehende BI-Architekturen integriert werden sollen. Während man sich bei komplett neuen isolierten Anwendungsfeldern wie zum Beispiel der Qualitätskostensenkung durch Fertigungsprozessmonitoring eher für eine Stand-alone-Installation entscheiden würde, würde man bei bestehenden oder auch bei bereichsübergreifenden Anwendungen wie der Bedarfsermittlung für Teileversorgung im Feld oder der Selektion für Marketing-Kampagnen (Neuwagen, Aftersales) eher auf integrierte Architekturszenarien zurückgreifen. Insbesondere bei Fragestellungen der Unternehmenssteuerung und des Reportings besitzt das konventionelle Data Warehouse (DWH) im Sinne von Business Intelligence Big Data integriert versus Big Data stand-alone Big Data integriert Big Data stand-alone Access Layer Group/Region/Country Level Single-User Reporting Layer Reporting Tools Excel Reporting Tools Big Data Reporting Data Mart Layer Functional Data Marts Sales Margin Forecast Core DWH Layer ETL Layer BIG DATA Process DWH Planning BI ETL Tools BIG DATA ETL Tools Quelle: NTT DATA 2014 Source Graphical Information Blogs Foren Non- SAP ERP SAP ERP Sensor Information

11 NTT DATA Business Intelligence weiterhin eine wichtige Rolle und unterstützt die Unternehmen in ihrem operativen Geschäft. Integrierte Lösungen sind insbesondere vor dem Hintergrund der Analyse von Daten aus dem vernetzten Fahrzeug oder Industrie-4.0-Szenarien auf dem Vormarsch. Marktanalysten wie Gartner empfehlen die Integration der Big-Data-Lösung mit der vorhandenen BI-Strategie, um die über die Jahre aufgebauten BI-Kompetenzen optimal in Verbindung mit Big Data im Sinne von Business Intelligence 2.0 nutzen zu können. Neben dem Aufbau von modernen technischen Datenarchitekturen stellt sich insbesondere bei der Verarbeitung und Speicherung von Inhalten aus neuen Datenquellen (zum Beispiel vernetztes Fahrzeug) die Frage der Datenhoheit Data Ownership. In diesem Zusammenhang kommt häufig die Rolle eines Chief Data Officers (CDO) ins Spiel, der sowohl die erforderliche Governance sicherstellt als auch datenbasierte Innovationen auf technischer und fachlicher Ebene treibt und damit entscheidenden Einfluss auf operative Wertschöpfungsketten und die Wettbewerbsfähigkeit von OEMs nimmt. In vielen Organisationen wird diese Rolle vorstandsnah direkt beim COO oder CIO angesiedelt. Fazit: Business Intelligence 2.0 ermöglicht eine Transformation zu höherer Wettbewerbsfähigkeit von OEMs Die Nutzung von Big-Data-Technologie erlaubt umfangreiche Optimierungen entlang der Automotive-Wertschöpfungskette durch die echtzeitnahe Analyse von umfangreichen Daten verschiedenster Formate, die bisher über klassische Business-Intelligence-1.0-Ansätze und -Technologien nicht analysiert werden konnten. Ein tiefes Verständnis bestehender Datenstrukturen und Prozessabläufe bildet die Grundlage für tragfähige Use Cases, die sich häufig nach kurzer Zeit amortisieren und insbesondere in den Bereichen Customer Management und Aftersales zu direkten Wettbewerbsvorteilen führen. Eine Integration von Big Data in bestehende BI-Architekturen führt zu hoher Usability und Akzeptanz, da man mit vorhandenen Skills neue Informationen nutzen kann. Damit wird eine wichtige Grundlage für erfolgreiche datengetriebene Transformationen erfüllt. Die Rolle des Transformationstreibers wird häufig von Chief Data Officers (CDO) wahrgenommen, die sowohl erforderliche Governance als auch datengetriebene Innovationen auf fachlicher und technischer Ebene sicherstellen. Ihre Kompetenz und Durchsatzkraft wird die Wettbewerbsfähigkeit von OEMs zukünftig stark beeinflussen. Autoren: Uwe Höhne, Vice President Business Intelligence & Big Data; Florian Preißinger, Consultant Business Intelligence

12 12 Daimler Michael Gorriz»Effizienz im Basisgeschäft ermöglicht es uns, in neue IT-Lösungen zu investieren«daimler-cio Michael Gorriz legt Hand an die Kernsysteme des Unternehmens und will sie Schritt für Schritt fit machen für die vernetzte Zukunft. Das wird einen dreistelligen Millionenbetrag kosten. Fotos: Claus Dick

13 Michael Gorriz Daimler 13 _ Herr Gorriz, im Daimler-Geschäftsbericht heißt es immer wieder, die IT übernehme eine zentrale Rolle bei der Gestaltung der Geschäftsprozesse. Können Sie uns hierfür aktuelle Beispiele nennen? In unserem Unternehmen legen digitale Werkzeuge die Grundlage für praktisch alle Abläufe entlang der Wertschöpfungskette, angefangen von Design und Entwicklung über die Produktion bis hin zu Vertrieb und Service. Die IT tritt nur dann für einen kurzen Moment in den Hintergrund, wenn Interessenten in einen Schauraum kommen: Dort wollen sie ihr Traumauto physisch erleben und bei einer Probefahrt Begeisterung pur spüren. Daran wird sich nach meiner Meinung nichts ändern. Trotzdem: Der digitale Footprint wird weiterwachsen, weil viele Kunden mehr und mehr via Webseite, soziale Medien oder per mit unseren Marken kommunizieren wollen. Speziell für die nachwachsende Generation ist es nicht mehr entscheidend, ob Erstansprache und Produktberatung persönlich erfolgen oder über einen digitalen Kanal. Viel wichtiger ist, dass die geforderten Informationen fließen. Je schneller, desto besser. Um diesem Anspruch gerecht zu werden, müssen wir die klassischen Vertriebsprozesse im Autohaus noch viel stärker mit der digitalen Welt von heute verbinden. _ Welche Konsequenzen hat das für die Informationstechnologie im Unternehmen? Zum Beispiel darf das Wissen über Kundenpräferenzen und Kaufhistorien nicht länger allein in den Köpfen der Verkäufer und in vielen unterschiedlichen Systemen stecken. Nur wenn diese Informationen an zentraler Stelle gespeichert und zur Verfügung gestellt werden, lassen sie sich sichtbar machen und in der gesamten Vertriebsorganisation zum Wohle der Kunden nutzen ähnlich wie bei großen Online-Versandhändlern. Meine Kernbotschaft lautet: Eine Premiummarke wie Mercedes-Benz wird Kunden immer individuell betreuen ob klassisch im persönlichen Gespräch oder online in der digitalen Welt. Um das leisten zu können, werden wir Schritt für Schritt unsere großen Kernsysteme umbauen weg von einer reinen Prozessorientierung hin zu einem von Grund auf integrierten Online-Betrieb. Der Zugriff auf relevante Kundendaten muss rund um die Uhr und in Echtzeit möglich sein für Daimler-Mitarbeiter, aber auch für Kunden, die zum Beispiel ihre Adress da ten selbst aktualisieren möchten. Für Angebotsschreiben an eine veraltete Adresse hat heute doch niemand mehr Verständnis. Und das völlig zu Recht. Deshalb arbeiten wir aktuell an einer Lö-

14 14 Daimler Michael Gorriz sung, um künftig die Kundendaten unternehmensweit nur noch in einer zentralen Instanz zu verwalten. Wir nennen das Golden Record. _ Wie viel Geld investieren Sie in diesen Systemumbau und wie lange wird er dauern? Beide Werte bedingen einander. Wollten wir mit einem großen Sprung alles auf einmal lösen, würde das teuer werden. Deshalb nutzen wir die herkömmlichen Software-Releasezyklen, um im Rahmen eines evolutionären und pragmatischen Ansatzes zu den gewünschten Optimierungen zu kommen. Unterm Strich wird alles in allem sicher ein Investment im dreistelligen Millionenbereich stehen. Dazu gehört zum Beispiel auch, dass wir unseren Direktvertrieb in Deutschland innerhalb der kommenden drei Jahre mit dem Dealer- Management-System Autoline ausstatten. _ Welchen Anteil hat die IT bei Daimler, wenn es darum geht, neue Geschäftsmodelle auszuprobieren? Tatsächlich stellen wir eine Vielzahl technischer Lösungen zur Verfügung, die es dem Unternehmen ermöglicht, mit innovativen Prozessen zu arbeiten und neue Geschäftsfelder zu erschließen. Wir haben uns aber bewusst dafür entschieden, der IT keine operative Verantwortung zu übertragen. Heißt konkret: Wir üben eine Fachfunktion aus, bündeln die notwendige Expertise, geben Anregungen und realisieren unterstützende Systeme, betreiben aber selbst kein Business. Eine Aufgabenteilung, die sich bei Daimler sehr bewährt hat. Jeder Fachbereich kann auf unsere Ressourcen zugreifen und wird kompetent bedient. Wie im Fall von Car- 2go: Geschäftsprozessmodellierung, die Anforderungen für Software und Telematikhardware sowie die Entwicklung der technologisch vielfältigen Frontend- und Serversysteme das alles hat unser konzerninterner Serviceprovider Daimler TSS in Ulm perfekt auf den Weg gebracht. Noch heute, mehr als fünf Jahre nach dem erfolgreichen Start, kommt gut die Hälfte aller Car2go-Mitarbeiter aus der IT. _ Auf der letzten Landeskonferenz Forward IT der Initiative IKT Baden- Württemberg haben Sie sich öffentlich für Linked Open Data eingesetzt. Zum Beispiel sollen die Daten aller Mobilitätsanbieter frei im Internet verfügbar sein. Warum ist das für Daimler wichtig? Wenn Sie den optimalen Weg kennen möchten, um von A nach B zu kommen, brauchen Sie in Echtzeit Informationen über alle lokal zur Verfügung stehenden Verkehrsträger: öffentlicher Nahverkehr, Carsharing, Taxi et cetera. Wir sind konsterniert und verwundert, dass viele Körperschaften des öffentlichen Rechts Fahrplandaten nach wir vor als ihr Eigentum betrachten. Zum Beispiel die Deutsche Bahn. Wenn wir es hierzulande wirklich ernst meinen mit ökologischer, nachhaltiger Mobilität, müssen wir auch die Grundvoraussetzungen für innovative Mobilitätskonzepte und Intermodalität schaffen. Die konditionsfreie Weiterverwen-

15 Michael Gorriz Daimler 15»Wir werden rund 100 Millionen Euro benötigen, um unser Zielbild umzusetzen«dung von Verkehrsinformationen als Open Data im Internet muss möglich sein, um vorhandene Verkehrsträger in neue Nutzungskonzepte einbinden zu können. Hier sehe ich eindeutig die Politik in der Pflicht. _ Zuletzt ist die IT-Mannschaft von Daimler vor allem in China, Türkei, Indien und Brasilien stark gewachsen. Mit welchen Kapazitäten planen Sie 2014 in den gesättigten Märkten USA und Europa, speziell in Deutschland? Wir werden unsere Personalstärke in Deutschland halten und in anderen Regionen der Welt wachsen. Diese strategische Entscheidung haben wir erst kürzlich mit der Eröffnung von Shared-Service-Centern in Indien und in der Türkei untermauert. Dort haben wir damit begonnen, Betrieb, Wartung und Weiterentwicklung unserer SAP-Systeme zu bündeln. Außerdem werden die Kollegen globale Rollout-Projekte kompetent unterstützen beziehungsweise eigenverantwortlich umsetzen: Datenmigration, Systemtests, Schulungen. Auf diese Weise können wir unsere Mannschaft in Deutschland von zeitaufwendigen Routineaufgaben entlasten. Speziell in der Türkei stehen uns viele deutschsprachige IT-Fachkräfte zur Verfügung, die wir schnell in unsere Organisation integrieren können. Bis Ende 2015 werden wir in Istanbul an die 200 IT-Mitarbeiter beschäftigen. _ Seit der Krise im Jahr 2009 ist Ihr Budget gestiegen, auch weil die Businessanforderungen und das Volumen zugenommen haben. Wird sich die Kostenspirale 2014 weiterdrehen? Sie haben recht. Die Kostensteigerungen, die wir zuletzt verbucht haben, waren der Tatsache geschuldet, dass die Daimler AG weltweit neue Produktionsstätten eröffnet hat und heute mehr Vertriebskanäle bespielt als jemals zuvor. Beim derzeitigen Wachstumstempo unseres Unternehmens wird das IT-Budget sicher auch in den nächsten Jahren zulegen. Deshalb ist es mein erklärtes Ziel, das Umsatzwachstum und die damit verbundenen Auswirkungen auf die IT-Kosten zu entkoppeln. Anders ausgedrückt: Wir wollen den Konzern beim Erreichen seiner wirtschaftlichen Expansion aktiv unterstützen, die damit verbundenen IT-Ausgaben aber sollen nur unterpro portional steigen.

16 16 Daimler Michael Gorriz _Michael Gorriz Michael Gorriz ist seit Januar 2008 CIO der Daimler AG und leitet den Bereich Information Technology Management (ITM). In dieser Funktion ist er verantwortlich für die Strategie, Planung und Entwicklung aller IT-Systeme sowie den Betrieb der Rechenzentren und Kommunikationsnetze. Michael Gorriz begann seine berufliche Laufbahn beim Luft- und Raumfahrtkonzern Messerschmitt-Bölkow-Blohm. Ab 1994 leitete der promovierte Physiker die Daimler-Benz Aerospace in Mexiko und war zuletzt Geschäftsbereichsleiter bei Nortel Dasa. Anfang 2000 wechselte er als Vice President IT-Business-Systeme in das Daimler-IT-Management und wurde 2005 zusätzlich CIO Mercedes-Benz Cars und Vans. _ Wie wollen Sie das bewerkstelligen? Indem wir Standardleistungen in unserem Basisgeschäft so effizient wie möglich erbringen und die eingesparten Mittel in innovative, zukunftsfähige Lösungen umschichten. Die rund hundert Millionen Euro, die wir dafür brauchen, um unter anderem das Zielbild Digitaler Kunde vollständig umzusetzen, wollen wir durch eine verbesserte Kosten-Nutzen-Relation freisetzen. Wir stellen uns täglich die Frage, ob wir die finanziellen Mittel und Ressourcen, die uns zur Verfügung stehen, so einsetzen, dass wir das Unternehmen als Ganzes voranbringen. Die bereits angesprochenen Shared-Service-Center zahlen auf dieses Ziel ebenso ein wie die weitere Konsoli dierung unserer Anwendungslandschaft. Bis 2015 werden wir die Anzahl der eingesetzten Programme um 40 Prozent redu zieren. In absoluten Zahlen bedeutet das zweitausend Appli ka tionen weniger. Diese Verschlankung macht sich übrigens auch beim Aufbau neuer Fabriken positiv bemerkbar: Wir sind heute mit einem Stan dardbaukasten unterwegs, der 95 Prozent der geforderten Funktionalität abdeckt und schnelle, routinierte Anläufe ermöglicht egal ob in Ungarn, Indien oder China. _ Sie betonen immer wieder, dass eine leistungsfähige IT-Landschaft die Attraktivität von Daimler als innovativer Arbeitgeber steigern kann. Was kommt an den Arbeitsplätzen der Mitarbeiter an? Ein ganz wichtiger Punkt. Wir haben mas-

17 Michael Gorriz Daimler 17 siv in das Design moderner Arbeitsplätze inves tiert und in den letzten zwei Jahren die Voraussetzungen für eine nahtlose unternehmensweite Zusammenarbeit geschaffen. Die weltweite Umstellung von PCs und Notebooks auf Standardsoftware von Microsoft wird Mitte des Jahres komplett abgeschlossen sein. Online-Meetings, Chats und Videokonferenzen sind bereits ganz selbstverständlich ein fester Bestandteil unserer Arbeitswelt geworden, ohne dass wir groß auf die neuen Möglichkeiten hinweisen mussten. Zudem können Mitarbeiter bereits in einigen Ländern entweder ihr privates Smartphone mit einer geschäftlichen SIM-Karte nutzen oder auf ein Gerät zurückgreifen, das ihnen Daimler zur Verfügung stellt. , Kontakte, Kalender, Intranetzugriff das alles steht über eine gesicherte Verbindung zunehmend mobil zur Verfügung. Bereits heute nutzen über 6000 Daimler-Mitarbeiter auf der ganzen Welt ihr privates Smartphone geschäftlich. Tendenz: stark steigend. _ Neben den Energieversorgungsunternehmen steht in Deutschland vor allem die Automobilbranche im Fadenkreuz von Cyberkriminellen. Wie stellt sich Daimler der steigenden Anzahl gezielter Angriffe? Wir nehmen IT-Sicherheit sehr ernst. Wir wollen sowohl sensible Firmendaten und unser geistiges Eigentum bestmöglich schützen als auch Sabotageversuchen vorbeugen, die den Betriebsablauf behindern würden. Eine technisch solide Basis ist Pflicht, ebenso wie intensive Schulungen der Mitarbeiter. Seit Ende 2012 sensibilisieren wir die gesamte Belegschaft weltweit mit Nachdruck für das Thema Informationssicherheit. _ Beschleicht Sie mitunter nicht ein mulmiges Gefühl, wenn Sie zum Beispiel beim chinesischen Gemeinschaftsunternehmen Beijing Benz Automotive alle relevanten Prozesse für den Werksausbau IT-seitig unterstützen oder standardisierte IT-Landschaften für das Joint Venture mit Foton implementieren? Daimler allein hat in China inzwischen 3000 Mitarbeiter. Wenn ich die Joint Ventures hinzuzähle, sind es fast Um ordentlich arbeiten zu können, benötigen sie täglich Zugang zu Daten, die in unseren IT-Systemen gespeichert sind. So wie die Kollegen in Sindelfingen auch. Den Informationsschutz jedoch nur auf die IT- Sicherheit zu reduzieren, wäre zu kurz gesprungen das ist eine umfassende Herausforderung, der sich ein Global Player wie Daimler in jedem Markt stellen muss. Wir arbeiten mit vielen Zulieferern erfolgreich zusammen und teilen unser Wissen, um die besten Autos der Welt zu bauen. Und wir vertrauen darauf, dass unsere Partner sorgsam mit den Informationen umgehen, auf die sie Zugriff erhalten. Ein Schwarz-Weiß-Denken entlang politischer Landesgrenzen halte ich für realitätsfremd und nicht zeitgemäß. Das Interview führten: Ralf Bretting und Hilmar Dunker

18 18 Bosch Gerd Friedrich»Ich musste dazulernen«bosch-cio Gerd Friedrich über die Innovationsfähigkeit der Bosch-IT, die Herausforderungen der Arbeitswelt 2.0 und die Bereitschaft der Geschäftsbereiche, das Knowhow der IT anzuerkennen und sinnvoll zu nutzen. _ Herr Friedrich, nach eigener Aussage bestimmen Innovationsfähigkeit und Knowhow-Vorsprung den Unternehmens erfolg von Bosch. Welchen Anteil hat der Zentralbereich Informationsverarbeitung? Bosch ist seit Jahrzehnten Innovationstreiber in vielen seiner Geschäftsfelder. Dazu zählen unter anderem der Automotive- Sektor wie auch Powertools und andere Bereiche. Dennoch wissen wir, dass wir das Innovationspotenzial unser Mitarbeiter weltweit noch nicht optimal nutzen, um im globalen Wettbewerb zu bestehen und erfolgreich an der Spitze zu bleiben. _ Was muss geschehen? Ich sehe diesbezüglich zwei Ansätze: auf der einen Seite verbesserte IT-Tools zur Vernetzung unserer Mitarbeiter rund um den Globus, auf der anderen Seite die Änderung des Mindsets. Bisher standen die Fähigkeiten und die Kompetenz der einzelnen Mitarbeiter im Vordergrund. Bestrebungen, das Wissen zu teilen, waren bisher nicht wirklich erfolgreich. Aber mit den jungen Mitarbeitern kommt jetzt eine Generation in die Unternehmen, die nach dem Prinzip lebt: We believe in the power of a network. Zusammen mit den Social- Media-Tools schafft das einen neuen Ansatz. Deswegen haben wir auch bei Bosch vor zwei Jahren ein Projekt zum Thema Enterprise 2.0 aufgelegt. _ Können Sie uns das etwas erläutern? Ein wesentliches Element ist die globale Social-Media-Plattform Bosch Connect, die wir in diesem Rahmen weltweit ausgerollt haben. Über Mitarbeiter nutzen inzwischen diese Plattform täglich zur Kommunikation, Kollaboration und Ideenfindung. Wir optimieren mit dieser Plattform inzwischen auch Prozesse. Beispielsweise erstellen wir in der IT unsere bisherigen Monatsberichte interaktiv über Bosch Connect. Jeder kann die Ergebnisse online einsehen und auch kommentieren, weil wir ganz bewusst auf Transparenz setzen. Der wesentliche Vorteil für uns: Jeder

19 Gerd Friedrich Bosch 19 Fotos: Claus Dick

20 20 Bosch Gerd Friedrich der 3500 Mitarbeiter in der IT verfügt am Ende des Tages über dieselbe Wissensbasis und sie müssen keine Berichte mehr konsolidieren. _ Wie schwer fällt die Umstellung persönlich, wenn man nicht der Generation Y angehört? Das ist nicht ganz einfach, das muss ich zugeben. Junge Menschen gehen ungezwungener damit um und schreiben sozusagen drauflos ich denke erst mal nach und wäge ab (lacht). Diesbezüglich musste ich tatsächlich dazulernen. _ Die Anzahl der Bosch-Mitarbeiter steigt in jüngster Vergangenheit aber primär außerhalb von Deutschland. Welche Auswirkungen hat das für die IT? Wir wachsen aktuell in der IT regional nicht so schnell wie Bosch in den einzelnen Märk ten, insbesondere in China, und behelfen uns mit lokalen Providern auch in Feldern, die wir dann später wieder selbst besetzen. Unser Ziel in Schritt eins ist local for local, das heißt die Umsetzung der Projekte in den Regionen mit lokalen Ressourcen. Im zweiten Schritt werden wir verstärkt die regionale Kompetenz weltweit nutzen. _ Wo wollen Sie denn mit der IT 2014 hin? Was steht auf der Agenda ganz oben? Unsere IT-Strategie ist langfristig ausgerichtet, wir denken nicht in Jahresringen. Derzeit steht zum Beispiel die Usability unserer IT-Lösungen im Fokus die müssen wir deutlich verbessern. Das erwarten vor allem unsere jüngeren Mitarbeiter. Wir haben eigens dafür Experten aufgebaut, die daran arbeiten. Darüber hinaus reden wir aber auch kontinuierlich mit den Anbietern wie beispielsweise SAP, um die Usability zugekaufter Software zu verbessern. Consulting ist ein weiteres Fokusthema. Wir haben im IT-Bereich hohe Kompetenz, die es uns erlaubt, die Geschäftsbereiche zu unterstützen bei der Umsetzung neuer Geschäftsideen. Wir wollen künftig viel proaktiver unser IT-Wissen in die Geschäftsbereiche einbringen. _ Und die einzelnen Geschäftsbereiche zeigen dafür tatsächlich Interesse? Ja, das war nicht immer so und hat sich in den vergangenen Jahren verändert aufgrund der stärkeren Durchdringung der Bosch-Produkte und -Services mit IT. Hinzu kommt die höhere Aufmerksamkeit der Geschäftsführung bei der IT-Sicherheit. Das verstärkt die Bereitschaft und das Interesse zur Zusammenarbeit. Die Geschäftsbereiche können das in vielen Fällen nicht mehr selbst leisten. _ Ihre Arbeit dient also nicht nur im klassischen Sinne der Unterstützung der Prozesse, sondern das Knowhow der IT fließt auch zunehmend in die Entwicklung neuer Produkte und Services ein? In der Tat, wir unterstützen die Geschäftsbereiche bei der Umsetzung neuer Geschäftsideen. Aber das ist, damit wir uns richtig verstehen, ein Prozess und der ist nicht immer leichtgängig.

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