Deutsche Bank AG Jahres-Pressekonferenz

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1 AG Jahres-Pressekonferenz, Co-Vorsitzende des Vorstands und des Group Executive Committee Frankfurt,

2 Agenda 1 Strategie 2015+: Aktueller Stand der Umsetzung (Co-Vorsitzende des Vorstands) I Umsetzung unserer Strategie 2 II Kundenfokus und Kulturwandel Gesamtjahr 2012: Wichtigste Aspekte des Ergebnisses (CFO) 3 Fragen & Antworten 1

3 Ergebnisse im Überblick In Mrd EUR, sofern nicht anders angegeben 4.Q. Gj Nettoerträge 7,9 6,9 33,7 33,2 Kennziffern Tier 1 Kernkapitalquote, Basel 3, in % (1) 8,0 <6,0 8,0 <6,0 Dividendenzahlung je Aktie, EUR - - 0,75 (2) 0,75 IBIT (berichtet) -2,6-0,4 1,4 5,4 Non-Core Operations Unit -1,1-1,6-2,4-2,1 Auswirkungen auf die Profitabilität Kernbank Wertminderungen (3) Kernbank signifikante Rechtsstreitigkeiten (4) -1,5-1, ,5-1,3 - - Kernbank IBIT (bereinigt) 1,0 1,2 6,5 7,5 Beinhaltet: Umsetzungskosten und andere spezifische Positionen (5) -0,4-0,1-1,4-0,5 Hinweis: Zur Kernbank gehören CB&S, GTB, AWM, PBC und C&A; Rundungsdifferenzen möglich (1) Pro-forma, volle Umsetzung (2) Vorgeschlagen (3) Wertminderungen auf immaterielle Vermögenswerte (4) >100 Mio EUR (5) Beinhaltet Umsetzungskosten der Postbank Integration und OpEx, Aufwendungen für andere Rechtsstreitigkeiten (<100 Mio EUR) und sonstige spezifische Positionen 2

4 Strategie 2015+: Unsere fünf entscheidenden Hebel Wir wollen die führende kundenorientierte globale Universalbank sein Kapital Kosten Kompetenzen Kunden Kultur 3

5 Kapital: Zwischenziel mehr als erfüllt Beschleunigte Kapitalbedarfsreduzierung Pro-forma Basel 3 RWA Äquivalent (1) Entlastung, in Mrd EUR, zum Periodenende Erreicht bis ID (2) Ziel Dez März 2013 Non-Core Operations Unit ~29 ~45 erhöhtes Kapitalziel Pro-forma Basel 3 Tier 1 Kernkapitalquote, volle Umsetzung, in %, zum Periodenende <6,0 >200Bpt. 7,2 8,0 8,0 8,5 Kerngeschäftsfelder ~51 ~45 Total ~80 ~90 Erreicht ID (2) Erreicht ID (2) Ziel Ziel Neues Ziel Dez Dez März 2013 Neues Ziel >100 Äquivalent zu >8 Mrd EUR Tier 1 Kernkapitalerhöhung Hinweis: Rundungsdifferenzen möglich (1) Risikogewichtete Aktiva zzgl. Äquivalent der Positionen, die derzeit zu 50/50 von Tier 1/Tier 2 Kapital abgezogen werden, wobei der Tier 1 Abzugsbetrag auf 10% skaliert ist (2) Investor Day (11./12. September 2012) 4

6 Kosten: Operational Excellence Programm macht gute Fortschritte Kosteneinsparungen In Mrd EUR 0,4 0,4 Ziele Erreicht / laufend Ziel 0,8 (1) ,6 Jährliche Kosteneinsparungen in Höhe von 4,5 Mrd EUR bis 2015 Kumulierte Umsetzungskosten in Höhe von 4,0 Mrd EUR Erfolge bis Q (ausgewählte Beispiele) Erneuerung der IT Plattform Organisation Exzellenz im Einkauf Front-to-back Produktivität Standorte 660 Anwendungen abgeschaltet; Entwicklung neuer Anwendungen um 50% reduziert >20 Millionen Kunden auf eine einheitliche IT Plattform für das Privatkundengeschäft migriert (2) Fortschritte bei der Re-Kalibrierung von CB&S und der AWM Integration: Abbau von MAK (3)(4), 90% in U.S., UK, Asien Kompetenzzentrum für IT Change: Transfer von MAK (3), weitere MAK (3) geplant 100+ Initiativen im Einkauf entwickelt, jährliche Einsparungen in Höhe von 0,5 Mrd EUR bis 2015 erwartet Striktere Entscheidungsprozesse und zentralisierte Kontrollen der Ausgaben Integrierte Retail Middle-Office-Plattform mit MAK (4) etabliert Re-Kalibrierung der IT in den Niederlanden führt zu jährlichen Einsparungen von 50 Mio EUR 16 Standorte geschlossen, 7 weitere vorgesehen, 40 in Prüfung Transfer von MAK (3) aus New York, London, Hong Kong und Singapur in kosteneffizientere Standorte geplant (1) Kosteneinsparungen 2013 durch Maßnahmen, die bereits in 2012 implementiert wurden (2) Magellan (3) Mitarbeiter (in Vollzeitkräfte umgerechnet) (4) ~1.300 Front Office MAK und ~400 MAK in verbundenen Infrastrukturbereichen 5

7 PBC: Solides Ergebnis, Fortschritt bei Postbank-Integration Beispiele für Herausforderungen Aktivitäten des Geschäftsbereichs Dauerhaft niedriges Zinsniveau Herausforderungen für die Volkswirtschaften der europäischen Peripherieländer Marktanteilsgewinne im Kreditgeschäft Stabilität im Advisory Banking International Gj ggü. Gj. 2011, Hypothekenkreditgeschäft im Advisory Banking Deutschland +8% +~30Bpt Volumenswachstum im Hypothekengeschäft (1) 363 Gj % Gewinn von Marktanteilen (2) AB International IBIT (angepasst) (3), in Mio EUR 561 Gj Komplexe, umfassende Integration Postbank- Integration auf gutem Weg Gj Synergien (4), in Mio EUR % 449 Plan Erzielt (1) Enthält Hauskredite an Mitarbeiter und weitere Privatpersonen exklusive Bauspar (2) Enthält Hauskredite an Mitarbeiter und weitere Privatpersonen exklusive Bauspar basierend auf der neuesten Bundesbank Statistik von November 2012 (3) Advisory Banking International: Gj bereinigt um Einmal-Ertrag durch HuaXia i.h.v. netto 263 Mio EUR; Gj bereinigt um Umsetzungskosten im Zusammenhang mit OpEx i.h.v. -19 Mio EUR (4) Enthält Ertrags- und Kostensynergien 6

8 AWM: Das Fundament für die Zukunft ist gelegt Beispiele für Herausforderungen Aktivitäten des Geschäftsbereichs Kurzfristige Konsequenzen der strategischen Überprüfung Effizienzmaßnahmen in Implementierung AWM MAK (1) ~ % ~6.500 Komplexe 5-dimensionale Geschäftsfeldintegration Beseitigung von Plattform- Doppelungen Umgestaltung des Geschäftsbereichs Maximum (Juni 2012) 31. Dez 2012 Integrierte Organisation mit klarer Führung und einem stabilen Management-Team Entwicklung der integrierten AWM Global Client Group Vereinheitlichte Investmentplattform (Instrumente, Asset-Klassen und Lösungen) Plangemäße Rationalisierung der Plattformen und Prozesse (1) Mitarbeiter (in Vollzeitkräfte umgerechnet) 7

9 GTB: Kontinuierlich starkes operatives Ergebnis Beispiele für Herausforderungen Aktivitäten des Geschäftsbereichs Dauerhaft niedriges Zinsniveau Zunehmender Wettbewerbsdruck Höhere Provisionserträge Ertragswachstum über dem Marktdurchschnitt GTB Provisionserträge, in Mrd EUR (1) 14% GTB insg. 1,5 Gj % Europa 31% 1,9 Gj Ertragswachstum, Gj ggü. Gj (1) 19% APAC 23% Nord- und Südamerika Herausforderndes Umfeld in den Niederlanden Entschiedenes Handeln zur Erreichung desturnaround Aufwendungen im 4.Q Turnaround-Maßnahmen im Zeitplan Weitere Kosten in Zusammenhang mit dem Turnaround in 2013 (1) Exkludiert die von ABN Amro übernommenen Commercial-Banking Aktivitäten in den Niederlanden, 2007 basiert auf der Struktur von

10 CB&S: Stärkung unserer Marktposition trotz herausforderndem Umfeld Beispiele für Herausforderungen Aktivitäten des Geschäftsbereichs Makroökonomische Herausforderungen und Marktvolatilität Geringere Handelsvolumina Global führend in Fixed Income (FI) Globale Rangliste 2012 #1 #1 #1 #2 #2 Gesamt FI (3. Jahr in Folge) FX (8. Jahr in Folge) US FI EU FI Asia FI Anhaltende regulatorische Unsicherheit Zunehmender öffentlicher Druck Abbau von Ressourcen Starker Marktanteilsgewinn in Equities Führende europäische Bank in Corporate Finance US Aktien Marktanteil 3,8% Globale Rangliste 7,4% #8 # (bisher höchster Marktanteil) Globale Prime Brokerage Rangliste #1 # (5. Jahr in Folge) Europäische Rangliste #4 # Quelle: Greenwich Associates; Euromoney; Dealogic; Global Custodian 9

11 Die Investment Bank: Es hat sich viel verändert Wir haben den Geschäftsmix deutlich verändert... Zusammensetzung der Erträge in Markets Eigenhandel Illiquide Märkte ~5% ~10% ~40% Kundenlösungen Hochliquides Flowgeschäft <5% ~30%...und Risiken in einem Umfeld geringerer Renditen reduziert CB&S, in Mrd EUR (2) Vor Krise (3) 2012 ILLUSTRATIV Veränderung Kapitalbedarf (durchschnittl. Active Equity) (4) <17 >26 >65% Eigenkapitalrendite vor Steuern (4) >30% <15% ~-20Ppt Risikogewichtete Aktiva (Basel 2.5 pro-forma) (5) ~275 ~125 ~-55% Bilanz (bereinigte Aktiva) >1.200 ~660 ~-45% Value at Risk (jährlicher Durchschnitt) (6) >0.12 ~0.06 ~-50% ~65% Stress loss (6)(7) ~5 <2 ~-60% ~45% Durchschnitt (1) [ ] Heute Leveraged Finance Pipeline >36 <2.5 >-90% Commercial Real Estate Pipeline >17 <2.5 >-85% Credit Correlation Brutto-Barwert ~6.0 ~0.2 ~-95% (1) Enthält Erträge aus in 2012 an AWM und NCOU übertragenes Geschäft (2) Sofern nicht anders angegeben (3) 2007/2008 mit Ausnahme des Stress loss (per 1.Q. 2009) (4) Berechnung vor der Krise basiert auf den veröffentlichten Zahlen des Gj. 2006, 2012 basierend auf annualisierten, nicht aktualisierten 9M-Zahlen aufgrund struktureller Veränderungen, die sich auf das Reporting des Gj auswirken (5) Inkrementelle risikogewichtete Aktiva (RWA) unter Basel 2.5 (CRD 3) i.h.v. 54 Mrd EUR addiert zu den berichteten RWA 2007 addiert; 2012 RWA und Bilanz basieren auf 9M-Zahlen vor dem Transfer von Aktiva zur NCOU (6) Unterschiede ggü. in der Vergangenheit gezeigten Zahlen bedingt durch Veränderungen in der Berechnungsmethodik (7) Geschätzter maximaler gehandelter Marktrisikoverlust auf einen Ertrag bei Q Verhältnissen über ein Quartal, inklusive Aufrechnung von Erträgen zwischen Geschäftseinheiten 10

12 Unser Weg zu einer global führenden Investment Bank 1995: Der Weckruf 2012: Ein globaler Berater Deutschlands größte Bank wird bei der Privatisierung des nationalen Telefonmonopols zunächst nicht als Berater mandatiert Führender Finanzberater beim größten Folgeverkauf von Stammaktien in der U.S. Geschichte: Verkauf von AIG Aktien für die US Regierung (21 Mrd USD) Emission der größten europäischen Pflichtwandelanleihe aller Zeiten für Volkswagen (3 Mrd EUR) 13 Mrd USD Börsengang & Privatisierung November 1996 Finanzberater für Nestle bei der Akquisition von Pfizer Nutrition (12 Mrd USD) Alleiniger Bookrunner der vier größten Börsengänge aller Zeiten, drei davon in China: ABC (22 Mrd USD), ICBC (22 Mrd USD), AIA (21 Mrd USD) 11

13 Ausmaß und Unsicherheit in der Regulierung sind eine Herausforderung Ausmaß an Regulierung Systemisches Risiko Märkte Bankstruktur Krisenmanagement Living wills SIFI Einlagengarantie Aufsicht Bankenunion Veränderungen in der Aufsicht OTC-Derivate HFT Leerverkäufe AIFMD Marktmissbrauch UCITS Prospektrichtlinie MiFID ETFs Volcker Liikanen Vickers Sanierung und Abwicklung Subsidiarisierung US FBO Regelung...Unsicherheit bei der Umsetzung Tarullo fordert mehr Kapital bei Töchtern ausländischer Banken Bloomberg, 28. November 2012 EU setzt Poker um Basel III zügig fort Börsen-Zeitung, 4. Januar 2013 Steuern Governance Tests Finanztransaktionssteuer FATCA Bankensteuer Verhalten Kompensation Vorstandsstruktur Börsennotierungsanforderungen Kapital und Liquidität EBA Stress Tests US Stress Tests Sonstige US Banken fordern Lockerung von Basel III Financial Times, 4. Januar 2013 Marktmissbrauch Geldwäsche Compliance Offenlegung Verbriefung Basel III SIFI NSFR / LCR Leverage Schattenbanksektor Solvency II Einlagensicherungssysteme Retail Distribution Review Regulatorische Unsicherheit hält Banken von Geschäftsaktivitäten ab Reuters, 21. Dezember

14 Kompetenzen: Operatives Ergebnis des Kerngeschäfts überzeugt Nettoerträge, in Mrd EUR Private & Business Clients Asset & Wealth Management Global Transaction Banking Corporate Banking & Securities 14,1 15,6 10,4 9,5 4,3 4,5 3,6 4,0 Gj Gj Gj Gj Gj Gj Gj Gj

16 Kunden: Erfüllen des Versprechens der Kundenfokussierung Vergabe von > neuen Hypothekendarlehen in Deutschland, Gesamtvolumen 24 Mrd EUR, 12% des gesamten neuen Marktvolumens Unterstützung von ~ Kleinbetrieben bei Gründung oder Ausbau Unterstützung von 180 globalen Unternehmen beim Kapitalmarktdebüt Unterstützung von ~3.500 Finanzinstituten in 33 Ländern beim Zugang zu den globalen Finanzmärkten Abwicklung eines Siebtels des weltweiten Devisenhandelsvolumens und Unterstützung von Unternehmen (1) bei der Absicherung ihrer Risiken Unterstüzung von ~56 Mrd EUR an Handelsfinanzierungen (2) 4 Abwicklung von Zahlungsvolumina in Höhe von 1,3 Bio EUR pro Tag (3) und einem Fünftel des gesamten EUR-Clearings (4) Hinweis: Zahlen Stand 2012 (außer anders angegeben) (1) Inklusive institutioneller Kunden (2) Zusammenhang mit Akkreditiv-Geschäft (3) Basierend auf durchschnittlichen Tagesvolumina in 2011 (4) Bundesbank, basiert auf EURO Zahlungen durch RTGS+/Target 2 Deutschland Quelle: ; CIA World Fact Book (2011) 15

17 Kunden: Stärkung unserer Marktposition in allen Regionen, Regionale Strategie Erfolge in 2012 Deutschland Aufbauen auf der Positionierung als bevorzugter Partner Initiative zum Ausbau des Kreditgeschäfts Beste Bank in Deutschland Deutschlands Beste Altersvorsorgeberatung EMEA ohne Deutschland Anpassung der Ressourcen an die Wachstumsaussichten Unterstützung führender Unternehmen und institutioneller Investoren Innovativste Investment Bank Bester Anbieter von Geldmarktfonds Nord- und Südamerika APAC Profitieren von pro-zyklischer Erholung Marktanteilsgewinne in wichtigen Bereichen Investitionen in das Flow-Geschäft von CB&S, lokale Großkundengeschäft von GTB und in die wichtigsten Märkte von PWM Fokus auf Indien, China, Korea und ASEAN- Staaten #1 US Fixed Income (3. Jahr in Folge) Rekordmarktanteil in US Corporate Finance Best High-Yield Bond House Best IPO House 16

18 ...unverändert starkes Bekenntnis zu unserem Heimatmarkt Kunden Kunden und Markt 24 Mio Kunden, betreut von ~ Mitarbeitern an ~1.900 Standorten (1) Betreuung von ~100% der Großunternehmen und 80% aller großen Mittelstandsunternehmen Unbestrittene Marktführerschaft in unseren Kerngeschäftsbereichen Konzernbeitrag und Investitionen 46% des Konzern-IBIT (2) ( ) Investitionen in Höhe von 8 Mrd EUR für Übernahmen in Deutschland (3) Aufstockung des Kreditvolumens um 10 Mrd EUR bis 2015 Verantwortung und soziales Kapital >2.000 Auszubildende im Jahr 2012 Kumulierte CSR-Aufwendungen (4) in Höhe von ~200 Mio EUR ( ) (5) >7.600 ehrenamtlich engagierte Mitarbeiter in 2012 (5) Hinweis: Zahlen Stand 2012 (1) Einschl. Postbank (2) CB&S, GTB, AWM & PBC einschl. Postbank ohne NCOU, CI, Infrastructure/Regional Management und Consolidation & Adjustments (3) Postbank, Sal. Oppenheim, Berliner Bank, norisbank (4) Corporate Social Responsibility (5) Ohne Postbank 17

19 Kultur: Die nimmt eine Vorreiterrolle beim Kulturwandel ein Bestehende kulturelle Stärken Höhere Gewichtung erforderlich Fokussierung Leistungskultur Langfristige Orientierung und Nachhaltigkeit Kurzfristig Entwicklung nachhaltiger und verantwortungsvoller Vergütungspraktiken Stärkung des Kontrollumfelds Unternehmergeist Kundenfokus Zeithorizont Förderung der Integrität der Kundenbeziehungen Verbesserung der operativen Disziplin Kulturelle Vielfalt Teamwork und Zusammenarbeit Langfristig Verbesserung der Zusammenarbeit zwischen Geschäfts- und Infrastrukturbereichen 18

20 Überprüfung und Implementierung nachhaltiger und verantwortungsvoller Vergütungspraktiken Unabhängiges Vergütungs-Panel Signifikante Änderungen in Umsetzung Status Dr. Theo Waigel ehem. Bundesfinanzminister Dr. Michael Otto Vorsitzender des Aufsichtsrats Otto Group Dr. Jürgen Hambrecht Vorsitzender der Kommission und ehem. Vorstandsvorsitzender BASF Michael Dobson CEO Schroders Morris W. Offit Chairman Offit Capital und Mitglied des Aufsichtsrats AIG Variable Vergütung in % der Erträge um mehr als 50% ggü. Vorkrisenniveau reduziert Verlängerung der verzögerten Bonuszahlungen für die Top 150 Manager von 3 auf 5 Jahre ( Sperrfrist ) Abschaffung von mehrjährigen Bonus- Garantien Erhöhung der Vergütungs-Transparenz Reduzierung der zukünftigen Belastung durch aufgeschobene Vergütung Stärkere Berücksichtigung von Kundenfokussierung, kulturellen Prioritäten und Risikomanagement- Feedback bei Vergütungsentscheidungen Gerechtere Verteilung der Erträge an die Stakeholder In Implementierung In Implementierung 19

21 Ausbalancierung der Interessen unserer Stakeholder Variable Vergütung deutlich reduziert Variable Vergütung in % der Nettoerträge (1) 22% 20% 19% -13Ppt 17% 15% 11% 9% und auf historischem Tiefstand In Mrd EUR 4,8 4,3 Aufschiebungsrate, in % Bar Aufgeschoben 3,6-11% 2,7 2,2 3,2 1,4 1,7 43% 61% 49% 2,1 2,1 2,2 47% 1, (1) Gewährte variable Vergütung, einschließlich aufgeschobener Vergütung. Keine Anpassung für die Änderungen im Vergütungsmix in 2010 (742 Mio EUR) 20

22 Wir haben unsere internen Kontrollen deutlich verstärkt Training Systeme / Prozesse Konsequenzen Überwachung Mehr als 250,000 obligatorische Schulungen absolviert 125 neue Compliance-Trainings eingeführt Verpflichtendes Training zu Geschäftsverhalten und Ethik für alle Mitarbeiter geplant Prozesse zur Annahme neuer Kunden verschärft Prozess zur Genehmigung neuer Produkte optimiert Aufgabenbereich der Reputational Risk Committees erweitert Trade Detection System etabliert Eskalationsprozesse überarbeitet Unabhängige Funktion für die Überwachung der Meldung von Referenzzinssätzen eingeführt (Libor) Red Flag Überwachungssystem in AWM etabliert und in CB&S sowie GTB gestärkt Bis zum 4.Q haben sich Meldungen von Red Flag -Verstößen in CB&S / GTB gegenüber Ende 2011 um ca. 50% reduziert Ergebnisse der Überwachungsprozesse beeinflussen Beförderungen und Vergütungen Striktere Sanktionierung eingeführt 21

23 Ein klarer Rahmen für einen langfristigen Kulturwandel Analyse (4Q 2012) Feedback von Mitarbeitern: DB People Survey Fokusgruppen Detaillierte Analysen Diskussion mit Führungskräften Von den Co-Vorsitzenden des Vorstands festgelegter operativer Fokus (Aktuell) Vorstand/GEC: Integrität im Umgang mit Kunden Operative Disziplin Geschäftsbereichs- und Funktionsübergreifendes Teamwork Implementierung (Jahresverlauf 2013) Anpassung der DB Performance Standards Zielsetzungsprozess /- 100 regionale Foren für alle MDs / neuer MD- Einführungsprozess Beitrag von externen Stakeholdern Unabhängiges Vergütungs- Panel: Vergütungsrichtlinien und -struktur 22

24 Strategie 2015+: Konsequente Umsetzung Die starken operativen Ergebnisse haben es uns ermöglicht, den Weg klarer, aber harter Entscheidungen zu beschreiten Wir sind davon überzeugt, dass dieser Weg uns in die richtige Richtung führt die führende kundenorientierte globale Universalbank zu werden Dieser Weg wird Jahre, nicht Monate dauern Gemeinsam sind wir fest entschlossen und ermutigt durch die ersten Ergebnisse und das sehr positive Feedback unserer Kunden und Mitarbeiter 23

26 Nettoerträge und Risikovorsorge im Kreditgeschäft Nettoerträge In Mrd EUR 33,2 33,7 Risikovorsorge im Kreditgeschäft In Mrd EUR 1,8 0,4 Non-Core Operations Unit Kernbank 1,7 0,6 1,5 1,1 Gj Gj Gj Gj Risikoaktiva nach Basel 2.5 Kreditausfallquote, in Basispunkten (1) (1) Risikovorsorge im Kreditgeschäft / Kreditbuch 25

27 Entwicklung der Kostenbasis Zinsunabhängige Aufwendungen Bereinigte Kostenbasis In Mrd EUR 23,9 0,9 24, Hinweis: Rundungsdifferenzen möglich (1) Beinhaltet Aufwendungen für Kosteneinsparungen i.r.d. Operational Excellence Program i.h.v. 484 Mio EUR in 2012, Aufwendungen für Kosteneinsparungen i.r.d. Integration der Postbank i.h.v. 422 Mio EUR in 2012 und 283 Mio EUR in 2011, Abfindungen unabhängig von OpEx und der Integration der Postbank i.h.v. 243 Mio EUR in 2012 und 428 Mio EUR in 2011, Cosmo-Wertminderung i.h.v. 135 Mio EUR, Sonderbelastungen i.h.v. 310 Mio EUR wegen nicht geltend gemachter Umsatzsteueransprüche in Deutschland in 2011 sowie 446 Mio EUR für folgende zusätzliche Belastungen in 2012: Aufwendungen im Firmenkundengeschäft in den Niederlanden, IT-Abschreibungen in AWM, sowie zusätzliche Aufwendungen bei aufsichtsrechtlichen Anforderungen der strategischen Überprüfung von AM Bereinigung der Kostenbasis In Mio EUR In % Berichtet % Wertminderungen auf immaterielle Vermögenswerte Aufwendungen für Rechtsrisiken (> 100 Mio EUR) Zinsunabhängige Aufwendungen (bereinigt) % Auswirkung von Management- Entscheidungen (1) Sonstige Aufwendungen für Rechtsrisiken Aufwendungen im Versicherungsgeschäft Bereinigte Kostenbasis % Wechselkursänderung 775 Veränderung aufgeschobener Bonusanteile/ spezieller Regelungen für den vorgezogenen Ruhestand - ~

28 Ergebnisentwicklung des Konzerns Gj FY2012 In Mio EUR Konzern Kernbank (1) Operations Unit Non-Core Nettoerträge Risikovorsorge im Kreditgeschäft Zinsunabhängige Aufwendungen (bereinigt) (2) ,073 Ergebnis vor Steuern (bereinigt) Wertminderung auf immaterielle Vermögenswerte Signifikante Aufwendungen für Rechtsstreitigkeiten (> 100 Mio EUR) Ergebnis vor Steuern (berichtet) Memo: Zinsunabhängige Aufwendungen Ertragsteueraufwand / -ertrag -73 Gewinn nach Steuern 665 Eigenkapitalrendite vor Steuern (basierend auf dem durchschnittlichen Eigenkapital, in %) Adjustierte Eigenkapitalrendite vor Steuern (basierend auf dem durchschnittlichen Eigenkapital, in %) (1) Kernbank: CB&S, GTB, AWM, PBC und C&A (2) Zinsunabhängige Erträge (bereinigt) exklusive der Wertminderungen auf immaterielle Vermögenswerte und signifikante Aufwendungen für Rechtsstreitigkeiten (Beträge über 100 Mio EUR) 27

29 Bilanz-Kennziffern 31. Dez Dez 2012 Tier-1-Kapitalquote, Basel 2.5, in % 12,9 15,3 240 bp Tier-1-Kern-Kapitalquote, Basel 2.5, in % 9,5 11,6 210 bp Tier-1-Kern-Kapitalquote, Basel 3 (volle Umsetzung), in % (1) < 6,0 8,0 ~200 bp Bilanzsumme (IFRS), in Mrd EUR Bilanzsumme, bereinigt, in Mrd EUR (2) Risikogewichtete Aktiva, Basel 2.5, in Mrd EUR Liquiditätsreserven, in Mrd EUR (3),(4) 223 >230 >7 Anteil der stabilsten Refinanzierungsquellen 59% 62% 3 pp (1) Pro-forma (2) Bilanzsumme nach IFRS nach Saldierung von Derivaten und bestimmter weiterer Komponenten (3) 2011: Ohne Postbank; 2012: Inklusive Liquiditätsreserven der Postbank i.h.v. von 25 Mrd EUR ab Dezember 2012 (4) Ein Anstieg von 8,1 Mrd EUR im Dez und von 3,9 Mrd EUR im Dez wurde vorgenommen, um die konsistente Erfassung von Liquiditätsreserven zu gewährleisten, die nicht beliebig innerhalb des Konzerns transferiert werden können, die aber verfügbar sind, um stressbedingte Abflüsse in den Einheiten, die die Reserven halten, abzuschwächen 28

30 NCOU: Kapitalaufbau durch Risikoabbau In Mrd EUR Bilanzsumme, bereinigt (1) Risikogewichtete Aktiva, nach Basel 3 (volle Umsetzung) > > 44 Kernkapitalbedarf, bei 10% >15,0 10,6 > 4,4 Verminderter Kapitalbedarf Aufsichtsrechtlicher Kapitalverbrauch durch Ergebnis des Gj (2) Regulatorischer Kapitalaufbau (3) >4,4 Mrd EUR ~1,9 Mrd EUR = ~2,5 Mrd EUR (1) Bilanzsumme nach IFRS nach Saldierung von Derivaten und bestimmter weiterer Komponenten (2) Ohne Wertminderung auf immaterielle Vermögenswerte von 400 Mio EUR im 4.Q 2012 (3) Nach Basel 3 (volle Umsetzung) 29

32 Hinweis Diese Präsentation enthält zukunftsgerichtete Aussagen. Zukunftsgerichtete Aussagen sind Aussagen, die nicht Tatsachen der Vergangenheit beschreiben. Sie umfassen auch Aussagen über unsere Annahmen und Erwartungen. Diese Aussagen beruhen auf Planungen, Schätzungen und Prognosen, die der Geschäftsleitung der Deutschen Bank derzeit zur Verfügung stehen. Zukunftsgerichtete Aussagen gelten deshalb nur an dem Tag, an dem sie gemacht werden. Wir übernehmen keine Verpflichtung, solche Aussagen angesichts neuer Informationen oder künftiger Ereignisse anzupassen. Zukunftsgerichtete Aussagen beinhalten naturgemäß Risiken und Unsicherheitsfaktoren. Eine Vielzahl wichtiger Faktoren kann dazu beitragen, dass die tatsächlichen Ergebnisse erheblich von zukunftsgerichteten Aussagen abweichen. Solche Faktoren sind etwa die Verfassung der Finanzmärkte in Deutschland, Europa, den USA und andernorts, wo wir einen erheblichen Teil unserer Erträge aus dem Wertpapierhandel erzielen, und in dem wir einen erheblichen Teil unserer Vermögenswerte halten, die Preisentwicklung von Vermögenswerten und Entwicklung von Marktvolatilitäten, der mögliche Ausfall von Kreditnehmern oder Kontrahenten von Handelsgeschäften, die Umsetzung unserer strategischen Initiativen, die Verlässlichkeit unserer Grundsätze, Verfahren und Methoden zum Risikomanagement sowie andere Risiken, die in den von uns bei der US Securities and Exchange Commission (SEC) hinterlegten Unterlagen dargestellt sind. Diese Faktoren haben wir in unserem SEC-Bericht nach Form 20-F vom 20. März 2012 unter der Überschrift Risk Factors im Detail dargestellt. Kopien dieses Berichtes sind auf Anfrage bei uns erhältlich oder unter verfügbar. Diese Präsentation enthält auch andere als IFRS-Finanzkennzahlen. Eine Überleitungsrechnung auf direkt vergleichbare Finanzzahlen, wie wir sie nach IFRS berichten, ist, soweit wir die Überleitung nicht direkt in dieser Präsentation zeigen, im Financial Data Supplement für 4Q2012 enthalten, das wir dieser Präsentation beigefügt haben oder unter zur Verfügung stellen. 31