MANAGEMENT AUFGABEN UND MODELLE

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1 MANAGEMENT AUFGABEN UND MODELLE Management Aufgaben Als Management Aufgaben werden die Planung, Steuerung und Kontrolle von Unternehmungen und anderen soziotechnischen Systemen verstanden. Sie sind von grundsätzlicher Bedeutung, unterliegen jedoch insbesondere infolge der Weiterentwicklung der Technologie erheblichen Veränderungen. Eine vollständige Beschreibung des Management Prozesses hat die folgenden Aufgabenbereiche zu berücksichtigen: Zielsetzung Planung (Simulation) Steuerung (Control) Durchführung (Ausführung) Kontrolle (Überwachung) Management Modelle Management Modelle, ( Ansätze, Konzepte oder Strategien) versuchen, die Prinzipien und Erfolgsfaktoren des Managements i.s. von Führung und Leitung auf einen gemeinsamen Nenner zu bringen. Sie reichen von einfachen Klugheitsregeln bis hin zu ausgebauten Führungssystemen. Von Management oder Führungs Ansätzen wird dann gesprochen, wenn die betreffende Aussage einen Schwerpunkt herausstellt, von dem aus der Führungsprozess gelenkt wird bzw. gelenkt werden soll. Im Fokus steht die Führung von Menschen. Im Unterschied dazu stehen bei Management Konzepten Aussagen zu den sachlichen Voraussetzunegn erfolgreicher Unternehmensführung im Mittelpunkt, z.b. Produktivität, Sparsamkeit, Veränderung, etc. Management Strategien führen beide Richtungen wieder zusammen und zielen auf den Gesamtprozess erfolgreicher Unternehmensführung i. S. der Regelung soziotechnischer Systeme. Juni 2005 / Hei stiftung.de Blatt: M 7530

2 MANAGEMENT-AUFGABEN UND -MODELLE (Abb.) Quelle: Wähe, G.: Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 18. Aufl., München, 1993, S. 99, ergänzt Juni 2004/ Hei Blatt: F-7531

3 MANAGEMENT-AUFGABEN Als Management-Aufgaben werden die Planung, Steuerung und Kontrolle von Unternehmungen und anderen soziotechnischen Systemen verstanden. Sie sind von grundsätzlicher Bedeutung, unterliegen jedoch - insbesondere infolge der Weiterentwicklung der Technologie - erheblichen Veränderungen. Einer vollständigen Beschreibung des Management-Prozesses hat die folgenden Aufgabenbereiche zu berücksichtigen: 1. Zielsetzung Ziele, insbesondere Unternehmensziele sind einerseits Setzungen der Führung von Unternehmungen, andererseits Ergebnisse von Verhandlungsprozessen der legitimierten Organe: Vorstand, Geschäftsführung, Aufsichts- und Betriebsräte. Sie sollen die Strukturen und Prozesse des soziotechnischen Systems einheitlich ausrichten. 2. Planung Unter Planung ist der Versuch zu verstehen, die Durchführung von Handlungen gedanklich vorzubereiten. Dabei sollen möglichst alle Zusammenhänge technischer, personeller und wirtschaftlichere Art berücksichtigt werden. Eng verwandt mit dem Begriff der Planung ist der der Simulation, i. e. des modellmäßigen Durchspielens von Planungsalternativen. 3. Steuerung Mit Steuerung oder Leitung ist die laufende bzw. sporadische Einwirkung auf Prozesse oder Handlungen zu verstehen, während Führung soziale Einflussnahmen zur Erfüllung von Aufgaben meint. Davon zu unterscheiden ist die Entscheidung, d. h. der geistige Willensakt, dessen Ergebnis die Wahl zwischen Alternativen ist, die das künftige Handeln bestimmen sollen. 4. Durchführung Selbstverständlich führt ein. Manager auch bestimmte Aufgaben selber aus. Er handelt dann aber nicht als Manager, sondern als Mitarbeiter eines ranghöheren Managers oder als Experte. Die eigentliche Prozeßdurchführung ist Sache von ausführenden Mitarbeitern und / oder Maschinen. Diese werden von Managern unterschiedlicher Rangordnung geführt bzw. gesteuert. 5. Kontrolle Zu den originären Aufgaben des Managements zählt sodann die Kontrolle der getanen Arbeit bzw. die Feststellung von Abweichungen zwischen Vorgabe und Ergebnis (Soll- Ist-Vergleich). Mit Überwachung" ist eher die kritische Beobachtung von Maschinen und Menschen gemeint. Dieser Begriff kommt dem englischen control" näher, der eigentlich Steuerung" bedeutet. Juni 2004/ Hei Blatt: M-7532

4 MANAGEMENT BY ANSÄTZE Management Modelle, Ansätze oder Konzepte versuchen, die Prinzipien und Erfolgsfaktoren des Managements i. S. der Führung und Leitung von Menschen auf einen gemeinsamen Nenner zu bringen. Sie reichen von einfachen Klugheitsregeln bis hin zu ausgebauten Führungssystemen. Die bekanntesten sind als Management by Ansätze formuliert: Management by Walking Around Einfache Führungsregel, die besagt, das ein Manager durch seine regelmäßige oder sporadische, persönliche Präsenz am Arbeitsort die Dinge gewissermaßen hautnah vermittelt bekommt und seinerseits unmittelbar Einfluss auf die Geführten nehmen kann. Management by Delegation Führung durch Aufgabendelegation. Vorrangige Ziele: Abbau der Hierarchie und des autoritären Führungsstils, Ansatz zur partizipativen Führung; Entlastung des Vorgesetzten; Förderung von Eigeninitiative, Leistungsmotivation und Verantwortungsbereitschaft; Treffen von Entscheidungen auf der Führungsebene, auf der der größte Sachverstand versammelt ist. (1) Management by Exception Führung durch Abweichungskontrolle und Eingriff im Ausnahmefall. Vorrangige Ziele: Entlastung des Vorgesetzten von Routineaufgaben; Systematisierung der Informationsflüsse und Regelung der Zuständigkeiten, Richtlinientreue von Entscheidungen. (1) Management by Objectives Führung durch Zielvereinbarung. Vorrangige Ziele: Entlastung der Führungsspitze; partizipative Führung mit verbesserter Leistungsmotivation, Eigeninitiative und Verantwortungsbereitschaft der Mitarbeiter; klares, zielorientiertes Handeln; Identifikation mit Unternehmungszielen; objektive, leistungsorientierte Beurteilung, Bezahlung und Förderung; bessere Planung und Zielabstimmung. (1) Management by Systems Führung durch Systemsteuerung bzw. Führung mit Delegation und weitestgehender Selbstregelung auf der Grundlage computergestützter Informations und Steuerungssysteme. Fortentwicklung der Management by Objectives mit Hilfe computergestützter Systeme. (1) (1) Woll, A. (Hrsg.): Wirtschaftslexikon, 9. Aufl. München, Wien (Oldenbourgh), S. 491 Juni 2004 / Hei stiftung.de Blatt: M 7533

5 DAS HARZBURGER MODELL (HM) Grundansatz Das Harzburger Modell geht davon aus,... Daß es gilt, die Initiative und das Mitdenken der Mitarbeiter im Unternehmen nutzbar zu machen und dafür die entsprechenden Organisations und Führungsformen im Aufbau des Unternehmens zu finden (1). Diese grundlegende Zielsetzung richtet sich gegen autoritäre Vorstellungen: Die Leitsätze, die hier für die Führung im Mitarbeiterverhältnis aufgestellt werden, sind das Gegenstück zum autoritären Führungsdenken (2). Zugleich wird eine dezidierte Absage an jene gegeben, die glauben, Führen sei eine Kunst; vielmehr wird dokumentiert,... Daß es klare und einheitliche Führungsprinzipien gibt, an die man sich halten kann, die lehrbar und lernbar sind und sich jederzeit anwenden lassen, vorausgesetzt, daß man die Grundkonzeption, auf der sie beruhen, akzeptiert (3). Zielvorstellung Das HM hat die Zielvorstellung, die der Führung im Mitarbeiterverhältnis zugrunde liegt, in vier Punkten zusammengefaßt (vgl. (4)): (1) Die betrieblichen Entscheidungen werden jeweils von den Mitarbeitern auf den Ebenen getroffen, zu denen sie ihrem Wesen nach gehören (2) Die Mitarbeiter haben einen festen Aufgabenbereich mit bestimmten Kompetenzen, in dem sie selbständig handeln und entscheiden (3) Ein Teil der Gesamtverantwortung wird mit den Aufgaben und dazugehörigen Kompetenzen auf die Ebene übertragen, die sich ihrem Wesen nach damit zu beschäftigen hat (4) Die Unternehmung wird von unten nach oben aufgebaut, wobei die vorgesetzte Instanz der untergeordneten nur diejenigen Entscheidungen abnimmt, die ihrem Wesen nach nicht mehr auf die untere Ebene gehören. Leitbild: Führung im Mitarbeiterverhältnis Das hierbei zugrunde liegende Leitbild an dem sich der Vorgesetzte orientieren muß, ist die Führung im Mitarbeiterverhältnis (5): (1) Der Vorgesetzte muß sich innerlich von dem alten Vorgesetztenleitbild freigemacht haben, nachdem er als Vorgesetzter grundsätzlich mehr weiß und kann als seine Mitarbeiter. Er muß den aufrichtigen Willen haben, die Initiative seiner Mitarbeiter im Mitdenken und Mithandeln dem Unternehmen nutzbar zu machen. Er muß also die innere Bereitschaft besitzen, mit echten Mitarbeitern im Sinne der neuen Führung zusammen zu arbeiten. (2) Die Mitarbeiter ihrerseits müssen bereit sein, Verantwortung zu übernehmen, Sie müssen den Willen und die Fähigkeit aufweisen, eigene Initiative zu entfalten und Selbständigkeit im Denken und Handeln zu entwickeln. Führungsinstrumente Die zur Zielrealisation eingesetzten wichtigsten Instrumente des HM können in drei Punkten zusammengefaßt werden (vgl. (9)): (1) Wichtigstes Instrument ist die Delegation von Verantwortung (vgl. (6)). Hierdurch erhält der Mitarbeiter einen festumgrenzten Aufgabenbereich, wobei die Handlungsverantwortung in Form von Aufgabe, Kompetenz und Verantwortung delegiert wird, die Führungsverantwortung, die insbesondere auf Kontrolle gerichtet ist, jedoch beim Vorgesetzten verbleibt. (2) Die organisatorische Festlegung des Aufgabenbereichs erfolgt über die Stellenbeschreibung. Weitere, konstituierende Bedingung ist das Kontrollsystem, denn Delegation von Verantwortung ist... Keine `weiche Welle der modernen Betriebsführung, sondern ein Prinzip in dem die Leistung entscheidet... (7) und Leistung erfordert Kontrolle nach dem Grundsatz Alles, was delegiert worden ist, muß auch kontrolliert werden (8). (3) Mit Hilfe der Allgemeinen Führungsanweisung werden die Führungsprinzipien in einer für alle Mitarbeiter verbindlichen Form erfaßt und normiert; sie stellt eine Art Grundgesetz für die Unternehmung dar. (1) Höhn, R. unter Mitarbeit von Böhme, G.: Führungsbrevier der Wirtschaft, 8. Aufl., Bad Harzburg, 1974, S. IX, zitiert nach: Steinle, C.: Führung, Stuttgart, 1978, S. 200f (2), (3) ebenda; (4) S. 6; (5) S. 7; (6), S. 9f; (7) S. 12; (8) S. 129 (9) Steinle, C.: Leistungsverhalten und Führung in der Unternehmung, Berlin, 1975, S. 187ff Juni 2005 / Hei stiftung.de Blatt: M 75341

6 DIE ALLGEMEINE FÜHRUNGSANWEISUNG Im Harzburger Modell werden die Führungsprinzipien in einer für alle Mitarbeiter verbindlichen Allgemeinen Führungsanweisung festgelegt. Sie stellt eine Art Grundgesetz für die Unternehmung dar (1) und besteht aus folgenden Elementen (2): Kurze Darstellung des Wesens der Führung im Mitarbeiterverhältnis, Kennzeichnen der Delegation von Verantwortung, Pflichten der Mitarbeiter, Pflichten der Vorgesetzten, Verantwortung bei einer Führung im Mitarbeiterverhältnis, Mitarbeiterbesprechung und Mitarbeitergespräch, Dienstaufsicht und Erfolgskontrolle, Kritik und Anerkennung, Grundsätze der Information, Informationskatalog (Mitarbeiter informiert Vorgesetzten); Informationsplan (Vorgesetzter informiert Mitarbeiter); Querinformationskatalog (Information zwischen den Mitarbeitern), Anregung des Vorgesetzten, Richtlinien, Stab Linie, Teamarbeit, Rundgespräche, Stellvertretung und Platzhalterschaft, Einzelauftrag, Beschwerde, Dienstweg, Fachvorgesetzte, Disziplinarvorgesetzte. Durch die verbindliche Allgemeine Führungsanweisung soll ein einheitlicher Führungsstil erreicht werden. Sie bildet auch die Grundlage für die Kontrolle der Mitarbeiter. Literaturangaben: (1) Steinle, C.: Führung, Stuttgart, 1978, S. 201 (2) Höhn, R.: Führungsbrevier der Wirtschaft, 12. Aufl., Bad Harzburg, 1986, S. 323ff; zitiert nach: Hentze, J., Kammel, A., Lindert, K.: Personalführungslehre, 3. Aufl., Bern u.a., 1997, S. 636f nuar 2006 / Hei stiftung.de Blatt: M 75342

7 integrata Stellenbeschreibung Dok Nr. : 1125 Sachgeb. : 903 Datum : Bearb. : Hei Abteilung : Betriebsabrechnung Stelle : Betriebsabrechner untersteht: Leiter der BA 1196 in Fragen der Organisation dem Leiter der Organisation unterstellt sind: Nr.: 1125 wird vertreten von: BA 1736 vertritt: BA 584 Zielsetzung / Hauptaufgabe: Der Betriebsabrechner 1125 ist für Kostenstellenrechnung zuständig. Anweisungs Nr./ Arbeitsgang: Einzelaufgaben: 1. Belastung der Kostenstellen mit Gemeinkostenlohn und Gemeinkostenmaterial lt. Tabellierung Belastung der Kostenstellen mit sonstigen Gemeinkosten aufgrund von Eingangsrechnungen 3. Auswertung des monatlichen Soll Ist Vergleichs bis zum 15. jeden Monats 4. Aufstellung der BAB zum 31.3., 30.6., und Jährliche Überprüfung der Zuschlagssätze bis zum , 3 13, Sonstige Arbeiten auf Anordnung des Vorgesetzten Befugnisse: Einstufung: K3 Datum: Organisator: Borer Genehmigt: Hei Quelle: Heilmann, W.: Organisationslehre, Vorlesungsbegleiter, Tübingen, 1980, Blatt 4332 nuar 2006 / Hei stiftung.de Blatt: M 75343

8 KRITIK AM HARZBURGER MODELL Kritische Einwände der Theorie gegenüber dem Harzberger Modell (1) Das Harzburger Modell kann sein Ziel Verhaltensänderung der Mitarbeiter einer Unternehmens im Sinne einer Führung im Mitarbeiterverhältnis auf Grund seines ausschließlich an den Verstand gerichteten Mitteleinsatzes kaum realisieren. (2) Das Harzburger Modell führt zu einer Bürokratisierung der innerbetrieblichen Beziehungen. (3) a) Der Zwangscharakter der Allgemeinen Führungsanweisung. b) Die Vernachlässigung des menschlichen Fehlverhaltens im Modell. c) Die Perfektion der Stellenbeschreibung im Modell führt zur organisatorischen Zementierung und zur Überorganisation. d) Die Forderung Höhns, daß die Entscheidungen von jenen Ebenen zu treffen sind, zu denen sie ihrem Wesen nach gehören. e) Der Allgemeingültigkeitsanspruch des Modells und die Meinung, daß die Führung im Mitarbeiterverhältnis der optimale Führungsstil sei. f) Die völlig unzureichende Interpretation des autoritären Führungsstils im Modell. g) Das Modell nimmt auf die Entwicklungsphasen eines Unternehmens keine Rücksicht. h) Die Interpretation der sachbezogenen Organisation im Modell ist zu starr. i) Dem Harzburger Modell fehlen wesentliche Grundfragen der Aufbauorganisation. War diese Kritik auch in der Praxis anzutreffen? Diese Forderung hat für die Praxis keine gewichtige Bedeutung. Bei unseren Befragungen konnten wir dazu keine schlüssige Stellungnahme erhalten. Quelle: Guserl, R.: / Hofmann, M.: Harzburger Modell: Bürokratie statt Kooperation; Management Magazin, 1972, S ; zitiert nach: Wunderer, R. und Grünwald, W., Band I, Berlin, New York, 1980, S. 292; zusätzlich unterstrichen nuar 2006 / Hei stiftung.de Blatt: M 75344

9 Begriff MANAGEMENT BY OBJECTIVES (MBO) Management durch Zielvorgaben bzw. Zielvereinbarung, engl. Management by Objectives (MbO). Kern des MbO ist die Vorgabe bzw. Vereinbarung von Zielen, die turnusmäßige Überprüfung der Zielerreichung und die Anpassung der Zielvorgabe für die Folgeperiode. Die Ausführenden sind in der Mittelwahl zur Zielrealisierung frei, kontrollieren sich innerhalb einer Zielperiode selbst, werden aber nach Abschluß der Periode anhand der Zielerreichung beurteilt. Entwicklung und Varianten MbO geht auf Leistungsbewertung von Führungskräften, auf deren Verknüpfung mit betrieblichen Planungs und Budgetierungsprozessen, sowie mit Langfristplanung über Zielhierarchien und Aktionsprogramme zurück. Odiorne (Management by objectives, New York 1965) strebte mit dem Entwurf des MbO an: mehr als eine Rezeptsammlung zu bieten; Managementergebnisse meßbar zu machen; überwiegende Selbststeuerung an die Stelle von Eingriffen der Führungsspitze treten zu lassen; eine Managementkonzeption mit Eignung für alle Führungsebenen zu entwickeln. Die Schwerpunkte verschiedener Ausprägungen und Varianten von MbO liegen auf zielorientierter Unternehmensführung oder bei der Beurteilung und Entwicklung von Führungskräften; auf der Zielvorgabe (autoritäre Variante) oder auf der Zielvereinbarung (kooperative oder partizipative Variante); auf der Anwendung im Gesamtunternehmen oder in Teilbereichen; letztere können auch im Rahmen einer sukzessiven Einführung von MbO (top down oder bereichsweise) in Betracht kommen. Voraussetzungen Organisationsgefüge und Zielhierarchie müssen zusammen passen Zielinhalte und Aufgabenkombinationen je Stellenbereich / Stelle müssen übereinstimmen Vergabe zieladäquater Kompetenzen Bereitstellung der für Eigen und Fremdkontrolle (Soll Ist Vergleich) erforderlichen Informationen Entwicklungsfähigkeit der Mitarbeiter, Unterstützung durch Schulungspläne für Führungskräfte und Mitarbeiter Kooperativer Führungsstil (besonders bei der partizipativen Variante erforderlich) siehe insb.: Rolf Wunderer und Wolfgang Grünwald: Führungslehre, Bd. I, Berlin, New York, 1980, S. 305ff Juni 2004 / Hei stiftung.de Blatt: M 7535

10 GRUNDMODELL DES MANAGEMENT BY OBJECTIVES (Abb.) nach: Bleicher, K. / Meyer, E.: Führung in der Unternehmung, Reinbeck, 1976, S. 242 Juni 2005/ Hei Blatt: F-7536

11 PRINZIPIEN DES MANAGEMENT BY OBJECTIVES (MbO) 1. Prinzip der Zielorientiertheit. Die Zuordnung von Aufgaben an einzelne Mitarbeiter erfolgt stets in Verbindung mit konkreten Zielen. 2. Prinzip des mehrstufigen Zielbildungsprozesses. Die dem Mitarbeiter vorgegebenen Ziele gehen aus einem mehrstufigen Prozeß hervor, der mit den Unternehmenszielen beginnt und diese über Oberund Unterziele zu operationalen Einzelzielen konkretisiert. 3. Prinzip der Delegation von Entscheidungsbefugnissen. Zusammen mit den Zielen wird der zur Zielrealisierung erforderliche Entscheidungsspielraum delegiert. Die konkreten Maßnahmen zur Zielerreichung bleiben dem Mitarbeiter überlassen. Es muß allerdings auch die Verantwortung für sein Handeln übernehmen. 4. Prinzip der Partizipation. Es wird erwartet, daß durch die Delegation von Entscheidungskompetenzen und das Beteiligen des Mitarbeiters an Zielbildung und - kontrolle bisher ungenutzte Fähigkeiten und schöpferische Kräfte freigesetzt werden. 5. Prinzip der Leistungsorientiertheit. Präzise Zielvorgaben setzen das Vorhandensein von Kriterien voraus, die zur Kontrolle und Bewertung des Maßes der Zielerreichung herangezogen werden können und eine Leistungsbeurteilung eines jeden Mitarbeiters ermöglichen. 6. Prinzip der regelmäßigen Zielüberprüfung und -anpassung. Durch dieses Prinzip wird dem Tatbestand Rechnung getragen, daß die Unternehmung externen Einflüssen unterliegt, die eine regelmäßige Zielüberprüfung und gegebenenfalls - anpassung erforderlich macht. Quelle: Kill, U.: Die Führungskonzeption des Management by Objectives" und ihre Bedeutung für die Leistungsbeurteilung, Augsburg, 1972, sowie (Prinzip 6): Fuchs-Wegener im Handwörterbuch der Führung, Stuttgart, 1987, Sp Juni 2004/ Hei Blatt: M-7537