Gemeindelandschaft im Wandel Herausforderungen für Gemeinden und Regionen

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1 Gemeindelandschaft im Wandel Herausforderungen für Gemeinden und Regionen Fricktalkonferenz 2015 Frick, 23. Januar 2015 Prof. Dr. Reto Steiner Kompetenzzentrum für Public Management Universität Bern

2 Gliederung des Referats 1. Wie geht es den Schweizer Gemeinden? 2. Welches sind die künftigen Anforderungen an die Führung und die Organisation? 3. Welches ist die ideale Kooperationsform? 2

3 Zustand der Schweizer Gemeinden > Gemeinden in 26 Kantonen. Median: Einwohnende. Personalbestand: 240% allg. Verwaltung, 190% Aussenstellen, 480% Bildung. > Kommunen unter zunehmendem Druck: > Aufgaben sind vielfältiger und komplexer geworden > Städte und kleinere Gemeinden haben unterschiedliche Probleme, müssen aber alle den Service public erbringen > Bedeutung der Gemeindegrenzen hat in Gesellschaft abgenommen, zunehmender Standortwettbewerb > Bitte sofort -Mentalität: Wunsch nach hoher Bürgerorientierung 3

4 Leistungsgrenzen im Zeitverlauf Bereich Soziales 50% 2009/ Bereich Regierung und Verwaltung 40% 30% Bereich Bildung 20% 10% 0% Bereich Sicherheit Bereich Kultur Bereich Wirtschaftsförderung Bereich Infrastruktur 4

5 Schwierigkeit vakante Ämter zu besetzen Rekrutierung der Exekutive Schweiz Prozent N leicht weder noch schwierig N CH =1408 5

6 Identifikation der Schweizer Bevölkerung Quelle: gfs.bern

7 Wer sind die Gemeindepolitiker? > 51 Jahre alt Nur 28% jünger als 45 > 25% weiblich, bei Präsidien nur 14% > 83% sind verheiratet, 85% haben Kinder > 31% haben Hochschulabschluss bei mittlerer Gemeinde ( Einwohner), 75% bei Städten mit mehr als Einwohnern > 52% selbständig oder höheres Kader bei mittlerer Gemeinde > 49% wohnen länger als 20 Jahre in der Gemeinde > 75% in mindestens einem Verein > 40% parteilos und damit in grösster Partei > Politisch bei 5.6 verortet nach Selbsteinschätzung (10= rechts) 7

8 Wie arbeiten die Kommunalpolitiker? Median Anzahl Mitglieder 5 Jährliche Entschädigungen Total (in CHF) 8'459 Dauer ordentliche Sitzungen (in Minuten) 150 Anzahl Dienstjahre 5 Anteil in % Empfundene Unangemessenheit der Entschädigung 45.1 Wöchentlicher Sitzungsrhythmus 34.0 Zweiwöchentlicher Sitzungsrhythmus 47.2 Rhythmus seltener als zweiwöchentlich

9 Wie arbeiten die Kommunalpolitiker? Schweiz Zeitliche Zunahme Amtsbelastung 74.5 Inhaltliche Zunahme Amtsbelastung 80.9 Existenz Wahlkonkurrenz 61.8 Bereitschaft einer erneuten Kandidatur 58.1 Anstellung Präsident mind. 50% 13 Anstellung Mitglied mind. 50% 3 Einsatz als Präsident in Stunden pro Woche 16 Einsatz als Mitglied in Stunden pro Woche 8 9

10 Erfolg aus Sicht der Exekutivmitglieder % Präzise Vorabklärungen Engagement der Exekutive Gute Finanzlage Haltung der Bevölkerung Engagement der Verwaltung Einhalten von detaillierten Regeln Detaillierte Meilensteinplanung Vertrauen in eigene Intuition Personelle Konstanz in Exekutive Konsens zwischen Parteien Zusammenarbeit mit anderen Gemeinden Beizug von Beratern N min = 1343, N max = 1929

11 Erfolg aus Sicht der Exekutivmitglieder > Männer erwähnen gute Finanzlage, Konsens zwischen den Parteien und Konstanz in der Exekutive signifikant häufiger. > Frauen erwähnen Lernen von anderen Gemeinden und unkonventionelles Vorgehen signifikant häufiger. > Für FDP Vertreter ist gute Finanzlage wichtiger Grund, für SVP das Einhalten detaillierter Regeln, für Bürgerliche präzise Vorabklärungen, für SP personelle Wechsel FDP setzt hingegen auf Konstanz.

12 Welches sind die Herausforderungen für die Arbeitsweise der Exekutiven? > Verändertes Lebensumfeld: Work-Life-Balance höher gewichtet, hauptberufliche Belastung gestiegen, wichtige Rolle der Frauen > Gemeindeorganisation: Professionalisierung der Verwaltung, Komplexitätszunahme der Arbeit, Responsivitätserwartung der Bevölkerung > Fachlich: Vermehrt ist auch ausgeprägtes manageriales und fachliches Know-how für politische Arbeit von Vorteil 12

13 Gut geführte Gemeinde Gut geführte Gemeinde Input Legitimation: Entscheidfindung Output Legitimation: Leistungserstellung 13

14 Reformen in den Schweizer Gemeinden Reformen zwischen den Gemeinden/Staatsebenen: Zunahme der IKZ 74.7% Fusionsgespräche 49.9% Managementreformen: Einführung von New Public Management 7.8% Reformen der Entscheidfindung: Kleinere Exekutiven 15.8% Ausweitung der Initiativen und Referenden 13.5% 14

15 Entwicklungstendenzen bei den Führungsmodellen > Grundsatz: Ansätze einer stärkeren Trennung zwischen Strategischem und Operativem sowie Professionalisierung > Ausgestaltung Exekutive: Stellenprozente für die Gemeindeexekutive, Verkleinerung > Ausgestaltung Verwaltung: Geschäftsführender Gemeindeschreiber, Geschäftsleitungen > Instrumente: Schaffung unterstützender Elemente wie IKS, Controlling, Risikomanagement, Balanced Scorecard 15

16 Reformen der kommunalen Aufgaben Reformen einer öffentlichen Aufgabe Verzicht Optimierung Träger Optimierung Leistungserstellung Aufgabenverzicht Neue Aufgabenteilung und Finanzausgleichssysteme Anpassung gesamte Steuerung Materielle Privatisierung Auslagerungen Änderung Qualität/Quantität Kooperationen Prozessoptimierung Fusionen 16

17 Vernetzte Stadt Bund Kanton Kanton Kanton Gemeinde Gemeinde Gemeinde Nachbarland Nachbarland z.b.transportunternehmung z.b.kulturinstitution

18 Drei Ansätze der Territorialreform > Konsolidierung! > Fragmentierung! (Public Choice Ansatz, z. B: Tiebout: Voting by feet, Functional Overlapping Competing Jurisdictions) > Neuer Regionalismus! («Weiche Institutionen» nach Fürst)

19 Kennzeichen der IKZ in der Schweiz > Die Schweizer Gemeinden arbeiten in durchschnittlich ca. 10 Bereichen zusammen. Die Zunahme fand überdurchschnittlich oft in Zentren und periurbanen Gemeinden statt. > Gemeindeverband ist häufigste Rechtsform (besonders infrastrukturintensive Aufgaben, politisch sensible Bereiche). Privatrechtliche Rechtsform (insbesondere Energieversorgung, Gesundheit, Altenbetreuung) und Vertragslösungen sind beliebter geworden. Relativ neu diskutiert wird Stärkung der Agglomerationen. > Wichtigste Partner sind Nachbargemeinden und Gemeinden im Bezirk.

20 IKZ nach Aufgabenbereich Spitex Schule Abwasser Feuerwehr Entsorgung Ältere Menschen Wasserversorgung Soziale Sicherheit Fürsorge ÖV Energie Jugend 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% länger als 5 Jahre kürzer als 5 Jahre keine Zusammenarbeit keine Gemeindeaufgabe N=1332

21 Beispiel für (vorerst) unverbindlichere «Soft Institution»: Metropolitanraum Verein Metropolitanraum Zürich Kanto n A Kanton B Kanton C Kanton D Kanton E Kanton F Kanton G Gemeinde Gemeinde Gemeinde Ev. als regionale Zusammenschlüsse Gemeinde Regierungskonferenz Kantonskammer Gemeindekammer Metropolitankonferenz Metropolitanrat Geschäftsstelle (Kompetenzzentrum) Operativer Ausschuss Greater Zurich Area und weitere Organisationen Verein Metropolitanraum Zürich

22 Beispiel für verbindliche «Soft Institution»: Regionalkonferenz Urabstimmung; Referendum + Initiative Regionalkonferenz GL Geschäfts -stelle abgestufte Stimmkraft Kommission Verkehr & Siedlung Kommission für Kultur Kommission... gebundenes Mandat durch Gde-Rat möglich Gemeinde A Gemeinde B Gemeinde C

23 Was unterscheidet kooperative Regionen von weniger kooperativen Regionen? > Die intensiv kooperierenden Gemeinden handeln aus einer Position der Stärke (proaktiv). > Intensiv kooperierende Gemeinden sind geografisch gut erreichbar und zentral gelegen. > Das soziale Band zwischen den Einwohnern ist intensiv. > Die Exekutiven übernehmen eine Vorreiterrolle. > Es ist die Bereitschaft da, aussergewöhnliche Zusammenarbeitsformen zu prüfen. Verschiedene Projekte sind am Laufen.

24 Fusionsdiskussionen nach Gemeindegrösse 80% 70% 60% 50% 40% 30% % 10% 0% bis und mehr alle Gemeinden N 2009/2010 =1497; N 1998 =

25 Auswirkungen in der Schweiz (1) > Verbesserung der finanziellen Situation: IKZ GZ > Verbesserung des Dienstleistungsangebots: IKZ GZ > Erhöhung der Standortattraktivität: IKZ GZ > Politische Integration: IKZ GZ > Gemeindeautonomie: IKZ GZ

26 Auswirkungen in der Schweiz (2) > Anpassungsfähigkeit: IKZ GZ > Führbarkeit und Begrenzung des Koordinationsaufwandes: IKZ GZ > Motivation der Mitarbeitenden: IKZ GZ

27 Was gilt es zu prüfen? Strategieorientierter Ansatz: Welche Voraussetzungen müssen die Entscheidungsträger in der Organisation heute schaffen, damit in der Zukunft und möglichst langfristig die Erreichung der Ziele der Organisation resp. des Auftraggebers gewährleistet ist?

28 Gütekriterien für erfolgreiche Kooperation > Zielorientierung und -erreichung (Qualität und Kosten) > Identifikation der Mitglieder mit der Organisation > Führbarkeit und geringe Koordinationskosten, schnelle und ausgewogene Informationsprozesse > Anpassungs- und Innovationsfähigkeit

29 Abschliessende Thesen (1) > Für eine Kooperation/Fusion müssen klare Vorteile sichtbar sein! Hauptproblem sind die unterschiedlichen Bedürfnisse. Erfolgskontrolle ist notwendig. > Eine variable Geometrie der Kooperation ist zweckmässig. > Der Wandel muss aktiv gestaltet werden. Es braucht politische Führung (Machtpromotoren)! > Kanton soll Rolle als Aufsichtsorgan wahrnehmen. > Kommunikation ist zentral. Die Bevölkerung muss die Vorund Nachteile einer Kooperation/Fusion kennen. > Damit Projekt gelingt, sind sowohl die harten Fakten wie die Argumente des Herzens zu berücksichtigen! 29

30 Abschliessende Thesen (2) > Bei Reformen darf Grundidee nie aus den Augen verloren werden: Organisationen zu schaffen, welche das Wohl der Bevölkerung im Auge behalten und beschränkte Ressourcen effektiv und effizient einsetzen. 30

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32 Literaturhinweise Geser, Hans/Meuli, Urs/Ladner, Andreas/Steiner, Reto/Horber- Papazian, Katia (2011): Exekutivmitglieder in Schweizer Gemeinden. Glarus, Chur 2011 Ladner, Andreas/Steiner, Reto/Horber-Papazian, Katia/Fiechter, Julien/Jacot-Descombes, Caroline/Kaiser, Claire (2013): Gemeindemonitoring 2009/2010. Bericht zur fünften gesamtschweizerischen Gemeindeschreiberbefragung, Bern, 2013 Steiner, Reto/Ladner, Andreas/Reist, Pascal (2014) (Hrsg.): Reformen in Kantonen und Gemeinden. Bern, Stuttgart, Wien