BGM-Controlling: Die 7-Schritt-Methode des Gesundheitscontrollings

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1 BGM-Controlling: Die 7-Schritt-Methode des Gesundheitscontrollings Univ.-Prof. Dr. Holger Pfaff Vortrag und interaktiver Diskurs im Rahmen des Weiterbildungsprogramms Betriebliches Gesundheitsmanagement an der Universität Bielefeld

2 IMVR Die Forschungsbrücke zwischen zwei Fakultäten

3 Referenzunternehmen: Wirtschaft Industrie E.ON DAIMLER MTU RWE T-SYSTEMS DEUTSCHE TELEKOM CASSIDIAN (EADS) AEROTEC (EADS) VW (VW Coaching) SANOFI-AVENTIS ROCHE (Roche Diagnostics GmbH) BOEHRINGER-INGELHEIM BERTELSMANN (Stiftung) STROMAG ERCO BBS KANNE Datenverarbeitung (KDV) GmbH SCHLIESSHEIMER GmbH INGENTIS GmbH COMMUNARDO Software GmbH Versicherungen TK (Techniker Krankenkasse) AOK Hessen AOK Plus BKK Bundesverband SPEKTRUM K AXA Berufsgenossenschaft Energie Textil Elektro Medienerzeugnisse Banken - Sparkasse Köln-Bonn

4 Referenzunternehmen: Gesundheits- und Sozialunternehmen Dienstleistungsunternehmen & Sozialunternehmen Josefs-Gesellschaft ggmbh; Christophorus-Werk Lingen; Evangelischen Stiftung Alsterdorf; Evangelische Stiftung Hephata Rummelsberger Dienste für Menschen mit Behinderung ggmbh Sozialwerk St. Georg Brüsseler Kreis GiV (Gesellschaft für integrierte Versorgungsformen; BAD Krankenhäuser Uniklinik Köln Kreiskrankenhaus Freiberg St. Franziskus Hospital Köln Klinikum Chemnitz Betreute Spitäler des Vereins Outcome Zürich (CH) Alle Krankenhäuser Deutschlands mit Chirurgie & Innere Medizin 180 europäische Krankenhäuser

5 ÜBUNG Aufgabe: Ein Konzept für ein Kennzahlen-Cockpit zum Thema Digitalisierung und Gesundheit für KMUs erstellen Es werden bei 24 Teilnehmern 6 Arbeitsgruppen je 4 Personen gebildet. Jede Gruppe besteht aus zwei Tandems Die Tandems arbeiten nach dem Prinzip Think-pair-share Das share bezieht sich auf die Mitteilung des Ergebnisses an das jeweils andere Tandem der Arbeitsgruppe Arbeiten Sie mit einem Zielbild! 2 Arbeitszyklen am Tag: 1. Zyklus (30 Minuten) findet jetzt statt, der 2. am Schluss des Tages. Sie bestehen aus 5 Minuten-Einheiten: Think, pair, share 1, share 2, Diskussion, Beschluss auf Flip-Chart festhalten, Elevator-Pitch (30 Sek.)

6 Controlling Controlling kann als ein Prozess definiert werden, der das Management durch Informationen und Vorschläge bei der Planung, Steuerung, Kontrolle und Gestaltung des sozialen Systems Organisation unterstützt. Das strategische Controlling beinhaltet die Frage, ob das Richtige getan wird (Frage: Machen wir in der Organisation langfristig und grundsätzlich die richtigen Dinge?). Das operative Controlling dagegen beschäftigt sich mit der Frage, ob das (vermeintlich) Richtige richtig getan wird.

7 Controlling im Rahmen des BGM Controlling im BGM Zielvariable: Gesundheit/Krankheit und Determinanten Gegenstand: Inhalte Controlling des BGM Zielvariable: Management der Gesundheit Evaluation der Betrieblichen Gesundheitsförderung Evaluation des Managements der Betrieblichen Gesundheitsförderung

8 Controlling im BGM: die 7-Schritt-Methode 1 2 STRATEGIE ZIELE (Soll-Vorgaben) STRATEGIE- UND ENTWICKLUNGS -PROZESS z..b. Balanced Scorecard-Prozess Strategisches Controlling 3 & 7 DIAGNOSE (Soll vs. Ist) & ERGEBNISEVALUATION (Diagnose- & Evaluationswerkstatt) 6 STRUKTUR- & PROZESSEVALUATION (Umsetzungswerkstatt) 4 INTERVENTIONSPLANUNG (Interventionswerkstatt) Operatives Controlling 5 INTERVENTION (Umsetzung des Interventionsplans)

10 Strategie-Werkstatt Fragen: 1. Haben wir jetzt oder werden wir in Zukunft ein Problem bekommen, das uns zur Kursänderung zwingt? Oder können wir ohne Gefahr so weitermachen wie bisher? 2. Wo wollten wir bisher hin? Was haben wir eigentlich gemacht? Weshalb haben wir das gemacht? 3. Wo wollen wir in Zukunft hin? Wo wollen wir in 10 Jahren stehen? 4. Wohin wollen wir insgesamt? (Strategische Ziele/Sinnfrage) 5. Was ist eigentlich unser Zweck? Weshalb gibt es uns? 6. Welchen Beitrag leisten wir zur Gesellschaft?

11 Methoden für die Strategiesitzung SWOT-Analyse Balanced-Scorecard

12 SWOT-Analyse Beispiel Universität

14 Ziel-Werkstatt Input: Fragen: 1. Wenn wir dort hin wollen: Was bringt uns da hin? (Mittel) 2. Wenn wir dort hin wollen: Wie kommen wir da hin? (Wege) 3. Wenn wir dort hin wollen: Wie schaffe ich es, dass alle mitgehen und mitziehen? (Führen)

15 In zwei Schritten zur Kennzahl 1. Schritt: Ziele festlegen 2. Schritt: Kennzahlen zur Messung der Erreichung der ausgewählten Ziele festlegen

16 Imaginationstechniken Die Vor-Augen-führen -Technik Welche Situation wird in zehn Jahren gegeben sein? Wo steht dann unser Unternehmen und was ist unsere Strategie? Was brauchen wir auf der Personalseite zur Umsetzung dieser Strategie? Die Was-wäre-wenn -Technik (Gedankenexperiment) Was wäre wenn,,, wir nicht mehr genügend gute junge Mitarbeiter bekämen? wir die älteren Mitarbeiter bis 68 beschäftigen müssen? die Hälfte der Mitarbeiter aufgrund einer Epidemie krank würde?

17 Zielfindungstechnik: Die Ziel-Mittel-Hierarchie - Methode 2020: Genügend qualifiziertes Personal Ziel Mittel = Ziel 2. Ordnung Gesundheit & Arbeitsfähigkeit sichern Verhaltensprävention Verhältnisprävention Mittel = Ziel 3. Ordnung Mittel = Ziel 3. Ordnung

18 Das Ziel- Mittel- System des Gesundheitsmanagements Humanität Gesundheit Mikrobereich Führungsverhalten Kollegen Arbeitsbedingungen Center / Abteilung Fehlzeiten (AU) Einflussfaktoren Effektivität und Effizienz des Unternehmens Arbeitszufriedenheit Makrobereich Innerbetriebliche Kooperation Unternehmenssituation Betriebsklima z.b.: Management Projekte Aktionen Gesundheit als Führungsaufgabe Organisationsentwicklung Fehlzeitencontrolling Rückkehrgespräche Center-Steuerungsgruppen Mitarbeiterbefragung Mitarbeiterworkshops Gesundheitsförderung

19 Zielfindungstechnik: Die Unterteile in Struktur-, Prozess- und Ergebnisziele -Methode Zieltypen Strukturziele Prozessziele Ergebnisziele Outputziele Outcomeziele

20 Unternehmen X Input Throughput Output Outcome z. B.: Ressourcen Strukturen Prozesse Präventionsleistung Wirkung/ Ergebnis z.b. Anzahl BÄrzte/ Ersthelfer/1000 MA z.b. BGM-Index; BGF- Index; Präv.-infrastruktur z.b. BHD- Erkennungsquote; schnelle Hilfe (event to door-zeit) Kontrollierter BHD; Letalitätsrate: FZ

21 In zwei Schritten zur Kennzahl 1. Schritt: Ziele festlegen 2. Schritt: Kennzahlen zur Messung der Erreichung der ausgewählten Ziele festlegen

22 Kennzahlfindungsprozess Weg 1: Die Ableitungs-Technik Ziele aus Strategie ableiten Kennzahlen aus den Zielen Kennzahlen-Instrumente suchen und/oder entwickeln und erheben Weg 2: Die Eh da -Technik Kennzahlen nehmen, die schon vorhanden sind bzw. entsprechend aufbereitet werden müssen o Controlling-Kennzahlen o Daten aus vorhandenen Mitarbeiterbefragungen

23 Datentypen und Kennzahlentypen Kennzahlen Kennzahlen auf der Basis von Routinedaten Kennzahlen auf der Basis von Befragungen Routinedatenbasierte Kennzahlen: z.b. AU-Daten Befragungsbasierte Kennzahlen: z.b. Lebensqualität

24 Befragungsbasierte Kennzahlen: Von den Daten zur Kennzahl I Pfaff et al. (2004): Der Mitarbeiterkennzahlenbogen (MIKE): Kennzahlenhandbuch. Köln.

25 Befragungsbasierte Kennzahlen: Von den Daten zur Kennzahl II Pfaff et al. (2004): Der Mitarbeiterkennzahlenbogen (MIKE): Kennzahlenhandbuch. Köln.

26 Befragungsbasierte Kennzahlen: Von den Daten zur Kennzahl III Pfaff et al. (2004): Der Mitarbeiterkennzahlenbogen (MIKE): Kennzahlenhandbuch. Köln. Wichtiges Qualitätsmaß für befragungsbasierte Kennzahlen

27 Befragungsbasierte Kennzahlen: Von den Daten zur Kennzahl IV Pfaff et al. (2004): Der Mitarbeiterkennzahlenbogen (MIKE): Kennzahlenhandbuch. Köln.

28 Routinedaten: Beispiel Fehlzeiten Monatlicher Krankenstand auf der Basis pauschaler Sollarbeitstage (1) Zieldimension/-bereich Bezeichnung der Kennzahl Datengrundlage Berechnungsformel (Messvorschrift) Einheit Ein- und Ausschlusskriterien Abwesenheit Monatlicher Krankenstand auf der Basis pauschale Sollarbeitstage Personalstammdaten Krankentage pro Kalendermonat multipliziert mit 100/21,75 Sollarbeitstage pro Kalendermonat Prozent Einschlusskriterien (Welche Personengruppen sollten eingeschlossen sein?) active Workforce (aktive Mitarbeiter mit Arbeitsvertrag) Ausschlusskriterien (Welche Personengruppen sollten nicht eingeschlossen werden?) alle Beschäftigtengruppen, die mit dem Unternehmen keinen Arbeitsvertrag haben z.b.: Kritischer Punkt Leiharbeitskräfte (LAK) Fremdarbeitskräfte (FAK) Praktikanten Diplomanden Doktoranden Azubis Umschüler Ruhende Arbeitsverhältnisse (einschließlich Altersteilzeit: Ruhephase passiv) Versetzte, Entsandte, Delegierte, Ex-Patriots, Abgeordnete

29 Routinedaten: Beispiel Fehlzeiten Monatlicher Krankenstand auf der Basis pauschaler Sollarbeitstage (2) Unternehmensnetzwerk für Gesundheit) Definitionen der Bestandteile der Formel Definition Krankentag: Krankentag = AU-Tag Generell gilt: Der Tag des Arbeitsunfalls oder der Erkrankung gilt nicht als Krankentag, sobald der Mitarbeiter gestempelt hat Als Fehlzeiten-/Krankentage werden alle Fälle gezählt, die eine AU-Bescheinigung rechtfertigen könnten: z.b.: Nächster kritischer Punkt Krank mit Attest (=ab 3 Tage Krankheit am Stück) Krank ohne Attest (unter 3 Tage Krankheit am Stück) Kuren/Reha Arbeitsunfall Wiedereingliederung mit und ohne Lohnfortzahlung von der Krankenkasse Ausgesteuerte Betreuung eines kranken Kindes Nicht gezählt werden zu den Krankentagen z.b.: Mutterschutzfrist (ab 6 Wochen vor Entbindung) Elternzeit Fortbildung Sonderurlaub Sabbatical Behördengänge Beerdigung/Tod Umzug Hochzeit Angehörigenbetreuung (außer Betreuung eines kranken Kindes) 2. Definition Sollarbeitstage: 21,75 Werktage pro Monat resultierend aus 365 Tagen/ Jahr (52 Wochen * 2 Wochenendtagen) =261 Tage / 12 Mo = 21,75 Werktage / Monat.

30 Unterscheide zwischen Zielgröße und Stellgröße Stellgrößen = sind erzwingbar (per Beschluss änderbar) Funktion: Wahrscheinlichkeitserhöher Zielgröße = sind nicht erzwingbar, aber über Stellgrößen indirekt beeinflussbar Funktion: Sinngeber

31 Zielgrößen Kundenorientierung Patienten Einweisende Ärzte Krankenkassen Motivation Wirtschaftlichkeit Mitarbeiterorientierung Unternehmenskultur Organisationsgestaltung Gesundheit Tätigkeitsgestaltung Stellgrößen Führung

32 Der MIKE als Kennzahlen-Menü

33 Das MIKE-Kennzahlensystem Organisation Tätigkeit Beziehung Ziel-/Ergebnisgrößen Abläufe Ressourcen Unterstützung Gesundheit Ablauforg. (Chaos) Tätigkeitsspielraum Vorgesetzte Körperl. Beschwerden Schnittstellen Arbeitsmittel Kollegen Burnout uneth. Kostenentsch. Informationstransparenz Führungsstil Qualitätsbewusstsein Gratifikation Gruppenkohäsion Kultur Betriebsklima Anforderung Belastung Offene Komm.-kultur Innovationsklima Arbeitsintensität Mobbing Patientenleid Gesundheitsgefährdung Spannungen Motivation Affektives Commitment Innere Kündigung

34 Ergebnisgrößen

35 Kennzahl: Innere Kündigung Pfaff et al. (2004): Der Mitarbeiterkennzahlenbogen (MIKE): Kennzahlenhandbuch. Köln.

36 Kennzahl: Burnout Pfaff et al. (2004): Der Mitarbeiterkennzahlenbogen (MIKE): Kennzahlenhandbuch. Köln.

37 Kennzahl: Körperliche Gesundheit Pfaff et al. (2004): Der Mitarbeiterkennzahlenbogen (MIKE): Kennzahlenhandbuch. Köln.

38 Beispiel: Gesundheits-Index

39 Beispiel: Kennzahlen des Netzwerks Unternehmen für Gesundheit Wer: AG Kennzahlen des Netzwerks Unternehmen für Gesundheit tagte mehrmals in 2007 Ziel: Standardset an Messinstrumenten und Kennzahlen festlegen zwecks Vergleichbarkeit Ergebnis: 13 Variablen/Kennzahlen

40 COPSOQ-Gesundheitszustand

41 Work-Ability- Index-Items Anmerkung: Im WAI-Original (Kurzform) wird in der Frage 6 ist der Bezugszeitraum nicht drei Jahre, sondern 2 Jahre

42 MIKE-Beschwerden-Index (Kurzform)

43 Motivationszustand Wenn Sie den besten denkbaren Motivationszustand bezüglich der Arbeit mit 10 Punkten bewerten und den schlechtesten denkbaren mit 0 Punkten: Wie viele Punkte vergeben Sie dann für Ihren derzeitigen Motivationszustand? Bitte kreuzen Sie die entsprechende Zahl an Schlechtester denkbarer Motivationszustand Bester denkbarer Motivationszustand

44 Arbeitsbefinden-Index

45 Kennzahlen auf Unternehmensebene: Kennzahlen des BGM

46 Health promotion capacity

47 Items zur Präventionsreife: Gesundheitsförderungswille Der Wille, die Gesundheit der Mitarbeiter aktiv zu fördern, ist auf der Führungsebene sehr stark ausgeprägt. In unserem Unternehmen ist Gesundheitsförderung der Mitarbeiter häufig ein Thema. In unserem Unternehmen sind wir fest davon überzeugt, dass wir WHP effizient durchführen. In unserem Unternehmen ist man fest davon überzeugt, dass die Gesundheit der Mitarbeiter prinzipiell gefördert werden kann.

48 Items zur Präventionsreife: Gesundheitsmanagement Vor der Durchführung von Maßnahmen der WHP werden systematisch Bedarfe ermittelt. Es sind quantifizierbare Ziele der WHP festgelegt. Alle Maßnahmen der WHP werden immer hinsichtlich der festgelegten Ziele ausgewertet. Die Maßnahmen der WHP werden auf Grundlage der Auswertungsergebnisse modifiziert. Unser Unternehmen hat ein umfangreiches Gesundheitsförderungsprogramm, in dem Einzelmaßnahmen gebündelt sind.

49 Verteilung der Präventionsreife in der ITK-Branche

50 Stellgrößen

51 Kennzahl: Mobbing (K-MOB) Pfaff et al. (2004): Der Mitarbeiterkennzahlenbogen (MIKE): Kennzahlenhandbuch. Köln.

52 Kennzahl: Vertrauenskultur Werte-, Vertrauens- und Beziehungskapital von 35 Stationen Pfaff et al. (2004): Der Mitarbeiterkennzahlenbogen (MIKE): Kennzahlenhandbuch. Köln.

54 Organisationsdiagnose Definition: Organisationsdiagnose ist eine problem- und interventionsorientierte Form der Organisationsanalyse, bei der in der Regel Grenzwerte festgelegt werden, um organisationstherapeutische Handlungsbedarf anzuzeigen. Ziel: Kollektive Phänomene (z.b. Organisationspathologien) in Organisationen mit Hilfe der Methoden der empirischen Sozialforschung differenziert beschreiben, quantitativ oder qualitativ erklären und durch Festlegung von Grenzwerten auf Handlungsbedarf hin überprüfen.

55 Organisationsdiagnose und -analyse Organisationsanalyse Organisationsdiagnose L art pour l art Organisationsanalyse

56 Was sind die Funktionen der Organisationsdiagnose? Beschreibungsfunktion Erklärungsfunktion Funktion der Problemidentifikation Interventionsfunktion Transparenzfunktion Präventions-/Frühwarnfunktion Lernfunktion

57 Methoden der Organisationsdiagnostik 1. Befragung 2. Beobachtung 3. Dokumentenanalyse (Sekundärdatenanalyse)

58 2 Schritte zur besseren Organisationsdiagnose 1. Schritt: Grenzwerte festlegen 2. Schritt: Eigene Hypothesen über Zusammenhänge testen

59 Lege für jede Kennzahl Grenzwerte fest Beispiel: MIKE-Kennzahlen Für jede MIKE-Kennzahl existieren zwei Grenzwerte Bei Überschreiten des harten Grenzwerts besteht Handlungsbedarf (rote Ampel) Bei Überschreiten des weichen Grenzwerts besteht Beobachtungsbedarf (gelbe Ampel)

60 Beispiel Grenzwert-Festlegung bei Burnout : Burnout-Studienergebnisse Krankenhausärzte (U-BIKE-Studie) Verteilung der Subskala emotionale Erschöpfung Burnout-Classification nach Kalimo et al. (2003) keine Burnout-Symptome (0 1.49) Vorhandene Burnout-Symptome ( ) Schwerwiegende Burnout-Symptome (3.5 6) Häufigkeit Verteilung 72 26% % 55 20% N % 26% 74%

61 Grenzwerte festlegen: aber wie?

62 Diagnose-Werkstatt Unter Diagnose-Werkstatt verstehen wir eine Fokusgruppe, die den Zweck verfolgt (Fokus), aufbauend auf vorhandenen Daten (z.b. Mitarbeiterbefragung) oder in der Sitzung zu schaffenden Daten eine Organisationsdiagnose zu betreiben.

63 Diagnose Anwendungsbeispiel: Interven -tionsplanung Diagnose- und Interventions- planungs- Werkstatt an einem Tag

64 1. Schritt Problem beschreiben und zerlegen 2. Schritt Problemlösung festlegen 3. Schritt Aktion planen Mögliche Zwischenschritte Sachproblem Analyse Beziehungsproblem-Analyse Falls es sich um ein komplexes Sachproblem handelt, muss diese Tafel zusätzlich eingesetzt werden Falls es sich um ein komplexes Beziehungsproblem handelt, muss diese Tafel zusätzlich eingesetzt werden Die Interventionswerkstatt: Von der Problemdiagnose zur Aktion in drei Schritten

65 Den Zusammenhängen und Ursachen auf den Grund gehen Die 7-W-Technik (Warum-Technik) Fischgrätendiagramm Wissenschaftliche Ursachenanalyse

66 Beispiel: Viel Sozialkapital wenig Angst Mit dem Sozialvermögen einer Abteilung sinkt die durchschnittliche Angst der Abteilungsmitarbeiter

67 Burnout-Studienergebnisse Krankenhausärzte Driller, E., Ommen, O., Kowalski, C., Ernstmann, N., Pfaff, H. The relationship between social capital in hospitals and emotional exhaustion in clinicians: A study in four German hospitals. International Journal of Social Psychiatry 2010; DOI: /

68 Kölner Organisationsdiagnose-Instrument: KODI Lesebeispiel: Org,-Diagnose: Die Gesundheit der Pflegekräfte in der Chirurgie des Krankenhauses 3 ist mittelmäßig (gelb) Sie hängt von 11 Faktoren ab. Kritische Faktoren sind dabei das zu hohe Overcommitment und die zu hohe Arbeits-intensität & Verantwortungs-übernahme (rot). Die Gesundheit wird gefördert durch den Tätigkeitsspielraum, die Info,- transparenz und die professionelle Effizienz (grün). Org.-Therapie: Reduktion der Arbeitsintensität und des Overcommitment

70 Verhältnisprävention: das Instrument des Gesundheitszirkels (ein Beispiel) Quelle: Siewerts D. und Badura B (2004): Gesundheitsmanagement als Beispiel für die Anwendung von biopsychosozialen Kennzahlen. In: Pfaff H., Lütticke J., Badura B., Piekarski C. und Richter P. (Hrsg.). Weiche Kennzahlen für das strategische Krankenhausmanagement. Stakeholderinteressen zielgerichtet erkennen und Einbeziehen. Huber: Bern,

71 Gesundheitszirkel: Interventionsplanung Beispiele für Problemfelder: Ist, Soll und Maßnahmen Quelle: Pfaff, H., Lütticke, J., Badura, B., Piekarski, C., Richter, P. (2004): Weiche Kennzahlen für das strategische Krankenhausmanagement. Stakeholderinteressen zielgerichtet erkennen und einbeziehen. Verlag Hans Huber, Bern: S. 200.

74 Evaluation Evaluation ist die systematische, datengestützte Bewertung von Interventionen in soziale Systeme und von Systemzuständen. Bewertung bedeutet, dass man den Wert einer Sache schätzt oder bestimmt (Bowers/Franklin 1977).

75 Ebenen der Evaluation Ziel der Evaluation Evaluationsform Beispiel Management Managementevaluation Evaluation des BGM Programm Programmevaluation Evaluation des BGF-Programms Maßnahme Einzelmaßnahme Evaluation des Maßnahmentyps Evaluation einer konkreten Maßnahme Evaluation der Schulungsmaßnahme Führung und Gesundheit (ev. als Teil eines größeren BGF-Programms) Evaluation der konkreten Schulungsmaßnahme Führung und Gesundheit der Frau XY durchgeführt in der X. KW

77 Ergebnis-Werkstatt Ziel der Ergebniswerkstatt ist die Ergebnisevaluation einer Maßnahmen, eines Programms oder eines Managementsystems Die Ergebnisevaluation kann auf der Basis von intersubjektiven Eindrücken von qualitativen Datenerhebungen (z.b. qualitative Interviews, Fokusgruppen) von quantitativen Datenerhebungen (z.b. Sekundärdatenanalysen, Auswertungen von Dokumenten, Befragungen) durchgeführt werden.

78 Messung der Veränderungen Quelle: Siewerts D. und Badura B (2004): Gesundheitsmanagement als Beispiel für die Anwendung von biopsychosozialen Kennzahlen. In: Pfaff H., Lütticke J., Badura B., Piekarski C. und Richter P. (Hrsg.). Weiche Kennzahlen für das strategische Krankenhausmanagement. Stakeholderinteressen zielgerichtet erkennen und Einbeziehen. Huber: Bern,

79 Wie kann man die Ergebnisse interpretieren? Einfaches und doppeltes Lernen im Rahmen der Evaluation Single-loop vs. double loop learning Singe-loop = einfacher Lernzyklus Double-loop = Frage nach der richtige Theorie als Grundlage der geplanten Aktionen (Beispiel: nicht passender Schlüssel an der Haustür) Denken wir vielleicht völlig falsch? Stimmen vielleicht unsere Grundannahmen nicht?

80 ÜBUNG Aufgabe: Überarbeitung des Anfangskonzepts anhand des Gelernten Dieselben Arbeitsgruppen: Die Tandems arbeiten wieder nach dem Prinzip Think-pair-share Das share bezieht sich auf die Mitteilung des Ergebnisses an das jeweils andere Tandem der Arbeitsgruppe 2 Arbeitszyklen am Tag: 1. Zyklus (30 Minuten) findet jetzt statt und besteht aus 5 Minuten-Einheiten: Think, pair, share 1, share 2, Diskussion, Beschluss auf Flip-Chart festhalten, elevator-pitch Elevator-Pitch: Ergebnis dem fiktiven Chef (hier die Gruppe) in 30 Sekunden erklären

81 Fazit Diagnose und Evaluation einbetten in Strategie & Lernzyklus Lernzyklus unterstützen durch Kennzahlen In vier Schritten zur Organisationsdiagnose und -therapie 1. Strategie > Ziel 2. Ziel > Kennzahl 3. Kennzahl > Grenzwert 4. Grenzwert > Hypothesentest

82 Literatur Pfaff, H., Lütticke, J., Badura, B., Piekarski, C., Richter, P. (Hrsg.) (2004): "Weiche" Kennzahlen für das strategische Krankenhausmanagement. Stakeholderinteressen zielgerichtet erkennen und einbeziehen. Bern u.a.: Hans Huber. Pfaff, H., Krause, H., Kaiser, C. (2003): Gesundgeredet? Praxis Probleme und Potenziale von Krankenrückkehrgesprächen. Berlin: Edition Sigma. Pfaff, H., Bentz, J. (2001): Lernbasiertes Gesundheitsmanagement. S in: Pfaff, H., Slesina, W. (Hrsg.): Effektive betriebliche Gesundheitsförderung. Konzepte und methodische Ansätze zur Evaluation und Qualitätssicherung. Weinheim, München: Juventa Verlag Pfaff, H. (2001): Evaluation und Qualitätssicherung des betrieblichen Gesundheitsmanagements. S in: Pfaff, H., Slesina, W. (Hrsg.): Effektive betriebliche Gesundheitsförderung. Konzepte und methodische Ansätze zur Evaluation und Qualitätssicherung. Weinheim, München: Juventa Verlag.

83 Kontakt Univ.-Prof. Dr. Holger Pfaff Zur Durchführung von wissenschaftlichen Studien IMVR Eupener Str Köln Tel.: Zur Durchführung von praktischen Organisationsdiagnosen und - therapien Organisationsdiagnostik und Sozialforschung Tel.: holger.pfaff@t-online.de