«Leadership in der Berufsbildung»

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1 «Leadership in der Berufsbildung» September 2015 Serge Imboden, HES-SO 2. Einige Resultate der wissenschaftlichen Auswertung 3. Das Cockpit als zentrales Führungsinstrument 4. Fazit 2 1

2 Die Schulleitung beeinflusst die Lernleistungen der Schüler signifikant Mehrere wissenschaftliche Studien zeigen, dass die Schulleitung an zweiter Stelle, direkt hinter den Lehrern, die Schulleistungen der Schüler signifikant beeinflussen (Leithwood, 2004) Gemäss Leithwood (2004) können die Leadership Kompetenzen die Lernleistungen bis zu einem Viertel beeinflussen 3 Die Schulleitung beeinflusst indirekt die Qualität des Unterrichts Staatliche Schulpolitik Rahmenbedingungen der Schule Bildungsverwaltung (in Anlehnung an Whalstrom, 2010 & Capaul Seitz, 2011 S.31) Schulleitung Weitere Anspruchsgruppen (OdAs, Eltern, Politik, ) Lehrpersonen Bedingungen im Klassenzimmer Qualität des Unterrichts Wirkungen auf die Lernenden 4 2

3 Der Einfluss der Schulleitung ist in folgenden 3 Bereichen am grössten: Klare Zielvorgaben und hohe Erwartungshaltung (hat grösster Einfluss auf die Unterrichtsqualität) Organisationskultur und soziale Beziehungen Einfluss der Schulleitung (vgl. z.b. Fend, 2001; Hattie, 2009; Louis et al., 2010; Mortimore, 1993; Seitz & Capaul, 2007) Mitarbeiterführung und -entwicklung 5 Interventionsstudie mit Pre-Post-Follow-up Design Meine Rolle als Führungskraft Erhebung 1 Führen mit einem Cockpit Evaluation der Qualität der Intervention Volition: Strategien und Erhebung 2 Ziele umsetzen Erhebung 3 Gruppe 1 Gruppe 2 Pre Führung & Lehrer Leadership Programm Leadership Programm Post Qualität als Kultur etablieren Führung & Lehrer Follow up Führung & Lehrer Phase 1 Phase 2 Phase 3 Phase 4 Phase 5 Phase 6 6 3

4 Herausforderung Nr. 1: mehr Zeit für das strategische Management investieren 1% der Zeit? Strategische Ebene 99% der Zeit? Operative Ebene 7 Herausforderung Nr. 2: strategische Kennzahlen verwalten 8 4

5 Herausforderung Nr. 3: die Projekte mit den Strategien verbinden 9 Herausforderung Nr. 4: Worten müssen Taten folgen aber Vision & Strategien zwar entwickelt, nicht umgesetzt 10 5

6 Herausforderung Nr. 5: steuern und überwachen der strategischen Projekte Einige Resultate der wissenschaftlichen Auswertung 3. Das Cockpit als zentrales Führungsinstrument 4. Fazit 12 6

7 Stichprobe ist repräsentativ Wer wurde befragt? Lehrpersonen Mitglieder der Schulleitung - 44 Berufliche Schulen Erhebungszeitraum - Sept Feb Schulleiter/innen & Lehrer sind beruflich zufrieden Berufliche Zufriedenheit Anzahl Items: 5 Beispielitem: Hoffentlich bleibt meine Arbeitssituation immer so gut wie jetzt. Ich bin richtig zufrieden! Prozent trifft gar nicht zu Perspektive Lehrer Perspektive Schulleiter trifft völlig zu M L =4,77; SD L =0.89; N L =859 M SL =4,98; SD SL =0.74; N SL =

8 Orientierung an Leitbild & Strategien Perspektive Schulleiter Perspektive Lehrer Leitbild wird von Lehrpersonen gelebt Leitbild wird von Lernenden gelebt Schule verfügt über Strategien, die aufzeigen, wie das Leitbild erreicht werden kann Lehrpersonen kennen diese Strategie Strategien werden regelmässig verifiziert und angepasst trifft gar nicht zu trifft völlig zu N L =799 ; SD L =1.09 N L =791; SD L =1.15 N SL =102; SD SL =1.02 N L =787 ; SD L =1.38 N SL =100; SD SL =1.28 N L =782 ; SD L =1.38 N SL = 101 ; SD SL =1.20 N L = 1077 ; SD L =1.48 N SL = 101 ; SD SL =1.49 Schulleitung schätzt sich grundsätzlich höher ein 15 Führen mit Leistungszielen & Instrumenten Schulleitung vereinbart regelmässig Leistungsziele Leistungsziele werden regelmässig überprüft und ggf. angepasst Schulleitung verfügt über Instrumente, die das Projektmanagement unterstützen Schule verfügt über 4.0 Führungscockpit trifft gar nicht zu Perspektive Schulleiter Perspektive Lehrer trifft völlig zu N L = 932; SD L =1.12 N SL = 118; SD SL =1.56 N L = 925; S DL =1.38 N SL =118; SD SL =1.54 N L = 881; SD L =1.51 N SL =113 ; SD SL =1.42 N SL =115 ; SD SL =

9 Konstruktives Schulleitungshandeln Ergebnisse sichern und bewerten Perspektive Schulleiter Perspektive Lehrer Beispielitem: Die Schulleitung sichert die Weiterentwicklung Grundverständnis von Unterrichtsentwicklung Innovative Grundhaltung Innovative Prozesse anstossen und gestalten Konstruktive Arbeitsatmosphäre Strukturen legen für Entwicklungsprozesse Verbindliches Leitungshandeln Zusammenarbeit im Schulleitungsteam trifft gar nicht zu Unterschiede markant trifft völlig zu Die Schulleitung ist über grundlegende aktuelle pädagogische Entwicklungen informiert. Die Schulleitung hat eine Vision von der Zukunft der eigenen Schule. Die Schulleitung greift Ideen aus dem Kollegium auf. Ich fördere einen konstruktiven Umgang mit Fehlern. Die Schulleitung achtet darauf, dass die Lehrpersonen klare Ziele vereinbaren und daran ihr Handeln ausrichten. Die Schulleitung macht eigene Entscheidungen transparent. Die Mitglieder des Schulleitungsteam arbeiten gut zusammen. 17 Führungsstil der Schulleitung Führen auf Basis von Vertrauen, Loyalität & gemeinsamen Zielen transformationaler Führungsstil passiver Führungsstil Führen durch laissez-faire & bewusste Nichteinmischung M=1.99 SD=1.02 N= M=4.69 SD=0.95 N=98 M=4.28 SD=1.12 N=105 transaktionaler Führungsstil Führen durch Zielvorgaben & Delegation von Verantwortung 18 9

10 Korrelationen zum Leitungshandeln 1. Orientierung an Strategien und Leistungszielen ist wichtige Voraussetzung für effektives Leitungshandeln 2. Effektives Leitungshandeln fördert berufliche Zufriedenheit, senkt wahrgenommene Arbeitsbelastung und fördert professionelles Handeln der Lehrpersonen 3. Schulleitende an Schulen mit ausgeprägtem Leitungshandeln sind erfahrener, haben höheres Stellenpensum für Leitungsaufgaben, arbeiten mehr, fühlen sich weniger belastet und sind beruflich zufriedener 4. An Schulen mit ausgeprägtem Leitungshandeln werden strategisches Handeln, Leistungsziele und Mitarbeiterzufriedenheit deutlich stärker überprüft 19 Korrelationen zum Leitungshandeln 1. Zielvereinbarungen und Projektmanagement tragen zum professionellem Verhalten und Zufriedenheit der Lehrpersonen bei 2. Grösse der Schule hat keinen nennenswerten Einfluss 3. Es liegen Unterschiede zwischen den Schulleitungen an Schulen mit mehreren Berufen und Schulleitungen mit einem spezifischen Beruf vor Anstrengungen zur Optimierungen des effektiven Schulleitungshandelns wirken sich positiv auf Einstellung und Verhalten der Lehrpersonen aus 20 10

11 2. Einige Resultate der wissenschaftlichen Auswertung 3. Das Cockpit als zentrales Führungsinstrument 4. Fazit 21 Das Führungscockpit im Überblick Vision / Strategien Kommunikation Risiken 2. Das Cockpit als zentrales Führungsinstrument Qualität Kennzahlen Innovation Controlling (steuern) Jahresziele strateg. Projekte 22 11

12 Grundlagen für ein gutes Führungscockpit Führungscockpit Strategische Ebene 2. Das Cockpit als zentrales Führungsinstrument Cockpit Ausführung Operative Ebene 23 Strategien Massnahmen Projekte 2. Das Cockpit als zentrales Führungsinstrument Vision strategische Indikatoren operative Indikatoren projektbezogene Indikatoren 24 12

13 2. Einige Resultate der wissenschaftlichen Auswertung 3. Das Cockpit als zentrales Führungsinstrument 4. Fazit 25 Fazit 4. Fazit 1. Es ist wissenschaftlich erwiesen, dass die Leadership Kompetenzen einer Schule einen beachtlichen Einfluss auf die Unterrichtsqualität haben 2. Insbesondere beeinflussen klare Zielvorgaben, die Organisationskultur und effiziente Mitarbeiterführung den Unterricht positiv 3. Die ersten Resultate der Eingangserhebung zeigen, dass es sich lohnt in die Führungskompetenzen der Schulleitenden zu investieren 4. und Organisationskultur und soziale Beziehungen Klare Zielvorgaben und hohe Erwartungshaltung Einfluss Mitarbeiterführung und -entwicklung 26 13

14 Und noch dies. Keine Führung ist die schlimmste Strafe für beide Seiten! 4. Fazit 27 Besten Dank für Ihre Aufmerksamkeit Hochschule für Wirtschaft & Tourismus Serge Imboden Techno-Pôle Sierre serge.imboden@hevs.ch

15 Literatur Fend, H. (2001). Qualität im Bildungswesen. Weinheim: Juventa. Hattie, J. (2009). Visible Learning: A Synthesis of Over 800 Meta-Analyses Relating to Achievement. London and New York: Routledge. Leithwood, K., Louis, K. S., Anderson, S., & Wahlstrom, K. (2004). How leadership influences student learning. Center for Applied (The Wallac., p. 87). New York: Center for Applied Research and Educational Improvement, Ontario for Studies in Education. Retrieved from Louis, K., Leithwood, K., Wahlstrom, K., & Anderson, S. (2010). Investigating the links to improved student learning: Final report of research findings. University of Minnesota Center for Applied Research and Educational Improvement & University of Toronto Ontario for Studies in Education. Mortimore, P. (1993). School Effectiveness and the Management of Effective Learning and Teaching. School Effectiveness and School Improvement, 2, Seitz, R., & Capaul, H. (2007). Schulführung und Schulentwicklung, Theoretische Grundlagen und Empfehlungen für die Praxis (3. Auflage., p. 600). Bern: Haupt