Mitarbeitergespräche. Professionell. führen. «Mitarbeitergespräche werden vielerorts als gigantischer Leerlauf empfunden» (SRF, Kassensturz, 2013)

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1 Professionell Mitarbeitergespräche führen September 01 Serge Imboden, HES-SO «Mitarbeitergespräche werden vielerorts als gigantischer Leerlauf empfunden» (SRF, Kassensturz, 01) 1

2 1. Einleitung. Typische Fehler vermeiden. Ablauf des Gesprächs und Beispiele. Fazit Der Einfluss der Schulleitung auf die Qualität des Unterrichts ist in folgenden Bereichen am grössten: Klare Zielvorgaben und hohe Erwartungshaltung (hat grösster Einfluss auf die Unterrichtsqualität) Einfluss der Führung 1. Einleitung Organisationskultur und soziale Beziehungen (vgl. z.b. Fend, 001; Hattie, 009; Louis et al., 010; Mortimore, 199; Seitz & Capaul, 007) Mitarbeiterführung und -entwicklung

3 Kein anderes Führungsmittel hilft Bindungen zu den Mitarbeitern herzustellen und zu vertiefen 1. Das Gespräch sollte geprägt sein von Ehrlichkeit, Offenheit und dem Mut, die eigene Meinung zu sagen und zu vertreten. Es sollte dem Mitarbeitenden eine Rückmeldung über seine Leistungen, die Arbeitsergebnisse und sein Verhalten geben, damit er sich selbst orientieren und motivieren kann 1. Einleitung 1. Einleitung. Typische Fehler vermeiden. Ablauf des Gesprächs und Beispiele. Fazit

4 Gute Mitarbeitergespräche sind in Phasen gegliedert Phase 1 Rückblick mit gegenseitigem Feedback & Zielüberprüfung Phase Aktuelle Situation besprechen & Zielvereinbarung Phase wertschätzen und motivieren Ausblick mit Potenzialanalyse und Entwicklungsmassnahmen 7 Die Ziele eines Mitarbeitergesprächs sind anspruchsvoll 1. Feedback erhalten. Wertschätzen und motivieren Entwicklungsziele. Persönliche Entwicklungsziele festlegen Ziele Mitarbeiter -gespräch. Zielüberprüfung. Leistungsziele festlegen. Feedback geben Vision 8

5 Die Kunst des Feedback Gebens und Empfangens 9 10 Gebote für das EMPFANGEN von Feedback 1. Bitten Sie die anderen möglichst oft um Feedback. Prüfen Sie, ob Sie tatsächlich eine Rückmeldung aufnehmen können. Sagen Sie konkret, welche Informationen Sie haben wollen. Hören Sie sich die Rückmeldung aufmerksam an. Vermeiden Sie, zu argumentieren oder sich zu verteidigen (nicht rechtfertigen!!). Wiederholen Sie, wie Sie das Feedback verstanden haben 7. Überprüfen Sie die Bedeutung von Informationen 8. Fragen Sie nach möglichen Verhaltensalternativen 9. Teilen Sie Ihre Reaktionen mit (nochmals: nicht rechtfertigen!!) 10.Bedanken Sie sich für die Rückmeldungen 1 Ziele 10

6 10 Gebote für das GEBEN von Feedback 1. Prüfen Sie die Bereitschaft des Empfängers! Bitten Sie um Erlaubnis!. Prüfen Sie, ob Sie mit Ihrem Feedback eine positive Absicht verfolgen (Ziel = motivieren und nicht demotivieren). Wählen Sie einen günstigen Zeitpunkt Ihres Feedbacks. Geben Sie zunächst eine positive Rückmeldung, dann erst konstruktive Kritik. Prüfen Sie, ob Ihr Feedback vom Empfänger verstanden wird. Seien Sie konkret in Ihrem Feedback (Fakten, Beispiele) 7. Seien Sie beschreibend in Ihrem Feedback und nicht wertend 8. Sagen Sie es so, wie Sie es selbst auch akzeptieren würden 9. Prüfen Sie, ob Ihr Feedback unerwünschte Nebenwirkungen hat 10.Klären Sie Missverständnisse direkt 1 Ziele 11 Ziele überprüfen 1. Nur messbare Ziele können überprüft werden. Die Zielüberprüfung sollte möglichst objektiv sein (auf Fakten und weniger auf Annahmen stützen). Die Zielerreichung sollte von monetären Honorierungen entkoppelt werden. Grosse Unterschiede zwischen Selbst- und Fremdeinschätzung müssen ausdiskutiert werden. Die Zielüberprüfung sollte als Chance für Wertschätzung und Verständnis genutzt werden 1 Ziele 1

7 Leistungsziele festlegen 1 Ziele 1. Leistungsziele sollen möglichst klar, sinnvoll und motivierend sein. Leistungsziele werden von der Vision und Strategien der Schule abgeleitet (vgl. Führungscockpit -> Jahresziele). Auch hier gilt der Grundsatz: nur was gemessen wird, kann überprüft werden 1 Persönliche Entwicklungsziele festlegen 1. Jeder Mitarbeiter möchte wissen wo er steht, wie sein Arbeitgeber ihn heute und bezüglich seines Potenzials einschätzt und welche persönliche Zielsetzungen anvisiert werden. Persönliche Entwicklungsziele sind auch dazu da, den «Marktwert» des Mitarbeitenden zu erhalten. Entwicklungsziele sollten die Selbstkompetenz, Handlungskompetenz, Sozialkompetenz, Methodenkompetenz und/oder die Führungskompetenz fördern 1 Ziele 1 7

8 Wertschätzen und motivieren: mit erhobenem Kopf den Raum verlassen 1 Ziele Kein anderes Führungsmittel gibt die Möglichkeiten Bindungen zu den Mitarbeitern herzustellen und zu vertiefen Trennen von Beurteilung und Lohn Ausgehend von einer gerechten Bezahlung können Leistungen in ganz unterschiedlichen Formen honoriert werden (z.b. motivierende Projekte (intrinsisch), Wertschätzung der Arbeit, Arbeitsplatzbedingungen, Essensgutschein, Weiterbildung, usw.) Daneben ist es unverzichtbar, den Mitarbeitenden regelmässig für gute Leistungen mit Worten zeitnah zu loben 1 1. Einleitung. Typische Fehler vermeiden. Ablauf des Gesprächs und Beispiele. Fazit 1 8

9 Lust statt Frust: typische Fehler vermeiden. Typische Fehler vermeiden Mögliche Fehler Zielführende Lösungen Vorbereitungszeit sollte mindestens der Dauer des 1. Zu geringe Vorbereitungszeit Mitarbeitergespräches entsprechen Geben Sie dem Mitarbeitenden eine Chance indem Sie. Voreingenommen und negative Haltung das Positive und das Entwicklungspotenzial in den bereits vor dem Gespräch Vordergrund stellen Wechselseitige Wertschätzung entgegenbringen mit. Zu unpersönlich und nach Schema F Fakten untermauert und keine Störfaktoren zulassen. Unsachliche Äusserungen Auf der Sachebene bleiben, offen und konstruktiv Von beiden Seiten konkret und verbindlich bleiben,. Unverbindliches «Geplaudere» gemeinsames wie trennendes besprechen. Monitoring der Ziele während des Jahres Dem Gespräch Struktur geben und Themen. Wesentliches bleibt unausgesprochen ansprechen wie: Feedback, Entwicklung/Potenzial, Engpässe und Verbesserungen, Zielvereinbarung, etc.. Demotivieren statt motivieren Klare, sinnvolle und motivierende Ziele formulieren 7. «Schwammige» Zielformulierung 8. Umsetzung der Ziele nicht überprüfen (Monitoring) Ziele SMART formulieren (insbesondere messbar und realistisch) Zielüberprüfungsgespräch nach max. Monaten 17 Ablauf des Gesprächs. Typische Fehler vermeiden Begrüssung Einstieg Gespräch Zusammenfassung & Verabschiedung Begrüssen, danken fürs Kommen und über den Ablauf orientieren ggf. kurzer Small Talk zur Verringerung der Anspannung Thema, Sinn und Zweck des Gesprächs nennen Beziehung und Rollen klären Vorgehensweise im Gespräch, gemeinsame Ziele und Gesprächsregeln klären Anforderungen, Erwartungen, Ziele und Standards, die vereinbart wurden, nennen Allgemeines gegenseitiges Feedback Beurteilung durch den Vorgesetzten Beurteilung durch den Mitarbeiter Abweichende Meinungen besprechen Klare, sinnvolle, messbare und motivierende Leistungsziele formulieren Klare, sinnvolle, messbare und motivierende persönliche Ziele formulieren Schlussfolgerungen ziehen, Massnahmen für Verbesserungen und ihre Umsetzung besprechen Ergebnisse festhalten Massnahmenplan festlegen und Aufgaben verteilen Vereinbarungen treffen Weiteres Vorgehen, nächste Schritte Persönliche Bewertung (konstruktiv) Bedanken und Verabschiedung 18 9

10 1. Einleitung. Typische Fehler vermeiden. Ablauf des Gesprächs und Beispiele. Fazit 19 Checkliste Beurteilungsgespräch. Ablauf des Gesprächs 0 10

11 Bespielformular Zielvereinbarungen Projektleitung im Projekt «Konzept «Problem Based Learning» Ziele gemäss Projektauftrag erreicht 0% 90% Zusammenarbeit mit den Ausbildungsbetrieben verbessern Anzahl Besuche pro Jahr Ablauf des Gesprächs Mit Ausbildnern in Betrieben sprechen über mögliche Projekte, die in den Unterricht integriert werden könnten Organisieren von Projekttagen mit der Klasse xy Anzahl Projekttage pro Jahr 0 Die qualitative Auswertung wird anhand eines Feedbackformulars durch die Lernenden gemacht 1 Bespielformular Teil Pädagogische Kompetenz stärken Kollegiale Hospitationen pro Jahr 0 Die Evaluation kann anhand des Formulars xy gemacht werden.. Ablauf des Gesprächs Verbessern in Projektleitung Besuch eines Kurses in Projektmanagement Der Transfer des Gelernten in die Praxis kann mit Ziel 1 gemacht werden 0% 100% 11

12 1. Einleitung. Typische Fehler vermeiden. Ablauf des Gesprächs und Beispiele. Fazit Fazit. Fazit 1. Mitarbeitergespräch als Chance nutzen: Kein anderes Führungsmittel hilft Bindungen zu den Mitarbeitern herzustellen und zu vertiefen. Mitarbeitergespräche sind anspruchsvoll: Führungskräfte sollten geschult werden. Zeithorizont: mindestens einmal pro Jahr (wenn möglich mit einem Zwischengespräch). Erfolgsfaktoren: Vorbereitung (Chef und MA) sowie klare, messbare, sinnvolle und motivierende Ziele. Monitoring: genauso wichtig ist das periodische Überwachen der Leistungsziele 1

13 Schlüsselkompetenz Volition 1. Programm und Ziele der Workshops Wenn man die Motivation mit einem Motor vergleicht, dann ist die Volition der dazu notwendige Treibstoff (Quelle: Institut für Management-Innovation, Prof. Dr. Waldemar Pelz) Besten Dank für Ihre Aufmerksamkeit Hochschule für Wirtschaft & Tourismus Serge Imboden Techno-Pôle 90 Sierre serge.imboden@hevs.ch 1

14 Bibliographie Leithwood, K., Louis, K. S., Anderson, S., & Wahlstrom, K. (00). How leadership influences student learning. Center for Applied (The Wallac., p. 87). New York: Center for Applied Research and Educational Improvement, Ontario for Studies in Education. Retrieved from Louis, K., Leithwood, K., Wahlstrom, K., & Anderson, S. (010). Investigating the links to improved student learning: Final report of research findings. University of Minnesota Center for Applied Research and Educational Improvement & University of Toronto Ontario for Studies in Education. Mortimore, P. (199). School Effectiveness and the Management of Effective Learning and Teaching. School Effectiveness and School Improvement,, Seitz, R., & Capaul, H. (007). Schulführung und Schulentwicklung, Theoretische Grundlagen und Empfehlungen für die Praxis (. Auflage., p. 00). Bern: Haupt. Scholz, Christian (199): Personalmanagement: informationsorientierte und verhaltenstheoretische Grundlagen,. Aufl., München 199 Sprenger Reinhard K. (007): Mythos Motivation: Wege aus einer Sackgasse, Campus Stock-Homburg, R. (010): Personalmanagement: Theorien - Instrumente - Konzepte,. Auflage, Wiesbaden. Thom, Norbert & Ritz, Adrian (000). Public Management. Innovative Konzepte zur Führung im öffentlichen Sektor, Wiesbaden. Thom, Norbert (001): Personalmanagement - Überblick und Entwicklungstendenzen. In: Excellence durch Personal- und Organisationskompetenz, hrsg. v. Norbert Thom und Robert J. Zaugg, Wien 001, S Thom, Norbert & Ritz, Adrian (00). Innovation, Organisation und Personal als Merkmale einer effektiven Schul-führung. In: Effektive Schulführung. Chancen und Gefahren des Public Managements im Bildungswesen, hrsg. v. Norbert Thom, Adrian Ritz und Reto Steiner, Bern, Stuttgart, Wien, S. -. Thommen, Jean-Paul (00). Management und Organisation. Konzepte - Instrumente - Umsetzung, Zürich. 7 1