Inhalt. 11 Total Ouality Management (TOM) BI Total Productive Management. DI Advanced Product Ouality Planning

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1 Inhalt Teil I - Methoden 11 Total Ouality Management (TOM) 1.13 Benchmarking - von anderen lernen Qualitätscontrolling - Verbesserungsmöglichkeiten erkennen und Fortschritte messen Neue Sichtweise verinnerlichen - Qualität als oberstes Unternehmensziel begreifen. 1.2 Engagement der Geschäftsführung - die Rolle des Vorbilds ausfüllen Führungskräfteentwicklung - Fähigkeiten der Führungskräfte fördern Mitarbeiterorientierung - Fähigkeiten der Mitarbeiter entfalten Kundenorientierung - den Kunden in den Mittelpunkt stellen Lieferantenintegration - Fähigkeiten der Lieferanten fördern und nutzen Strategische Ausrichtung auf Basis von Grundwerten und festem Unternehmenszweck - ohne gemeinsame Werte geht es nicht Berliner TQM-Umsetzungsmodell 45 Oualitätsplanung 49 Operative Umsetzung strategischer Ziele Drei Wege zum Erfolg Strategieumsetzung mit der Balanced Scorecard Strategiebaupläne (Strategy Maps) Qualitätsplanungsinstrumente im Strategieprozess Planungsinstrumente zur strategischen Differenzierung Kunden verstehen: Das Modell von Kano Kundenforderungen bewerten Kundenforderungen umsetzen Planungsinstrumente zur Kostenführerschaft Zielkosten definieren Produktkosten planen Prozesskosten planen Ziele setzen und verfolgen - Ziele und Maßnahmen vertikal und horizontal planen Präventive Maßnahmen der Qualitätssicherung - Fehler vermeiden Ständige Verbesserung auf allen Ebenen - Kaizen anwenden Prozessorientierung - interne Kunden- Lieferanten-Verhältnisse pflegen Schlankes Management- Lean Management anwenden 40 DI Advanced Product Ouality Planning BI Total Productive Management (TPM) Was ist TPM? Wie funktioniert TPM? OEE - die Gesamtanlageneffektivität Die sechs großen Verlustquellen Die fünf Säulen des TPM-Konzepts v

2 4.3 Beseitigung von Schwerpunktproblemen Autonome Instandhaltung Autonome Instandhaltung in sieben Schritten Audits zur autonomen Instandhaltung Geplantes Instandhaltungsprogramm Kaizen - Verbessern Hansei - Notwendigkeit der Selbstreflexion Hoshin Kanri - Policy Deployment Genchi Genbutsu und Gemba Lean-Struktur /Ziele Individuelle Verbesserungen Workshops/Teamwork Internes Verbesserungsvorschlagswesen Instandhaltungsprävention Instandhaltungsprävention in sieben Phasen Methoden der Instandhaltungsprävention Schulung und Training Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP). 5.1 KVP und Kaizen 5.2 KVP-Prinzipien Mitarbeiter- und Kundenorientierung Ziel- und Ergebnisorientierung Transparenz- und Faktenorientierung Verbesserungs- und Nachhaltigkeitsorientierung Voraussetzung für KVP Zyklus des Verbesserungsprozesses Zyklus des Stabilisierungsprozesses Visual Management - Sehen lernen Value Stream Mapping (VSM) Key Performance Indicators (KPls) Zoning und Andon Ildoka/Flrst Defect Stop Ziel und Status aktuell Pull-Prlnzlp Milk Run Supermarkt Small Train " Zellen-WIP Shop Stock Kanban Heijunka Truck Preparation Area (TPA) Total Productive Maintenance Einbeziehung der Mitarbeiter Die 5S- bzw. 5A-Methode Anlageneffizienz und Anlagenerhaltung Single Minute Exchange of Die (SMED) Reduzierung der Rüstzeiten Poka Yoke - Fehlervermeidung Das 4-Phasen-Modell des KVP Sensibilisierungsphase Startphase Implementierungsphase Stabilisierungsphase 150 ri Lean Management Leitfaden zur Implementierung von Lean Management Die Lean-Philosophie verstehen Verschwendung, Unausgeglichenheit, Überbeanspruchung Implementierung Total Ouality Management (TOM) PDCA und Hoshin Kanri Lean Development U-Zelle und Chaku-Chaku-Zelle Cardboard Workshop und Minimum Technical Solution Personal Commitment - Abschluss EI Kanban Überprüfung der Kanban-Fähigkeit Verbrauchsverlauf Produkteigenschaften 197 VI

3 7.1.3 Fertigung Qualität Informationsfluss Materialfluss Beschaffung Auswahl und Festlegung der Regelkreise Berechnung der Kanban-Größen Voraussetzungen für die Implementierung Prozessmanagement als Rahmen Integration in den Entwicklungsprozess DFSS-Methodik als Basis Wiederbeschaffungszeit ~ Sicherheitsbestand 203.::. Six Sigma MaximaleBestandsmenge Kanban-Standardmenge Null-Fehler-Philosophie Ermittlungder Anzahlder Kanbans Auswahl der Kanban-Hilfsmittel Kanban-Karten Kanban-Tafel Kanban-Behälter Kanban-Transportwagen Kanban-Steuerungüber Stellflächen Signale Prozessorientierung und Messbarkeit Straffes Projektmanagement Problemlösungs- und statistische Methoden Das Promotorenkonzept (Belts) Einführung von Kanban-Systemen Ablaufoptimierung Harmonisierungdes Produktionsprogramms Verkürzungvon Rüstzeiten Einbindungder Lieferanten Mitarbeiter Motivation NeueAufgabendes Disponenten Aufgabendes Werkers Auswirkungenauf das betriebliche Umfeld Möglichkeitender Erfassungvon Daten Kontinuierliche Verbesserung des Systems Die Six Sigma Belts WhiteBelts GreenBelts Black Belts Master Black Belts Champions Die Ausbildung zum Six Sigma Belt Ausbildungsstufenund -ziele Ausbildungsinhaltefür Six Sigma Black Belts Integration von Six Sigma in bestehende Organisationselemente Integration in das LeanManagement Integration in andereqm-ansätze Integration in die BalancedScorecard Integrationin das Wissensmanagement 277 ri Design for Six Sigma (DFSS) Methoden und Werkzeuge Define Measure Analyze Design Verify Einführungsprozesse UnternehmensweiteStrategie Verbesserungsprogramm Toolbox Grundlagen des Veränderungsmanagements Six-Sigma-Umsetzungsprozess VII

4 Phase 1 (Define. Measure, Analyze): Durchführung der Ist-Analyse Phase 2 (Design): Erstellung des Six-Sigma-Masterplans Phase 3 (Verify): Six-Sigma-Umsetzung Zusammenfassung und Ausblick Erfolgsfaktoren für Six Sigma Belts Typischer Verlauf von Six-Sigma- Einführungsprozessen - Aufgaben für Six Sigma Belts 290 Im Wertstromdesign 293 m Prozessmanagement Grundlagen des Prozessmanagements Prozessarbeit vorbereiten Schritt 1: Steuerkreis einberufen Schritt 2: Schlüsselprozesse festlegen Schritt 3: Prozessbesitzer ernennen Schritt 4: Prozessteams bilden Prozesse beschreiben Schritt 5: Kunden identifizieren Schritt 6: Flussdiagramme erstellen Schritt 7: Lieferanten identifizieren Wertstromanalyse Die Vorbereitungsphase Der Ablauf Exkurs: Verschwendung Wertstromdarstellung Symbole im Wertstrom Wertstromquotient Kaizen-Blitze Hilfsmittel Wertstromdesign Erfolgsfaktoren und Anwendungsfelder der Wertstrommethode mit Beispielen Erfolgsfaktoren Beispiel aus der Produktion Beispiel aus dem Bereich Lean Administration Unterstützende Methoden und Werkzeuge Fließproduktion Push und Pull Engpassmanagement Rüstzeitoptimierung Der Begriff EPEI als Kennzahl der Flexibilität TPM Tätigkeitsanalyse KVP Standardisierung Visuelles Management Sankey-Diagramm Lean Administration Prozesse strukturieren Schritt 8: Prozessergebnisse überprüfen Schritt 9: Wertschöpfung steigern Schritt 10: Nahtstellen optimieren Prozesse lenken und ständig verbessern Schritt 11: Kennzahlen festlegen Schritt 12: Verbesserungsregeln anwenden Schritt 13: Problemursachen analysieren Schritt 14: Aktionsplan erarbeiten Prozesse stabilisieren Schritt 15: Kontrollpläne anwenden Schritt 16: Prozesse auditieren Schritt 17: Prozessabsicherung einführen 387 m Projektmanagement Begriffe, Definitionen, Verfahren Projektdefinition Projektziele Projektablauf und Organisation Projektablauf Projektorganisation und Umfeld Projektinitialisierung Projektstart Projektanforderungen Projektstrukturierung Führung im Projekt Die Rolle des Projektleiters Kommunikation im Projektteam Teamentwicklung und Zusammenarbeit Konfliktmanagement 427 VIII

5 Inhalt 12.5 Projektplanung Zeit-, Ressourcen-, Kosten- und Cashflow-Planung Risiko- und Chancenmanagement Projektrealisierung Projektcontrolling Claim Management Projektbesprechungen und Berichtswesen Projektabschluss Das Projekt abschließen Das Projektabschlussgespräch/ Lessons Learned Abschlussbericht Im Change Management Einleitung und Begriff Veränderungszyklen nach Kondratieff Phasen von Veränderungsprozessen Widerstände gegen Veränderung Typische Fehler bei Veränderungen Veränderungsprozesse gestalten Balanced Scorecard Das Prinzip der Balanced Scorecard Was heißt.balanced"? Was ist eine Scorecard? Das Prinzip der Kausalität Die vier Perspektiven Wie Frau Schreiber zu ihrer ersten Scorecard kam Die Prinzipien der Balanced Scorecard Die Entwicklung einer eigenen Balanced Scorecard Wie viele und welche Balanced Scorecards werden benötigt? Welche Perspektiven sollen ausgewählt werden? Wie geht man bei der Entwicklung vor? Welche Kennzahlen können eingesetzt werden? Sind die Kennzahlen konsistent ausgewählt? Einführung einer Balanced Scorecard Leitlinie zur Problemlösung Basis des Ansatzes: Six Sigma-Ablauf Die Werkzeuge von Six Sigma Einordnung von Qualitätsproblemen in systematische Kategorien Konformitätsproblem Effizienzproblem Produktdesignproblem Prozessdesignproblem Unstrukturiertes Performance-Problem Wechselwirkung zwischen den verschiedenen Kategorien der Qualitätsprobleme Systematisch zum richtigen Werkzeug Schritt 1: Was genau ist das Problem und wie lässt es sich definieren? Schritt 2: Wie wirkt sich das Problem aus? Schritt 3: Wie häufig tritt das Problem auf? Schritt 4: In welche Kategorie lässt sich das Problem einstufen (Haupt-, Nebenoder kritischer Fehler)? Schritt 5: Welche Sofortmaßnahmen sind zur Schadensbegrenzung erforderlich und möglich? Schritt 6: Lassen sich die aufgetretenen Probleme priorisieren? Wie stehen die Stakeholder zu diesem Problem? Schritt 7: Qualitätsanalyse Fallbeispiele Optimierung der Organisation durch Entwicklung und Einsatz eines Performance-Measurement-Systems (PMS) Welchen Nutzen bringt der Einsatz eines Performance-Measurement-Systems? Wie ist.performance" definiert? Was versteht man unter Performance Measurement?. 550 IX

6 Welche Performance-Kriterien gibt es? Welche Anforderungen muss ein Performance-Measurement-System erfüllen? Welches Performance-Measurement- System ist für den praktischen Einsatz geeignet? Balanced Scorecard Strategy Map Entwicklung und Einführung der BSC Strategy Map Einführung eines Performance- Measurement-Systems Phase 1: Define (Konkretisierung des Projektauftrages) Phase 2: Measure (Stakeholder- Befragung) Phase 3: Analyze (Identifikation der Stakeholder-Anforderungen) Phase 4: Improve (BSC Strategy Map erstellen und implementieren) Phase 5: Control (Ergebnisse überprüfen, Nachhaltigkeit sicherstellen) Fazit Optimierung eines Beschaffungsprozesses unter Einsatz ausgewählter Six-Sigma-Methoden und -Tools - Fallbeispiel Beschreibung der betrieblichen Problemsituation Phase 1: Define (Konkretisieren der Problemstellung) Phase 2: Measure (Datenerhebung) Phase 3: Analyze (Identifikation der Problemursachen) Phase 4: Improve (Lösungen generieren und implementieren) Phase 5: Control (Ergebnisse sicherstellen) ErfolgsfaktorenjFazit Im Oualitätsaudit Planen des Audits 608 Teil 11- Werkzeuge Schritt 1: Team bilden Schritt 2: Problem beschreiben Schritt 3: Sofortmaßnahmen treffen Schritt 4: Ursachen analysieren Schritt 5: Korrekturmaßnahmen festlegen (inklusive Wirksamkeitsprüfung) Schritt 6: Korrekturmaßnahmen organisatorisch verankern Schritt 7: Vorbeugungsmaßnahmen treffen Schritt 8: Problemlösungsprozess abschließen Zusammenspiel der acht Schritte Beispiele für 8D-Anwendungen PI 5S Umsetzungsphasen Einführung g 7 W-Fragen Offene und geschlossene Fragen Screening und Focussing 668 BI 07 - Sieben Oualitätswerkzeuge Ausführung Fehlersammelliste Auditberichterstattung Qualitätsregelkarte Audit und Zertifizierung Im EFOM Histogramm Pareto-Diagramm x

7 4.5 Brainstorming ~ Poka Yoke Korrelationsdiagramm Ursache-Wirkungs-Diagramm (Ishikawa-Diagramm) M7 - Sieben Managementwerkzeuge 687 m Quality Function Deployment (QFD) Schritt 1: Festlegung der Kundenanforderungen Schritt 2: Kritischer Wettbewerbervergleich aus Kundensicht Affinitätsdiagramm Schritt 3: Festlegung der Qualitäts- 5.2 Relationendiagramm 690 merkmale (Designanforderungen) Portfolio Schritt 4: Beziehungen zwischen Kundenanforderungen und Qualitäts- 5.4 Baumdiagramm 693 merkmalen Matrixdiagramm Schritt 5: Bestimmung der Optimierungsrichtung Netzplan Schritt 6: Wechselbeziehungen Problementscheidungsplan Schritt 7: Technische Schwierigkeiten 756 ri Fehlermöglichkeits- und -einflussanalyse (FMEA) Schritt 1: Vorbereitung Schritt 2: FMEA-Team bilden Schritt 3: Strukturanalyse durchführen Schritt 8: Festlegung der objektiven Zielwerte Schritt 9: Kritischer Wettbewerbervergleich aus technischer Sicht Schritt 10: Bewertung der technischen Bedeutung Schritt 4: Funktionsanalyse Im Design of Experiments (DoE) Schritt 5: Fehleranalyse durchführen Schritt 6: Risikobewertung vornehmen Schritt 7: Optimierung durchführen 716 PI Fehlerbaumanalyse (Fault Tree Analysis - FTA) Phase 1: System analysieren Phase 2: Fehlerbaum erstellen Phase 3: Fehlerbaum auswerten 722 BI Statistische Prozessregelung (Statistical Process Control - SPC) Statistik Statistische Kenngrößen der Lage Kenngrößen der Streuung Verteilungen Prozessregelung Die Rolle der Statistik 798 XI

8 11.4 Qualitätsregelkarte I!I Stakeholder-Analyse Typen von Qualitätsregelkarten Regelkarte mit gleitenden Werten 803 Im Benchmarking Precontrol Zeitabhängige Verteilungsmodelle Verteilungsmodell A Verteilungsmodell C Verteilungsmodell C Verteilungsmodell C Eingriffsgrenzen Berechnung von Eingriffsgrenzen Internes Benchmarking Externes Benchmarking Produkt-Benchmarking Prozess-Benchmarking Strategisches Benchmarking Prozessfähigkeitskenngrößen Verschiedene Prozessfähigkeitsindizes Berechnung der Prozessfähigkeitsindizes Grundsätze und Maßnahmen für die Prozessregelung mit SPC Regeln für das Führen einer Qualitätsregelkarte Aktivitäten bei Prozessstörungen Maßnahmen zur Streuungsreduzierung 843 Im ABC-Analyse Performance-Benchmarking Organisationsformen des Benchmarkings Kontinuierliche Verbesserungen mittels Benchmarking Start und Vorbereitung Zielsetzungsphase '" Interne Analyse Schritt 1: Problem definieren Vergleichsphase Schritt 2: Erstellen einer Wert- Mengen-Tabelle Maßnahmen und Umsetzung Schritt 3: Prozentuale Anteile m TRIZ 891. bestimmen und kumulieren Schritt 4: Klassengrenzen festlegen Schritt 5: Grafische Darstellung... " 848 Autoren Schritt 6: Konsequenzen der Klassierung ableiten Literaturverzeichnis 897 Im SWOT-Analyse 851 Index 905 XII