- Chancen, Risiken, Grenzen -

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1 Optimierung der Prozesse in der Organisation - Chancen, Risiken, Grenzen - Ein Praxismodell Eisenach, 28. September 2016 Prof. Dr. Bernd Halfar xit GmbH forschen. planen. beraten. Büro Nürnberg

2 Prozessmanagement Aufgaben des Prozessmanagements Wer macht was, wann, wie und womit? Es geht darum, Prozesse zu identifizieren und definieren (Ziel und Zweck) gestalten (Schnittstellen, Kunden/Lieferanten) dokumentieren implementieren steuern (über Kennzahlen) verbessern (KVP) 2

3 Prozessmanagement Flussdiagramm-Symbole Start / Ende Die Ellipse zeigt den Start (Prozessauslöser) und das Ende (Prozessergebnis) eines Prozessablaufes an.1 Prozessschritt Durch ein Rechteck wird ein Prozessschritt/Tätigkeit symbolisiert. Die Art des Prozessschritts wird im Inneren des Rechteckes benannt. Dokument Das Schriftstücksymbol beschreibt ein Dokument / eine Aufzeichnung, die bei einem Prozessschritt erstellt wird oder einfließt. mehrere Dokumente Das Schriftstücksymbol für mehrere Dokumente zeigt, dass als Ergebnis eines Prozessschrittes mehrere Dokumente erstellt werden müssen oder einfließen. 3

4 Prozessmanagement Flussdiagramm-Symbole Datenbank/ gespeicherte Daten Das Datenbanksymbol wird in einem Prozess verwendet, wenn Daten aus gespeicherten Medien (nicht Papierdaten - Dokumente) in den Prozess gelangen oder herausgehen (z.b. Kundendatenbank). Verzweigung/ Entscheidung Durch die Raute werden Entscheidungen, aber auch Verzweigungen symbolisiert. Nach einem Entscheidungs-/ Verzweigungssymbol existieren für den Prozessablauf immer zwei Möglichkeiten. 1 Ver- Das Symbol Verbindungsstelle ermöglicht es, einen Teil des Prozesses zu beenden und diesen gesondert darzustellen bindungs- stelle Mit dem Pfeil oder dem Symbol wird deutlich gemacht, dass ein Prozess auf einer weiteren Seite weitergeführt wird. Die Verbindung zwischen zwei Prozessschritten wird mit einem Pfeil dargestellt. 4

5 Prozessmanagement DIN EN ISO 9000:2005 Bewertungsprozess innerhalb des Qualitätsmanagementsystems Für das Beurteilen von Qualitätsmanagementsystemen gibt es vier Grundfragen, die für jeden zu beurteilenden Prozess gestellt werden sollen: a) Ist der Prozess festgelegt und in geeigneter Weise beschrieben? b) Sind die Verantwortlichkeiten zugeordnet? c) Sind die Verfahren umgesetzt und aufrecht erhalten? d) Ist der Prozess wirksam in Bezug auf die geforderten Ergebnisse? 5

6 Wenn Du das Gefühl hast, dass Du Dein Auto unter Kontrolle hast, dann bist Du nicht schnell genug. (Sir Stirling Moss) 6

7 Analysemöglichkeiten der Prozess-Simulation Analysegrößen der Prozess-Simulation Ablaufbezogen Ressourcenbezogen Typische Fragen Zeitorientierte Größen Zeitorientierte Größen Wie viel Personal ist je Filiale erforderlich Wie viele Belege können je Tag verarbeitet werden? Durchlaufzeiten Ausführungszeichen Wartezeiten Einsatzzeiten Wartezeiten Ausfallzeiten Wie lange dauert die Belegbearbeitung im Durchschnitt/Minimal/Max imal? Wertorientierte Größen Prozesskosten Wertorientierte Größen Nutzkosten Leerkosten Mengenorientierte Größen Mengenorientierte Größen Ausgeführte Prozess-Schritte Nicht ausgeführte Prozess-Schritte Objektinput Objektbestand Objektoutput 7

8 GK GWK BAK GK = Gesangskosten GK min GWK = Gesangswiderstandskosten BAK = Bescherungsaufschiebungskosten SZ = Strophenzeile SZopt= SZ 8

9 4.0 steht vor der Haustüre Frage: Wie könnte man Sie kaputt machen? Vornehmer: Wie lässt sich Ihre Einrichtung dekonstruieren? 9

10 Objekte übernehmen die Steuerung ihrer Geschäftsprozesse Der Rohling teilt der Fräsmaschine mit, wie er zu formen ist. Die Pumpe meldet sich, wenn ein Ölwechsel erforderlich ist. Das Paket mit Blutplasma beschwert sich, wenn es nicht genügend gekühlt ist. Das Auto meldet sich, wenn ein falscher Bremsbelag eingebaut wird. Das Medikament meldet sich beim Patienten, wenn es einzunehmen ist. Die Packung sagt dem Roboter, wie sie zu greifen ist und wohin es abzulegen ist. 10

11 Prozessinnovationen in der Praxis Analoge Fahrzeuge (gestern) Autoradio Verkehrsfunk Digitale Fahrzeuge (heute) Remote Diagnostics (Werkstatt) Infotainment (TV, Internetzugang, iphones) Einfache Navigation Help Call (ADAC usw.) Vernetzte Fahrzeuge (morgen) Fahrzeugkonfiguration (remote) Software Updates Interaktive Navigation (Stauwarnung rückmelden u. a.) Fahrerloses Fahren 11

12 Wenn Gott gewollt hätte, dass wir laufen, warum hat er uns dann Füße gemacht, die genau auf ein Gaspedal passen? (Sir Stirling Moss) 12

13 Soziale Einrichtungen und Dienste könnten sich als Orte von Wertschöpfungskonfigurationen definieren. Wertketten Wertshops Wertnetze Hybride Produkte 13

14 Wertkette Wertshop Wertnetzwerk Wertkonfiguration Transformation Problemlösung Verknüpfung Typische Branchen Universalanspruch: Für sämtliche Firmen/ Organisationen aus allen Branchen Arztpraxis Architekturbüro Unternehmensberatung Marktforschungsinstitut Verknüpfung Kunden: Postdienst Telekommunikation Verknüpfung Anbieter: Tourismus Verbände Typische Analysemethoden Wertkettenanalyse mit: Analyse Werttreiber Analyse Kostentreiber CIT, SET Service-Blueprint Switching Path Fokus Kundensicht: Prozessorientierte Funktionsanalyse Fokus Anbietersicht: Prozesswertanalyse 14

15 Das GAP-Modell der Dienstleistungsqualität Mund-zu-Mund- Kommunikation Individuelle Bedürfnisse Erfahrungen in der Vergangenheit Kunde erwartete Dienstleistung GAP5 wahrgenommene Dienstleistung Dienstleister GAP1 GAP3 tatsächliche Dienstleistung GAP4 Kundengerichtete Kommunikation Spezifikation der Dienstleistung (Konzept) GAP2 Kundenerwartung in der Wahrnehmung des Managements Quelle: In Anlehnung an Zeithaml,V.A./ Berry, L.L./ Parasuraman, A. (1995): Kommunikations- und Kontrollprozesse bei der Erstellung von Dienstleistungsqualität, in: Stauss, B./ Bruhn, M. (Hrsg.): Dienstleistungsqualität, 2. Aufl., Wiesbaden, S

16 Prozessmanagement Blueprint Service Blueprint Service Blueprint Dienstleistungs Blaupause Erstellung wird als Blueprinting bezeichnet. Besonderheit des Service Blueprinting: Betrachtung der Dienstleistung aus Sicht des Kunden Trennung der Aktionen des Kunden von denen des Unternehmens Darstellung des Ablaufdiagramms in verschiedenen Ebenen Trennung von Interaktions- bzw. Sichtbarkeitslinie Interaktionslinie Aktive Beteiligung des Kunden am Prozessschritt Sichtbarkeitslinie Wird der Prozessschritt vom Kunden direkt wahrgenommen? 16

17 Blueprintmodell Kundenaktivitäten Onstage-Aktivitäten Sichtbare Aktivitäten Backstage- Aktivitäten Primäre Aktivitäten Unmittelbar kundeninduziert e Aktivitäten Interaktionslinie Sichtbarkeitslinie Linie der internen Interaktion Support-Aktivitäten Anbieteraktivitäten Unsichtbare Aktivitäten Sekundäre Aktivitäten Potenzial-Aktivitäten Preparation- Aktivitäten Facility-Aktivitäten Vorplanungslinie Implementierungslinie Quelle: Fließ,

18 Produktionsfaktor Klient Kundenintegration Methoden der Kundenintegration im Innovationsprozess in Abhängigkeit des Integrationsgrads (exemplarisch) Rolle des Kunden Mögliche Methoden Integrationsgrad Kunde als passives Beobachtungsobjekt Beobachtung Niedrig Kunde als fremdbestimmter Dialogpartner Befragung Kunde als selbstbestimmter Dialogpartner Beschwerdeanalyse Kunde als gleichberechtigter Interaktionspartner des Unternehmens Kunde als gleichberechtigter Mitarbeiter des Unternehmens Kunde als selbständiger Innovator Workshops Innovationszirkel Toolkits Hoch Quelle: In Anlehnung an Kunz/Mangold 2004, S

19 Prozessmanagement Blueprint Service Blueprint + Beispiel: Service Blueprint für die Logistikdienstleistung Paketversand 19

20 Prozessmanagement 20

21 Prozessmanagement Ansatzpunkte zur Veränderung eines ServiceBlueprint Line of Interaction Der Anbieter übernimmt mehr Aktivitäten Der Kunde übernimmt mehr Aktivitäten Line of Visibility Sichtbare Aktivitäten unsichtbar machen Unsichtbare Aktivitäten sichtbar machen Line of Internal Interaction Mehr Aktivitäten im Front Office Mehr Aktivitäten im Back Office Line of Order Penetration Mehr vorgeplante Aktivitäten Weniger vorgeplante Aktivitäten 21

22 Service Blueprint Für Kunde sichtbar und beeinflussbar Für Kunde sichtbar 2 3a 5 Für Kunde unsichtbar 3b 4 22

23 Struktur der Produktivitätsermittlung aus Produktionssicht der Dienstleistung Input (I) Vorkombination (VK) Leistungsbereitschaft (LB) Endkombination (EK) Output (O) Weitere interne Produktionsfaktoren (ipf) Externer Produktionsfaktor (epf) Produktivität der Vorkombination LB / I VK Produktivität der Endkombination O EK LB + I ipf + I epf (Quelle: Corsten 1994) 23

24 Produktivitätskonzept Konzept zur Produktivität von Dienstleistungen Inputs Dienstleistungsprozess Outputs Leistung, die der Anbieter unabhängig erbringt Leistung, die Anbieter und Kunden gemeinsam erbringen DL- Anbieterinputs Kunden- Inputs Leistung, die der Kunde unabhängig erbringt Outputmenge Outputqualität Interne Effizienz DL-Produktivität: f (interne Effizienz, Externe Effizienz, Kapazitätseffizienz) Externe Effizienz Kapazitätseffizienz Nachfrage Konzept zur Produktivität von Dienstleistungen von Grönroos und Ojasalo (Quelle: in Anlehnung an Grönroos/Ojasalo 2004, S 418) 24

25 Wirkungsorientierung 3-E-Konzept, Value for Money-Konzept Umwelt(einflüsse) Ziele Programme Effect Input Outcome Input Produkte Output Restriktionen Prozess (Produktivität) Kontrolle Planung Analyseebene Nutzenrechnung Einwirkungen auf Stakeholder Wirkungsrechnung Auswirkungen der Programme Effektivität Kosten- und Leistungsrechnung Effizienz Prozess-/ Kostenwirtschaftlichkeit Prozesskostenrechnung Wirkungscontrolling (nach Budäus und Stötzer, 2011) 25

26 xit GmbH forschen. planen. beraten. Nürnberg Frauentorgraben Nürnberg Telefon: Berlin Bülowstraße Berlin Telefon: