Wie meistern Ostschweizer Unternehmen wirtschaftlich turbulente Zeiten?

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1 Wie meistern Ostschweizer Unternehmen wirtschaftlich turbulente Zeiten? Fallstudie der Mode Weber AG Autoren: Vanessa Foser, Marco Kreienbühl, Arlette Müller, Vanessa Rothlin St. Gallen, im Oktober 2012

2 Vorwort Vorwort Turbulente Zeiten wie die Finanz- oder Währungskrise stellen diverse Ostschweizer Unternehmen vor grosse Herausforderungen, die es zu meistern gilt. Das Konjunkturforum der IHK St. Gallen-Appenzell und der St. Galler Kantonalbank behandelt dieses Thema an der Veranstaltung Zukunft Ostschweiz 2012 am 19. November Neben einer Online-Umfrage bei Führungskräften durch die ecopol AG (siehe IHK- Standpunkt) wurden auch Fallstudien erstellt. Studierende der Universität St.Gallen führten dazu unter Anleitung des KMU-HSG Interviews mit ausgewählten Ostschweizer Führungskräften. Die Fallstudien zeigen beispielhaft die Schwierigkeiten, mit denen die Unternehmen zu kämpfen haben, und wie sie diesen begegnen. Wir möchten uns an dieser Stelle herzlich bei den Führungskräften und den Studierenden für ihren grossen Effort und die spannenden Erkenntnisse bedanken. Alexander Fust, Urs Fueglistaller, Peter Eisenhut, Urs Schönholzer St. Gallen, im Oktober 2012 i

3 Inhaltsverzeichnis Inhaltsverzeichnis 1 Mode Weber AG: Executive Summary... iii 2 Einleitung Problemstellung Fragestellung Methodisches Vorgehen Theorie Die Wirtschaftskrise seit Charakteristiken einer Unternehmenskrise Theoretischer Verlauf einer Unternehmenskrise Strategische Krise Produkt- und Absatzkrise Erfolgskrise Liquiditätskrise Akute Gefährdung Massnahmen Strategische Restrukturierung Operative Restrukturierung Methodik Fallstudie Mode Weber Unternehmensprofil Brancheneigenschaften Die Entwicklung des Markts von 2008 bis 2012 und die Massnahmen Makroökonomische oder politische Ereignisse Die Wirtschaftskrise Die Eurokrise Chronologischer Überblick der eingeleiteten Massnahmen Entscheidungsfindung Erfolgsbeurteilung der Massnahmen Zukunftsperspektive Zukünftige Einschätzung der Marktentwicklung Geplante Massnahmen Vergleich zum Wettbewerb Schlussbetrachtung Literaturverzeichnis Abbildungsverzeichnis ii

4 Executive Summary 1 Mode Weber AG: Executive Summary Die vorliegende Arbeit untersucht im Rahmen der Fallstudie Ostschweiz die strategischen Herausforderungen, die sich für die Ostschweizer Unternehmen vor dem Hintergrund der wirtschaftlichen und politischen Entwicklungen im Zeitraum zwischen 2008 und 2012 ergeben haben, sowie die darauf eingeleiteten Massnahmen des Unternehmens Moder Weber. Ziel der Arbeit ist es mögliche Handlungsempfehlungen für unternehmerisches Verhalten unter Unsicherheit im Allgemeinen und den ergriffenen Massnahmen im Speziellen zu geben. Unternehmensprofil Mode Weber, als traditionelles Modehaus mit Fokus auf die Ostschweiz, bietet ein modisches Sortiment sowie exzellente Beratung und beschäftigt rund 250 Mitarbeitende. Makroökonomische und politische Ereignisse Durch ihre Nähe zum grenzumliegenden Ausland, namentlich Deutschland und Österreich, haben sich in den Jahren 2008 bis 2012 verschiedene Herausforderungen ergeben. Der Einkaufstourismus sowie die erhöhten Forderungen der Importeure für den Schweizer Markt haben dem Unternehmen zu schaffen gemacht. Durchgeführte Massnahmen im Zeitverlauf Die Beziehung zu gewissen Importeuren wurde beendet, da sie nicht bereit waren, Währungsvorteile an Mode Weber und ihre Kunden weiterzugeben. Dies führte zu einer Veränderung des Sortiments, aber auch zu Umfunktionierungen oder gar Schliessungen dieser speziellen Marken-Shops. Ausserdem wurden laufend neue Marken aufgenommen, um dem Kunden ein ansprechendes und einzigartiges Sortiment zu präsentieren. Die Krisensituation zwang Mode Weber zu verschärften Massnahmen, was im Endeffekt dazu führte, dass sie gestärkt aus der Krise ging. iii

5 Executive Summary Veränderungen Massnahmen Markenpolitik (kontinuierlich) Neugestaltung Beziehung Importeure Schliessung Monolabel Shops USA September Insolvenz Lehman Brothers Start Finanzkrise Griechenland Spanien Italien Frankenstärke: Mindestkurs von 1.20 CHF/Euro Staatsschuldenkrise in Europa Abbildung 1: Unternehmerische Herausforderungen und Massnahmen im Zeitstrahl (eigene Darstellung) Erfolgsbeurteilung der Massnahmen Der Erfolg der Massnahmen wird vom Unternehmer so beurteilt, dass er alle Schritte nochmals so ausführen würde. Auch wenn man sich nie sicher sein kann, ob die getroffenen Massnahmen richtig sind, ist es wichtig, die Entscheide konsequent durchzusetzen. Negativ wird die Langfristigkeit der Verträge mit den Lieferanten eingestuft. Eine Ausstiegsklausel von Verträgen hätte der Währungskrise Brisanz genommen. Zukunftsperspektive Nach Einschätzung von Erich Weber wird die Branche des Textilverkaufs in Zukunft stagnieren und der Druck des Euros wird zu einem sinkenden Preisniveau führen. Aus diesem Grund sei bei Mode Weber gar mit einem zukünftig tieferen Volumen zu rechnen. Des Weiteren wird angenommen, dass die wirtschaftliche Unsicherheit bestehen bleiben wird. Mode Weber wird versuchen, sich im Produktsortiment (z.b. durch neue Labels) weiter vom Ausland und anderen Anbietern abzugrenzen. Das Vertrauen der Kundschaft soll aufrechterhalten werden. Dazu dienen u.a. der erhöhte Druck auf Lieferanten, die Währungsvorteile weiterzugeben, und die verringerte Bindung an bestimmte Lieferanten. iv

6 Einleitung 2 Einleitung 2.1 Problemstellung Angesichts der globalen Finanz- und Wirtschaftskrise ist eine erhöhte Unsicherheit bezüglich der zukünftigen Entwicklung der weltweiten Volkswirtschaft spürbar. Aufgrund exogener Schocks, im weiteren Verlauf unter makroökonomischer und politischer Veränderungen aufgeführt, sowie schwieriger Entwicklungen spezifisch darauf ausgerichtete Massnahmen notwendig. Die Auswirkungen der Finanzkrise haben mittlerweile schliesslich fast jedes Unternehmen erreicht. Auftragseingänge stagnieren oder sind sogar rückläufig (Mentzel, 2009, S. 2). 2.2 Fragestellung Gerade aus diesem spannenden Hintergrund von makroökonomischen und politischen Veränderungen in den Jahren 2008 bis 2012 sollen strategische Herausforderungen für das Ostschweizer Unternehmen Mode Weber sowie dessen darauf einleitende Massnahmen analysiert werden. Dabei stellt sich folgende Frage: Welche möglichen Handlungsempfehlungen lassen sich für unternehmerisches Verhalten unter Unsicherheit ableiten? 2.3 Methodisches Vorgehen Die vorliegende Arbeit wird dem Leser zuerst eine Einführung in die Theorie bieten, namentlich die Eigenschaften sowie die Prozessdarstellung einer Krise vorstellen, aber auch mögliche Massnahmen vor und während der Krise erläutern. In einem nächsten Schritt wird Mode Weber kurz vorgestellt. Im Anschluss folgt jeweils eine Identifizierung der durch die Wirtschaftskrise gegebenen Herausforderungen sowie eine Analyse der entgegengebrachten Massnahmen. Die Erkenntnisse stützen sich einerseits auf die von uns geführten Interviews andererseits aber auch auf aktuelle Quellen wie Zeitungsartikel, Papers und Geschäftsberichte, womit im Allgemeinen von einer Dokumentenanalyse gesprochen werden kann. Innerhalb der Fallstudien wird fortlaufend Bezug auf die theoretischen Erkenntnisse aus dem Kapitel 3 genommen, um sie später kritisch zu reflektieren. Die Fallstudie wird am Schluss durch ihre Key-Learnings zusammengefasst, woraus sich mögliche Handlungsempfehlungen für künftige Unternehmen in Situationen der Unsicherheit ableiten lassen sollen. 1

7 Theorie 3 Theorie Ziel dieses Kapitels ist es, dem Leser die theoretischen Grundsätze zum Thema Unternehmenskrise darzulegen. Diesbezüglich werden zunächst die wichtigsten Begriffe erläutert, die in Zusammenhang mit Unternehmenskrisen stehen. Darauffolgend wird eine Übersicht über die verschiedenen Phasen einer Unternehmenskrisen gegeben, bevor dann in einem letzten Teil auf die Massnahmen zur Krisenbewältigung eingegangen wird. 3.1 Die Wirtschaftskrise seit 2008 Die Volkswirtschaftslehre bezeichnet die Wirtschaftskrise als eine Phase, in der das Wirtschaftswachstum in einer negativen Entwicklung steht. Aber auch negative Entwicklungen des Preisniveaus, der Kapitalströme oder der Beschäftigung können eine Krise in der Wirtschaft herbeiführen. Die Wirtschaftskrise kann eine, mehrere Volkswirtschaften oder auch die ganze Weltwirtschaft betreffen. Wobei man letzteres als Weltwirtschaftskrise bezeichnet (Windals, 2011). Diese Definition ist auch für die jüngste Finanzkrise aufgrund der global zusammenhängenden Finanzsysteme zutreffend. Monetaristisch-neoklassisch orientierte Theorien gehen von der grundsätzlichen Stabilität eines marktwirtschaftlichen Systems aus. Wirtschaftskrisen sind demnach die Folge von exogenen Schocks oder einer verfehlten Wirtschaftspolitik (Windals, 2011). Ein exogener Schock beschreibt dabei ein unerwartetes äusseres Ereignis mit positivem oder negativem Einfluss, welches ungleich schnell sowie stark auf verschiedene Grössen wie z.b. das BIP oder die Arbeitslosenzahlen wirkt. Ein solcher Schock kann sich sehr rasch im BIP niederschlagen, aber etwas länger brauchen, bis er sich auf die Arbeitslosenzahlen auswirkt (SECO, 2003, S. 1). Exogene Schocks haben zudem kurzfristige Effekte auf die Trendbildung (World finances, ). Die Entstehungsgründe einer Krise sind sehr vielfältig, wobei unter anderem zwischen endogenen und exogenen Theorien unterschieden wird. Bei den endogenen Theorien geht es darum, dass die Ursache einer Krise in der Wirtschaft selber zu finden ist, bei den exogenen Theorien haben äußere Faktoren mit Schuld an der Krise (vgl. Windals, 2011). Auch in der Schweiz führte die Wirtschaftskrise zu negativen Entwicklungen: So reduzierte der durch die jüngste Finanzkrise verursachte Nachfrageeinbruch im Jahr 2009 das Schweizer BIP um 1,9%, welches sich auch jetzt noch nicht vollkommen erholt hat (Colombier & Geier, 2011, S. 15). Zudem ist es denkbar, dass eine allzu abrupte Aufwertung des Schweizer Frankens Strukturveränderungen in der Exportwirtschaft etwa Auslagerung von Produktionsstandorten in die Eurozone nach sich zieht und somit das Schweizer BIP-Potential beeinträchtigt. Hingegen dürfte die stetige Aufwertung des Schweizer Franken gegenüber 1 2

8 Theorie dem Euro und Dollar die Wettbewerbsfähigkeit und damit das BIP-Potential pro Kopf eher steigern. Ein weiteres Problem ergibt sich durch die vorherrschende Aussenfinanzierung der KMU-Investitionen über Bankkredite: Je höher der Anteil fremdfinanzierter Unternehmen ist, desto eher sind Konjunkturschwankungen langfristig relevant. Insgesamt zeigen diese ersten Überlegungen, dass nachfragebedingte Konjunkturschwankungen sich in der Schweiz insbesondere über den Kredit- und Wechselkurskanal auf das BIP-Potential auswirken können (Colombier & Geier, 2011, S. 16 f.). Es stellt sich die Frage welche Auswirkungen die eben genannte Konjunkturschwankungen auf die Wirtschaftslage haben und ob dadurch gegebenenfalls eine Situation mit grosser Unsicherheit bis hin zur Unternehmenskrise - auf dem Markt entstehen kann. 3.2 Charakteristiken einer Unternehmenskrise Der Ursprung des Wortes Krise befindet sich im griechischen ( Krisis ) und deutet auf einen Wendepunkt hin (Elsner, 2009 zit. in Delmenico, 2011, S. 4). Dieser kann sowohl positive als auch negative Aspekte induzieren. Gemäss Anderson und Atkins (2001) befindet sich ein Unternehmen in einer Situation unter Unsicherheit, wenn zwei Faktoren gegeben sind: Erstens müssen die Geschäftssysteme komplex und abhängig von einer Vielzahl von Akteuren und Auftragnehmern sein. Die Mehrheit der beobachteten Beziehungen in Organisationssystemen soll dabei nicht linear sein (S. 316). Dies liegt an der Annahme des finanzökonomischen Neu-Keynesianismus, welcher davon ausgeht, dass die Informationen auf den Finanzmärkten unvollkommen und asymmetrisch zwischen den Marktteilnehmern, etwa Unternehmen und Banken, verteilt sind (vgl. Grössl und Stahlecker, 2000.) Zweitens beruhen Geschäftssysteme auf Menschen, deren Verhalten sich nicht immer nach vorgegeben Prinzipien verhält (S. 316). Ein begrenzt rationales Verhalten begünstigt somit die Persistenz von Konjunkturschwankungen (Colombier & Geier, 2011, S. 15). Dabei muss ein System in einer unvorhersehbaren, aber wahrnehmbaren Weise zwischen Zuständen pendeln (Anderson & Atkins, S. 316). Eine Unternehmenskrise als eine noch höhere Stufe der Situation unter Unsicherheit definiert sich gemäss Schreyögg (2004) falls die Unternehmenssituation fünf Eigenschaften aufweist (S ): Sie ist unerwartet eingetreten, d.h. sie hebt sich von der täglichen Unternehmensroutine ab. Sie besitzt eine existenzbedrohende Dynamik, bei Unterlassung von Massnahmen und kann dadurch zu grossen Einbussen führen. Es herrscht in einer typischen Unternehmenskrise ein enormer Zeitdruck, sodass keine Zeit für aufwendige Analysen und Studien bleibt. Zudem herrscht ein Zustand von Ambiguität vor, bei dem die verschiedenen Akteure im Unternehmen die Krisensituation nur begrenzt wahrnehmen können. 3

9 Theorie Die Finanzmärkte und somit die daraus resultierende Wirtschaftskrise stellen gemäss Monika Bütler, Professorin an der HSG, ein Produkt menschlichen Handelns (Wirtschaft im Wanken [Filmmaterial], 3:20) dar. Folglich kann die Wirtschaftskrise als komplexes System gesehen werden, das von einer Vielzahl von Akteuren beeinflusst wird, welche nicht immer rational handeln. Dabei wisse man, so Bütler, dass Ungleichgewichte, die aufgebaut wurden - beispielsweise durch die Verschuldung von Ländern sowie die starken Aufblähung des Finanzsektors früher oder später tatsächlich zu Krisen führen könnten. Wir wüssten, aber meistens nicht wann und wo diese auftreten werden (Wirtschaft im Wanken [Filmmaterial], 3:26-3:43). Gemäss Bütler ist die Wirtschaftskrise charakterisiert durch Komplexität und Abhängigkeit von vielen Akteuren (Faktor 1), sowie durch teilweise irrationales Verhalten der Markteilnehmern (Faktor 2). Folglich kann die Wirtschaftskrise gemäss Anderson und Atkins (2001) als Situation unter Unsicherheit klassifiziert werden, welche impliziert, dass sich die Situation für Unternehmen drastisch verändern und ein höherer Bedrohungsgrad entstehen kann (vgl. Grunwald & Grunwald). Deshalb weist Rotterdam (2010) auf die Gefahr hin, dass die Unternehmensführung Veränderungen zu spät erkennt, analysiert und reagiert (S. 3). Zudem ist die Wirtschaftskrise bei vielen Unternehmen die Ursache für eine Unternehmenskrise dar (siehe fünf Eigenschaften zu einer Unternehmenskrise nach Schreyögg). Aus diesem Grund wollen die Autoren im folgenden Kapitel eine theoretische Grundlage zum Thema Unternehmenskrise schaffen. 3.3 Theoretischer Verlauf einer Unternehmenskrise Märkte sind oft von Turbulenzen, Veränderungen, technischen sowie finanziellen Störungen oder Innovationen geprägt, sodass es für Unternehmen von grundlegender Bedeutung ist, Kenntnis über ihr Umfeld und ihre Kompetenzen zu haben. Der Prozess, welcher das Unternehmen zur Insolvenz führt, kann in Bezug auf verschiedene Aspekte dargestellt werden. Aufgrund der Unternehmensgrösse, des Marktumfeldes, des Unternehmensbereichs und anderer Aspekte ist jede Unternehmenskrise einzigartig und kann nicht mit einem Standardrezept aufgehoben werden. Nichtsdestotrotz können die Verlaufsformen von Unternehmenskrisen generalisiert werden (Delmenico, 2010, S. 7). Hierfür wird der Ablauf einer Krise und deren Frühwarnindikatoren gemäss Grunwald und Grunwald (2001) beschreiben, aus dessen Erkenntnissen Strategien (siehe Kapitel 2.4.1) und die dazu nötigen operativen Massnahmen (siehe Kapitel 2.4.2) abgeleitet werden sollen. Vor dem Zusammenbruch durchläuft ein Unternehmen eine Folge von Phasen, in der mit fortschreitendem Verlauf der Krise eine sukzessive Verschärfung der Probleme sowie ein 4

10 Theorie abnehmender Grad der Beeinflussung eintritt. Zur Bekämpfung einer Krise ist es daher von grosser Bedeutung, dass die Probleme und eigentlichen Ursachen bereits in einer der ersten Phasen erkannt werden. Im Folgenden werden daher die verschiedenen Phasen und typischen Symptome beschrieben und mögliche Frühwarnindikatoren identifiziert. Diese Erkenntnisse werden dann in einem weiteren Schritt durch die dazu passenden Massnahmen ergänzt und dienen als Grundlage für die weitere Analyse der zwei Fallstudien. Die Entwicklung einer Unternehmenskrise gliedert sich grundsätzlich in fünf Phasen: Phase der strategischen Krise Phase der Produkt- und Absatzkrise Phase der Erfolgskrise Phase der Liquiditätskrise Phase der akuten Gefährdung (Grunwald & Grunwald, 2001, S. 62) In Abbildung 2 sind die verschiedenen Phasen im Zeitablauf dargestellt. Eine wichtige Erkenntnis ist, dass mit fortschreitender Krise, der Handlungsdruck steigt und sich die Probleme sukzessiv verschärfen. Einerseits werden Massnahmen zur Krisenbewältigung vom Management dringend erwartet, andererseits muss man aber erkennen, dass der Handlungsspielraum des Managements für die Umsetzung von Rettungsmassnahmen zur Beseitigung der Krise mit der Zeit immer kleiner wird (Delmenico, 2010, S. 9). Auf der Grundlage dieser Erkenntnis kann man schlussfolgern, dass Früherkennung und sorgfältige Deutung der Krisensymptome für das Weiterbestehen eines Unternehmens von existentieller Bedeutung ist. 5

11 Theorie Zeit Strategische Krise Die strategische Krise definiert sich dadurch, dass die Erfolgspotentiale eines Unternehmens bedroht, ausgeschöpft oder nicht rechtzeitig durch neue ersetzt werden können. Diese Fehl- 6 niedrig Bedrohungsg rad hoch Abbildung 2: Phasen einer Unternehmenskrise (i.a.a. Grunwald & Grundwald, 2001, S. 62) Die Prozessfolge beginnt mit der Fehlallokation finanzieller Mittel auf die falschen Geschäftsfelder oder der irrtümlichen Positionierung auf dem Markt. Daraus folgen zunehmende Absatzschwierigkeiten, welche an Fehldispositionen oder Marktanteilsverlusten erkennbar sind und sich in Umsatz- und schliesslich in Ertragseinbussen zeigen. Die Folge ist eine andauernde Unterauslastung der Kapazitäten, welche zu einem späteren Zeitpunkt in Liquiditätsschwierigkeiten resultieren kann. Die Krise findet ihren Tiefpunkt in einer Überschuldung, die dann im Zusammenbruch endet (Grundwald & Grundwald, S. 63). Um dem Leser einen besseren Überblick über die Unternehmenskrise zu geben, werden die Phasen im Folgenden noch einmal separat beschrieben. Eine wichtige Erkenntnis ist, dass in der Praxis vielfältige Beziehungen zwischen den einzelnen Phasen bestehen, so dass sich diese auch überlappen können. Ausserdem liegen die Ursachen einer Krise in vielen Fällen in einer vorgelagerten Phase (Mepurathu, 2008, S. 4) und sind meistens die Folge einer ungenügenden Reaktion auf eine stetige negative Veränderung. Es ist also für Unternehmen von grosser Bedeutung, die Ursachen in einer frühen Phase zu erkennen, da zu diesem Zeitpunkt der Handlungsspielraum noch grösser ist (Grunwald & Grunwald, 2011, S. 63).

12 Theorie allokation ist jedoch noch nicht unmittelbar im finanziellen und marktlichen Erfolg, sprich im Gewinn des Unternehmens und im Absatz der Produkte, spürbar (Mepurathu, 2008, S. 4). Erfolgspotentiale stellen dabei langfristig bedeutsame Wettbewerbsvorteile eines Unternehmens gegenüber seiner Konkurrenz dar und können in Form von Produkten und Dienstleistungen (Marktsicht), einzigartigen Fähigkeiten, Unternehmenskultur (Interne Sicht) oder auch in einem exklusiven Zugang zu Ressourcen liegen (Porter, 1996, S. 61ff). Charakteristische Merkmale für Erfolgspotentiale sind (Dubs et al., 2009, S. 240 f.): der gestiftete, nicht substituierbare Kundennutzen die unmögliche oder sehr schwierige Imitation durch Dritte der bedeutende Beitrag zum Unternehmensziel und/ oder die identitätsstiftende Wirkung für das Unternehmen. Erfolgspotentiale äussern sich in Form von überdurchschnittlichen Umsatzentwicklungen, Gewinnen und Cash-Flows sowie möglicherweise in einem positiven öffentlichen Images der Unternehmen. Diese Auswirkungen können wiederum dazu beitragen, neue Erfolgspotentiale zu erschliessen beziehungsweise zu sichern (Mepurathu, 2008, S. 1 ff.). Die aktive Bewältigung jeder Krise setzt voraus, dass sie von der Unternehmensleitung erkannt wird. Die Wahrnehmung der unstabilen Unternehmenslage stellt den ersten Schritt dar, um sich rasch mit dem Krisenbewältigungsprozess ausrichten zu können. Dabei spielen Frühwarnindikatoren eine bedeutende Rolle. In einem zweiten Schritt kann somit die aktive Krisenbewältigung durch das Ermitteln der Krisenursachen in Gang gebracht werden. Aus diesem Grund wird zunächst der Wahrnehmungsprozess veranschaulicht, bevor dann in einem nächsten Schritt einen Überblick über die möglichen Krisenursachen gegeben wird (Delmenico, 2010, S. 10) Die strategische Krise äussert sich in den folgenden Frühwarnindikatoren (vgl. Porter, 1996 S ; Vollmuth & Zwettler, 2008, S. 8 f.; Delmenico, 2010, S. 14 ff.; Kraus & Gless, 2004, S. 20): Veränderungen des Marktes und des Wettbewerbs Technologische Veränderungen Unternehmensinterne Veränderungen (Unzufriedenheit bei Mitarbeitern) Unsicherheit bei der Kundschaft sowie verändernde Kundenbedürfnisse Substitution von bestehenden Produkten Veränderte Geschäftsbeziehungen mit Kreditgebern und Lieferanten Veränderte betriebswirtschaftliche Kennzahlen aus der Analyse der Ertrags-, Liquiditäts- und der Fremdfinanzierungslage 7

13 Theorie Übertriebene Zunahme des Fremdfinanzierungsgrads in der Bilanz 2 Abnahme der Rücklagen oder die Zunahme der Rückstellungen Kontobewegungen (führen zu Eigenkapitalverzehr) Nachdem die Krisensituation wahrgenommen worden ist, ist eine zweckmässige Analyse der Krisenursachen stark zu empfehlen. In der Tat kann eine wirksame und erfolgreiche Krisenbewältigung nur mit der Suche und Ermittlung der entsprechenden Ursachen gewährleistet werden (Delmenico, 2010, S. 12). Mögliche Ursachen für eine strategische Krise sind (Grunwald & Grunwald, S. 65; Porter, 1996, S. 19 ff.; Turnheim, 1988, S ; Oesch, 2001, S ; Brühl, 2004, S. 5-15; Kraus & Gless, 2005, S. 18; Müller-Ganz, 2004, S ): Falsche Einschätzung einer technologischen Entwicklung Falsche Einschätzung der Preisentwicklung Flasche Einschätzung des Wettbewerbs (Imitationen, Kernfähigkeiten) Falsche Einschätzung des Images und des Kundennutzen (Involvement, substituierbarer Kundennutzen) Inadäquate Investitionspolitik sowie unausgewogene Finanzierungsstruktur (unverhältnismässige Investitionen aufgrund zu optimistischer Wachstumsprognosen) Falsche Diversifikations- und Akquisitionsbestrebungen und strategien Falsche Zielsetzung & schlechte Planung mit ungenügenden Führungsinstrumenten Falsche Standortwahl Hohe Unternehmenskomplexität Unzureichende Managementqualität sowie Controlling Unternehmensexterne Ursachen: Wirtschafts-, Branchenkrise 3, politische oder gesetzliche Veränderungen des Marktumfeldes, Wechselkursänderung Dabei ist erkennbar, dass ein unmittelbarer Bezug zwischen den Erfolgspotentialen und Ursachen besteht. Es geht dabei um die Frage, was nötig wäre um Erfolgspotentiale zu erschliessen und welche Ursachen bestehen, dass diese nicht erreicht werden können. Dazu kann es beispielsweise kommen, wenn die Einzigartigkeit eines Erfolgsfaktors, die Bedürfnisse von Kunden oder die Konkurrenz falsch eingeschätzt werden. 2 Kündigt die Erhöhung der fixen Kosten in Form von Zinsen an, was eine Erosion der Liquidität bedeutet. 3 In Folge von neuen Marktgegebenheiten oder Technologieinnovationen. 8

14 Theorie Produkt- und Absatzkrise Bei der Produkt- und Absatzkrise handelt es sich um eine Verschärfung der oben beschriebenen strategischen Krise. Die Symptome der Krise resultieren in fallenden Marktanteilen für die Produkte und zunehmende Fehldispositionen. Diese Krise äussert sich jedoch noch nicht direkt in einem negativen Erfolgsergebnis. (Grunwald & Grunwald, S. 65) Die Produktkrise definiert sich nach Grunwald und Grunwald als Problem bezüglich der Qualität des Produktes, des Produktionsprozesses oder hinsichtlich einer Bedürfnisinkongruenz zum Kunden bezüglich Preis und Nutzen (S. 65). Die Absatzkrise umfasst diejenigen Problembereiche, welche einer erfolgreichen Vermarktung der Produkte entgegenstehen. Die Definitionen nach Grunwald und Grunwald zeigen auf, wie eng die Problemkreise miteinander verbunden sind und behandelt sie daher als eine einzelne Phase (Grunwald & Grunwald, S. 65). Die Frühwarnindikatoren der Produkt- und Absatzkrise entsprechen grösstenteils denjenigen der strategischen Krise und können durch weitere, von den Autoren erarbeiteten, ergänzt werden: Schwankende/ sich verschlechternde Qualität der Produkte (z.b. Anzahl Garantiefälle, Gründe für einen Nichtkauf) Image verschlechtert sich Badwill-Transfer Die Ursachen für die Produkt- und Absatzkrise unterscheiden sich hingegen zu den Ursachen einer strategischen Krise. So kann die Produktkrise auf der einen Seite aus folgenden Gründen entstehen (Grunwald & Grunwald, S. 65; Turnheim, 1988, S ; Oesch, 2001, S ; Brühl, 2004, S. 5-16; Kraus & Gless, 2005, S. 18; Müller-Ganz, 2004, S ; Mepurathu, 2008, S. 4): Fehlendes Gütesigel/ Merkmal für erfolgreiche Vermarktung Schrumpfende/ gesättigte Märkte Nicht anwendungsgerecht gestaltete Produkte Qualitätsprobleme (veraltete Technologie/ Produkte) Hohe Wettbewerbsintensität (neue Substitutionsprodukte, Markteintritt neuer Anbieter) Verlängerte Lieferzeiten aufgrund unterlassener Investitionen in Technologie, F&E Unzureichender Mitteleinsatz und ungenügende Führungsinstrumente Keine Reaktion auf die erkannte strategische Krise (Entwicklung neuer Geschäftsfelder, Anpassung Kostenstruktur) 9

15 Theorie Mögliche Gründe für die Absatzkrise auf der anderen Seite sind (Grunwald & Grunwald, S. 66 S. 65; Turnheim, 1988, S ; Oesch, 2001, S ; Kraus & Gless, 2005, S. 18; Müller- Ganz, 2004, S ): Falsche Preispolitik Rückgang der Absatzmenge Nachlassender Qualitätsstandard der Produkte Häufige Veränderung der Vertriebs- und Marketingpolitik Falsche Anreizsysteme im Vertrieb Verändertes Verhalten der Abnehmer in Bezug auf das Zahlungsverhalten Rückgang der Kundschaft aufgrund des wachsenden Konkurrenzdrucks Unterdurchschnittliche Ressourcenverfügbarkeit Mangelnde Marktdurchdringung In der Produkt- und Absatzkrise fällt es dem Unternehmen zunehmend schwerer, seine Position am Markt zu behaupten und kann durch Unterlassen von Gegenmassnahmen zu einer Erfolgskrise führen Erfolgskrise Die Erfolgskrise charakterisiert sich durch einen Verlust des Eigenkapitals, welcher durch stark sinkende und schliesslich negative Erfolge entsteht. Daher wird die Erfolgskrise auch operative Krise genannt. So zeichnet sich die Erfolgskrise durch folgende Frühwarnindikatoren aus (Gesellschaft für Industrieberatung, o. J.): Auftragseingangsrückläufe Marktanteilsverluste Umsatzrückgang Kapazitätsunterauslastung Dabei kann die Erfolgskrise aufgrund einer Vielzahl von Ursachen entstehen (Grunwald & Grunwald, S. 66): Unbefriedigende Förderung des Vertriebs erfolgsbringender Produkte Unzureichender Mitteleinsatz Mangelnde Marktdurchdringung Unzureichender Differenzierung zu Konkurrenzprodukten, so dass der Absatz allein über den Preis erfolgt Preiserhöhung auf Beschaffungsseite nicht an Abnehmer weitergereicht werden Zu hohe Personal- und Anlagekapazitäten aus den Boomjahren 10

16 Theorie Im Krisenverlauf wird zwischen strategischer und operativer Krise unterschieden (siehe Abbildung 1). Dabei fällt die Erfolgs-, Liquiditätskrise und akute Gefährdung unter die operative Krise. Die Produkt- und Absatzkrise kann sowohl der strategischen als auch der operativen Krise zugeordnet werden (vgl. Grunwald und Grunwald, 2001). Eine klare Abgrenzung vorzunehmen, ist nicht möglich. Die operative Krise befasst sich dabei mit der Unternehmenslage in der kurzfristigen Periode. In diesem Zusammenhang wird den Faktoren, welche die kurzfristige Ertrags- und Liquiditätslage des Unternehmens empfindlich beeinflussen, grosse Beachtung beigemessen. Näher betrachtet handelt es sich hier z.b. um Analysen bezüglich des kurzfristigen Einkaufsverhaltens der wichtigen Unternehmenskunden (Faulhaber & Landwehr, 1996, S. 229). Um eine zielorientierte Überwachung der kurzfristigen Unternehmensentwicklung sichern zu können, spielt somit die Qualität der Liquiditäts- und Ergebnisplanung eine entscheidende Rolle. Diese Instrumente sind der operativen Restrukturierung zuzuordnen (Faulhaber & Landwehr, 1996, S. 228). Im Gegensatz zu der operativen Krise wird die strategische Krise für die mittel- und langfristige Sicherung der Marktund Wettbewerbschancen des Unternehmens verwendet (Faulhaber & Landwehr, 1996, S.229). Die strategische Restrukturierung dienet durch die frühzeitige Identifizierung zukünftiger Markt-, Branchen- und Wettbewerbsentwicklungen der erfolgreichen Abwicklung des zukünftigen Unternehmensgeschäfts (Delmenico, 2010, S. 17) Liquiditätskrise Auf die Erfolgskrise folgt bei einer Unterlassung von Massnahmen die Liquiditätskrise. Dies illustriert die grosse Bedeutung der frühen Erkennung von Krisensymptomen. Die Liquiditätskrise kennzeichnet sich durch eine extreme Verknappung finanzieller Mittel - einen sogenannten Liquiditätsmangel (Grunwald & Grunwald, 2001, S. 67). Frühwarnindikatoren für das Vorliegen einer Liquiditätskrise sind (Gesellschaft für Industrieberatung, o. J.): Verstärktes Eingehen von Wechselverbindlichkeiten Volle Ausschöpfung des Kreditrahmen der Konten/ Kreditüberschreitungen Ausnutzen von Lieferantenkrediten unter Verzicht auf Skontoerträge Fehlende effektive Tilgung von langfristigen Krediten und Darlehen Die Ursachen für Liquiditätskrisen sind äusserst vielseitig: Starker Umsatzrückgang, bestehende Überkapazitäten u. aufbauende Lagerbestände Starke Umsatzausweitung bei gleichzeitig verändertem Zahlungsverhalten Verschärfung der Lieferantenbedingungen bei Verdacht von Zahlungsunfähigkeit Falsche Finanzierung des Anlagevermögens bei steigenden Zinsen Finanzierung von Verlusten durch negative Deckungsbeiträge nicht möglich 11

17 Theorie Hoher und aussergewöhnlicher Ausfall von Forderungen (Grunwald & Grunwald, 2001, S. 67) Akute Gefährdung In einer akuten Gefährdung sind die Unternehmen stark von Überschuldung und Zahlungsunfähigkeit bedroht. Obwohl Überschuldung und Zahlungsunfähigkeit zwei unterschiedliche Situationen darstellen, können beide das Weiterbestehen des Unternehmens beeinträchtigen (Delmenico, 2010, S. 32). Gemäss Grunwald und Grunwald hat ein Unternehmen den Grad der Zahlungsunfähigkeit erreicht, wenn die flüssigen sowie leicht liquidierbaren Mittel nicht ausreichen, um die zwingend fälligen Verbindlichkeiten zu erfüllen. Ausserdem zeigt sich Illiquidität auch dadurch, dass es kaum denkbar ist, mögliche Verlustvorträge in naher Zukunft durch Betriebsgewinne wieder ausgleichen zu können (Grunwald & Grunwald, S. 68) Zusammenfassend muss gesagt werden, dass die Identifizierung von Frühwarnindikatoren und Ursachen durch die subjektive Wahrnehmung geprägt ist, so dass die Bestimmung von universellen Schätzungsmassstäben nicht genügt. Eine problembehaftete und bedrohliche Situation präsentiert sich aufgrund des Kontextes für jedes Unternehmen anders, weshalb auch die Konsequenzen variieren. Für ein Krisenwahrnehmungsmodell muss also die Voraussetzung gelten, dass die Messungskriterien zur Krisenerkennung von Unternehmen zu Unternehmen unterschiedlich massgeschneidert sind (Billings, Milburn & Schaalman, 1980, S. 301, zit. In Delmenico, 2010, S. 12). Die Prävention der Krise kann mittels Frühwarnsystemen gewährleistet werden Massnahmen Nachdem die verschiedenen Aspekte einer Unternehmenskrise erläutert wurden, behandelt dieses Kapitel die Gegenmassnahmen, welche die so genannte "Kehrtwende" (Turnaround) bewirken sollen (Mepurathu, 2008, S. 1). Dem krisenbehafteten Unternehmen stehen je nach Krisenart verschiedene Massnahmen und Strategien zur Verfügung, sich aus der Krise zu befreien. Experten betonen die Wichtigkeit eines ganzheitlichen Restrukturierungskonzepts (Roland Berger Strategy Consultants, 2010, S ), d.h. es sollte sowohl strategische als auch operative Aspekte einbezogen werden (Wlecke, 2004, S. 66 zit. in Delmenico, 2010, S. 53). Da 4 Aufgrund der Beschränktheit dieser Arbeit wird die Arbeit nicht auf diese Thematik der Frühwarnsysteme eingehen. Weiterführende Literatur Faulhaber, P. & Landwehr, N. (1996). Turnaround-Management in der Praxis.; Haghani, S. (2004). Krisen und Krisenfrüherkennung. In Kraus, K. J., Blatz, M., Evertz, D. et al. (Hrsg.), Kompendium der Restrukturierung (S. 1-16). Baetge, J. & Sickmann, E. (2004). Insolvenzprognosen auf der Basis von Jahresabschlüssen. In M. Heintzen & L. Kruschwitz (Hrsg.), Unternehmen in der Krise (S ). 5 Da in dieser Studie Unternehmen verschiedener Grösse und Branchen miteinbezogen wurden, ist die Aussagekraft des Endergebnisses garantiert (Roland Berger Strategy Consultants, 2010, S. 7) 12

18 Theorie das Spektrum solcher Massnahmen ziemlich umfangreich ist und die Erläuterung sämtlicher Massnahmen den Rahmen dieser Arbeit sprengen würde, konzentrieren sich die Schilderungen in der strategischen Restrukturierung auf die Verbesserung der Wettbewerbsposition, der Ertragssituation sowie der Zahlungsfähigkeit. Eine Basierung der Massnahmen auf Annahmen wird vorausgesetzt. Ebenso wird es in Situationen der Unsicherheit aufgrund der ungewissen zukünftigen Entwicklung noch schwieriger, angemessene Massnahmen zu treffen sein Strategische Restrukturierung Mitverantwortlich an einer Krise ist oft eine falsche bzw. mangelhafte strategische Ausrichtung des Unternehmens. Daher sollte die neue Strategieplanung Massnahmen vorsehen, welche den strategischen Fokus besser und cash-generierender ausrichtet (Mepurahtu, 2008, S. 17). Unabhängig von den Faktoren, welche eine Krise verursachten, wird eine Unternehmenskrise letztlich immer durch das Handeln des Managements mitverschuldet. Aus diesem Grund muss als erster Schritt eine neue Strategie erarbeitet werden (Mepurahtu, S. 16). Generell sollte die neue Strategieplanung die fundamentalen Probleme adressieren, d.h. sie sollte den Fokus genug breit und tief richten, sodass nicht nur die Krisensymptome bekämpft, sondern explizit die Ursachen einer Krise adressiert werden. Je nach Krisenlage eines Unternehmens ist es auch durchaus möglich, dass der Plan radikale und einschneidige Massnahmen enthalten kann (Mepurahtu, S. 15). Jede Unternehmenskrise kann dabei aufgrund der Umstände verschiedene Lösungsansätze mit sich bringen. Die Praxiserfahrung hat jedoch gezeigt, dass der neue Strategieplan zumindest folgende Komponenten aufweisen sollte (Slatter, Lovett & Barlow, 2006, zit. In Mepurahtu, S. 21): Die Krisenstabilisierung Die Aufzählung der langfristigen Geschäftsziele sowie die Strategie zu deren Zielerreichung (Eventuell neuer Führungsstil, neues Management) Die Auswahl der Produkte und Dienstleistung sowie die Märkte, in denen die Produkte angeboten werden Die für die Leistungserstellung notwendigen Kernprozesse (siehe Kapitel ) Die Auflistung der geplanten Massnahmen zur Krisenbewältigung und der Implementierungsplan 6 (siehe Abbildung 6) Ein detaillierter Budgetplan für das erste sowie eine gröbere Aufstellung für die nächsten drei bis fünf Jahre 7 6 Aufgrund der Beschränktheit der Arbeit wird der Implementierungsplan hier nicht behandelt. Weiterführende Literatur Mepurathu, 2008, S. 25;

19 Theorie Falls sich das Unternehmen bereits in einem der beiden letzten Phasen der operativen Krisensituation (Liquiditäts- oder akute Krise) befindet, sieht es sich mit sinkenden Cash- Bestand und einer generellen Unruhe konfrontiert. Daher sollte das Management so schnell wie möglich Kontrolle über die Situation erlangen. Es empfiehlt sich einerseits kurzfristige liquiditätssichernde Massnahmen einzuleiten, weil nur so genügend Zeit für die Ausarbeitung einer neuen Strategieplanung geschaffen werden kann. Andererseits sollte versucht werden, das verloren gegangene Vertrauen der finanziellen und nicht finanziellen Stakeholder wiederherzustellen, um somit den besorgten finanziellen Stakeholdern ein erstes positives Signal zu geben (Slatter, Lovett & Barlow, 2006, zit. In Mepurathu, S. 16). Dazu kann ein speziell für die Krisenstabilisierung zuständiges Krisenmanagement eingesetzt werden, welches das Ziel verfolgt, das Krisenpotential zu identifizieren sowie mögliche Lösungsansätze zu finden (Augustine, 200, S. 4 zit. In Mepurathu, S. 18). Der erstes Arbeitsschritt besteht also darin die Liquidität und somit die kurzfristige Überlebensfähigkeit des Unternehmens zu sichern (siehe dazu Kapitel ). Bei der Ausarbeitung der neu zu verwendenden Strategie empfiehlt Mepurathu (2008), sich der klassischen Analysemethoden der strategischen Planung wie zum Beispiel die Branchen, Portfolio- und SWOT-Analyse zu bedienen (S. 21). Abbildung 3 fasst die wesentlichen Elemente dieser Analysetools kurz zusammen: 7 Aufgrund der Beschränktheit der Arbeit wird der Implementierungsplan hier nicht behandelt. Weiterführende Literatur Mepurathu, 2008, S. 24,

20 Theorie Abbildung 3: Grundlogik einer Strategieentwicklung 15

21 Theorie Dabei ist es für Unternehmen wichtig, ein Bewusstsein für die eigenen Stärken und Schwächen (z.b. Ressourcen, Technologie, Mitarbeiter, Marktzugang, Produkte, Lizenzen) zu entwickeln. Darüber hinaus sollten die künftigen Markttrends (Kunden und ihre Bedrüfnisse, Marktvolumen, Zukunftsmärkte, Innovationen, Wertewandel) stets erkannt werden (Müller-Stewens & Lechner, 2011, S. 197). Die Einflusskräfte eines Unternehmens sind ebenfalls von grosser Bedeutung. Über deren Aufbau, Zusammenspiel und Wirkungsweise kann eingeschätzt werden, zu welchen Handlungen eine unternehmerische Einheit in der Lage ist (Müller-Stewens & Lechner, 2011, S. 197). Erst die Erkenntnis, dass diese Einflussfaktoren als Wettbewerbsvorteile genutzt werden können, führt dazu, dass sie als sogenannte Kernkompetenzen ausgebildet werden können. Dabei kann zwischen materiellen Marktfaktoren (Rohstoffe, Maschinen, Personal, Anlagen, Produkte) und immateriellen internen Faktoren (Know-How (Marketing- und Fabrikationswissen), einzigartige Fähigkeiten und Ressourcen, Image, Vertrauen, organisationale Fähigkeiten Unternehmenskultur etc.) unterschieden werden (Müller-Stewens & Lechner, S. 205 ff.). Aus Abbildung 4 (SWOT-Analyse) ergibt sich die Dringlichkeit sich für eine Strategie zu entscheiden. Dabei ergeben sich nach der Evaluation der aktuellen Lage in Abhängigkeit der strategischen Grundhaltung (offensiv bzw. defensiv) sowie der Entscheidung in welchem Tätigkeitsbereich man weiterhin wirtschaften will folgende vier Strategietypen, welche helfen die Krise zu meistern: Abbildung 4: Krisenstrategien (Müller,, S. 93 zit. In Mepurathu, 2008, S. 23) 16

22 Theorie Wichtig dabei ist die Erkenntnis, dass die Unternehmer wissen, welche Strategie sie anwenden, um so ihre weiteren Massnahmen auf die ganzheitliche Restrukturierungsstrategie und deren damit zusammen hängenden Ziele anzupassen (Anderson & Atkins, 2001, S. 318). Diese Tatsache impliziert, dass es keine absolute Lösung für Krisenbewältigung gibt. Wichtig ist dabei, dass das ständige Denken und Reflektieren nicht durch eine Strategie ersetzt werden darf (Anderson & Atkins, 2001, S. 316 ff.). Ausserdem muss vor allem bei kleineren Unternehmungen die Strategie häufiger angepasst werden, da diese aufgrund ihrer nicht marktbeherrschenden Stellung weniger Einfluss auf den Markt und die anderen Teilnehmer haben (Beaver & Ross, 2000 zit. In Anderson & Atkins, 2001, S. 312) Operative Restrukturierung Die operative Restrukturierung findet meist im Rahmen einer Liquiditätskrise oder in Ausnahmefällen im späten Stadium der Ergebniskrise statt. Beiden Situationen gemein ist die Notwendigkeit, sich schnell zu fokussieren. Das heißt konkret: Erstens müssen die wesentlichen Restrukturierungsthemen herausgearbeitet und zweitens Ad-hoc Maßnahmen mit schneller, spürbarer Wirkung auf cash und Ergebnis umgesetzt werden. (Müller-Ganz, 2004, S. 177 zit. In Delmenico, 2010, S. 53) Die Massnahmen zur Ertragsoptimierung sowie zur Sicherung der Zahlungsfähigkeit soll im Anschliessenden behandelt werden Ertragsoptimierung Die Massnahmen zur Ertragsoptimierung zielen auf die Verbesserung der einzelnen Positionen in der Erfolgsrechnung ab. Eine Verbesserung kann dabei grundsätzlich durch eine Steigerung der Erträge oder durch eine Senkung des Aufwands respektive der Kosten erreicht werden. Gemäss Müller-Ganz (2004) lassen sich Kostensenkungspotentiale im gesamten Unternehmen identifizieren (S. 80). Dabei können sie sowohl in einzelnen Unternehmensfunktionen und -prozessen, als auch funktionsübergreifend vorhanden sein (Mepurathu, S. 56). Sie weisen ein Sparpotential von bis zu 25% auf und können gemäss Müller-Ganz (2004, S. 83; ) und Seefelder (2003, S. 104) mit Hilfe der Analyse der Aufwandstruktur eingeschätzt werden. Nach dieser Methode werden die erwünschten oder wichtigsten Kostenarten gestützt auf ausgewählte Kennzahlen gegenübergestellt. Aus dieser Analyse wird somit ersichtlich, wo das grösste Einsparpotenzial für das Unternehmen liegt (Seefelder, 2003, S. 104). Die nachfolgende Grafik zeigt, dass die Kostenblöcke mit dem höchsten Prozentsatz als erstes optimiert werden sollten. 17

23 Theorie Abbildung 5: Kostensenkungspotentiale nach Unternehmensfunktionen (Müller-Ganz, 2004, S ; vgl. auch Seefelder 2003, S. 104) 8 Das Potential zur Kostenoptimierung besteht in allen Unternehmensbereichen und kann auf verschiedene Weise ausgeschöpft werden: Gemäss Ertl (2004) sind die Steuerungsmassnahmen zur Reduzierung der Unternehmenskosten auf Ebene der Ertragsoptimierung in der Überprüfung der Organisation auf die effiziente Gestaltung der Prozesse sowie der Optimierung von Kostenstrukturen zu suchen (S. 107). Daraus ergeben sich zwei Kategorien zur Kosteneinsparung: Anpassung von Strukturen und Prozessen Dabei handelt es sich einerseits um die Anpassung der Strukturen und beschreibenden Merkmale an die individuellen Anforderungen eines Unternehmens und anderseits um die Prozessanpassung und die technische Integration der involvierten Systeme (Ansoff, 1975, S. 23 ff.). Die Anpassungsfähigkeit von Unternehmen an das Unternehmensumfeld und dessen Veränderungen werden gemäss Ansoff (1975) als Erfolgsfaktor gesehen. Die Wahrscheinlichkeit auf unerwartete Ereignisse zu stossen, soll damit minimiert werden (S. 33). Die Anpassung von Strukturen und Prozessen enthält folgende Massnahmen (Seefelder, 2003, S ): Optimierung Kernprozesse und Teilabläufe (Stilllegung einer Geschäftseinheit) Reduktion von Durchlaufzeiten 8 Aus der Abbildung 2 wird ersichtlich, dass der grösste Handlungsspielraum für die Kostensenkung eines Unternehmens im Material- und im Personalbereich identifiziert werden kann. Diesbezüglich muss darauf hingedeutet werden, dass im Rahmen eines Restrukturierungskonzeptes in der Praxis oft ein Personalabbau vorgenommen wird (Delmnico, 2010, S. 33). 18

24 Theorie Organisatorische Gesamtausrichtung durch Steuerungs- und Kontrollinstrumente IT und Elektronische Datenverarbeitung Ergebnisverbesserung Bei der Ergebnisverbesserung wird ein einfacher und geradliniger Ansatz zur Sicherung des Know-hows und der Motivation der Mitarbeiter gewählt, welcher jedoch von überschüssigen Aufwendungen bereinigt wird oder zusätzliche Erträge generiert (Delmenico, 2010, S. 32f.) Dabei ergeben sich Massnahmen wie etwa (Delmenico, 2010, S. 32 f.; 43): Steigerung liquiditätswirksamer Erträge 9 Senkung liquiditätswirksamer Aufwendungen o Reduktion Materialkosten o Reduktion/ Optimierung Personalaufwand Entlassungen Veränderung der Anstellungsbedingungen o Reduktion sonstiger Aufwand Neue Verträge oder Neuverhandlung Reduktion Aktiven (Fahrzeugflotte, Grundstücke, Maschinerie, Beteiligungen) Auflösung stiller Reserven Des Weiteren ist für Ertl (2004) die Verbesserung der Ausgabedisziplin zur Reduzierung der Unternehmenskosten von grosser Bedeutung. Diese Steuerungsmassnahmen werden im folgenden Unterkapitel ausgeführt Liquiditätssicherung Die Ertragsoptimierung umfasst zudem operativen Maßnahmen, welche die Zahlungsfähigkeit und damit kurzfristig den Fortbestand des Unternehmens sicherstellen (Ertl, 2004, S ). Massnahmen in Bezug folgender Mittelherkünfte lauten (Ertl, 2004, S. 24): Kreditinstitute o Abbau neuer/ Erhöhung bestehender Kreditrahmen o Zahlungsaufschub (Umwandlung kurzfristiger in langfristige Darlehen) o Umwandlung Fremd- in Eigenkapital 9 Im Gegensatz zu Kostensenkungsmassnahmen, können Massnahmen zur Umsatzsteigerung, aufgrund beispielsweise des verschärften Wettbewerbs oder der Ressourcenknappheit, schwieriger durchzusetzen sein. Daher scheint es für die Unternehmen ratsam zu sein, zuerst die Optimierung des Aufwands in Angriff zu nehmen (Mepurathu, 2008, S. 56). Wird daher nicht weiter ausgeführt. 19

25 Theorie Lieferanten o Zahlungsaufschub (verlängerte Zahlungsziele, Lieferantenkrediten) o Schuldenumwandlung (in Eigenkapital) Staat o Inanspruchnahme von Zuschüssen o Bürgschaften Arbeitnehmer o Temporäre/ dauerhafte Lohn-/ und Gehaltskürzungen o Kürzung freiwilliger Leistungen (z.b. Boni) o Reduzierung Pensionsansprüche Als Abschluss werden nochmals alle hier zusammengetragenen Erkenntnisse in der untenstehenden Abbildung grafisch zusammengefasst: Abbildung 6: Massnahmenkatalog (Seefelder, 2003, S ; Mepurathu, 2008, S ; Ertl, 2004, S ; Delmenico, 2010, S. 32 f.; 43) Zusammenfassend kann gesagt werden, dass bei der Durchführung von Restrukturierungsprojekten die strategischen Massnahmen grundsätzlich auf die operativen Massnahmen abzustimmen sind, um eine ganzheitliche Reorganisation zu ermöglichen. Nur auf diese Weise kann eine Restrukturierung die Profitabilität des Unternehmens und damit die Positionierung im Wettbewerbsumfeld nachhaltig verbessern (Bourgeois, 1980, S. 29). Dabei sollte eine schnelle Ausarbeitung und Implementierung der ausgewählten Massnahmen angestrebt werden (Roland Berger Strategy Consultants, 2010, S. 18 zit. In Delmenico, 2010, S. 53). Dies setzt jedoch die vollständige Offenheit und unbedingte Kooperationsbereitschaft aller beteiligten Mitarbeiter voraus. Nur wenn alle offenen Punkte diskutiert werden, organisatorische 20

26 Theorie Ressourcen zugänglich sind und die Prozessverantwortlichen und Mitarbeiter auf das gleiche Ziel hinarbeiten, kann ein Restrukturierungsprojekt erfolgreich durchgeführt werden (Harz et al., 1999, S. 35; Roland Berger Strategy Consultants, 2010, S. 18; Brunke und Schauwecker, 2004, S. 235 zit. In Delmenico, 2010, S. 53). Ausserdem sollte gemäss Roth (zit. In Delmenico, 2010) ein Restrukturierungsprojekt zwar kurzfristig auf die Senkung der Liquiditätsabflüsse fokussiert sein, aber auch mittel- und langfristige Ziele integrieren können, um nicht nur die Liquiditätskrise zu überwinden, sondern auch wieder wettbewerbsfähig zu werden (S. 54). 3.5 Methodik Im weiteren Verlauf wird die Fallstudie zu Mode Weber AG auf die hier gewonnenen Erkenntnisse untersucht. Das heisst, es wird versucht herauszufinden, in welchen Stadien der Unternehmenskrise sich das Unternehmen während der Wirtschaftskrise befand und welche Massnahmen die Geschäftsleitung ergriffen hat. Dazu werden die Autoren auf Grundlage der erarbeiteten Theorie, mögliche Handlungsempfehlungen bezüglich der Nutzung von Frühwarnindikatoren und Massnahmen geben. Als Basis dieser Fallstudien gelten dabei die von den Autoren geführten Interviews mit den ausgewählten Führungskräften der Unternehmen. Die Studierenden verfolgten dabei das Ziel unternehmerische Herausforderungen und die darauf eingeführten Massnahmen zu identifizieren und analysieren. Der Interviewleitfaden, den theoretischen Hintergrund sowie Listen mit den Kontaktpersonen der Unternehmungen wurde vom Dozierenden Herr Alexander Fust an der Kick-Off Veranstaltung bereitgestellt, wobei die Studierenden auch selbst einzelne Fragestellungen ausarbeiten und weitere vertiefte Informationen suchen sollten. Die Studierenden setzten sich nach der Kick-Off Veranstaltung mit ihren Interviewpartnern in Verbindung um Interviewtermine zu vereinbaren. Eine Woche nach der Kick-Off Veranstaltung wurde mit Herrn Fust eine Interviewschulung durchgeführt, um die Studierenden möglichst gut auf das bevorstehende Interview vorzubereiten. Nach dem Interview wurden die in MP3-Format aufgenommen Interviews von den Studierenden transkribiert und auf Muster und Unterschiedlichkeiten analysiert. Danach erstellten die Studierenden auf Basis der Interviews ergänzt durch theoretischen Erkenntnisse, Quellen, Papers usw. die Fallstudien. Damit soll den Ostschweizer Unternehmen mit möglichen Handlungsempfehlungen für künftige Situationen unter Unsicherheit ein Mehrwert geschaffen werden. 21

27 Fallstudie Mode Weber AG 4 Fallstudie Mode Weber Mode Weber ist ein Ostschweizer Unternehmen, welches im Bekleidungs- und Schuhgeschäftsmarkt tätig ist. Um die Situation am Markt zu begreifen, wird zuerst das Unternehmen kurz vorgestellt, damit anschliessend die angefallenen Massnahmen besser eingeordnet werden können. 4.1 Unternehmensprofil Mode Weber wird aufgrund seines Namens noch immer als klassisches gar etwas altmodisches Bekleidungshaus wahrgenommen. Aufgrund der regionalen Verankerung wird daran dennoch nichts geändert (Weber, 2012, Z. 48 ff.). Im Gespräch mit Erich Weber, dem Geschäftsführer und zu 50%igen Eigentümer von Mode Weber, wird klar, dass Mode Weber in den letzten Jahren mit grösstem Elan daran gearbeitet hat, mit ausgewählten Marken ein modisch ansprechendes Sortiment zu bilden und anzubieten. Ihre Strategie verfolgen sie dabei ziemlich strikt. Mode Weber ist laut Herrn Weber als klassisches KMU zu charakterisieren (Weber, 2012, Z. 10). Sie verfügen dabei über sieben grosse Filialen (zwei Geschäfte in St. Gallen und je eines in Wattwil, Wil, St. Margarethen, Widnau und Mels), wobei das für das Interview aufgesuchte Geschäft in St. Gallen das weiträumigste darstellt. Neben den klassischen Modehäusern kommen aktuell 11 weitere Monolabel -Shops 10 der Marken Esprit, Street One, Gerry Weber und Marco Polo hinzu, die sie ebenfalls betreuen ( Darauf verteilt beschäftigen sie rund 250 Mitarbeiter (Weber, 2012, Z. 28 ff.). Als grosse Meilensteine beschreibt er die Eröffnung in St. Gallen im Jahr 1988, was Mode Weber von einem bisher lokalen Anbieter im Toggenburg zu einem regionalen Anbieter gemacht hat. Auch in den folgenden drei bis vier Jahren wurde mit der Eröffnung der Filiale in Will ein bedeutender Schritt getätigt. Mit zunehmendem Volumen stieg gleichzeitig die Macht gegenüber den Importeuren und der Konkurrenz. Des Weiteren wurde zur Jahrhundertwende damit begonnen, diese sogenannten Monolabel-Shops zu führen. Dies geschah aus zwei strategisch rationalen Überlegungen heraus: Einerseits, um an den Standorten, wo bereits grosse Häuser vertreten sind, einzelne Marken auszulagern und wieder Platz für weitere Marken zu schaffen und andererseits um das Potential dieser Marken besser mit einer imagemässigen Präsentation auszunutzen. Als weiteres Highlight in der Geschichte von Mode Weber benennt Herr Weber den Unternehmerpreis des Jahres Ostschweiz des Swiss 10 Monolabel-Shops führen in ihren Geschäften bloss eine Marke. Im Gegensatz dazu findet man in Modehäusern meist unzählige Marken in einem Sortiment, vom Anbieter für den Kunden spezifisch zusammengestellt. 22

28 Fallstudie Mode Weber AG Venture Clubs, bei welchem es Mode Weber auf den zweiten Platz geschafft hat. (Weber, 2012, Z. 53 ff.) 4.2 Brancheneigenschaften Marktlogik der Branche Laut einer Studie der Deutschen Bank zur Entwicklung der Textil- und Bekleidungsindustrie ist die Branche einem anhaltenden Strukturwandel unterzogen. Starke Marken richten sich dabei zunehmend internationaler aus (Heymann, 2011, S. 1). Ein weiterer Aspekt der Internationalisierung liegt in der anwachsenden Dominanz von internationalen Filialketten. Dabei hängt der Unternehmesserfolg heute weniger von der Nähe zu Kunden und Lieferanten ab, sondern viel stärker vom eigentlichen Nutzen des entsprechenden Angebots (Credit Suisse, 2011, S. 18). Obwohl dieser Trend für viele Branchen von Bedeutung ist, erscheint er gerade an dieser Stelle besonders erwähnenswert. Gerade die Haupteinkaufsstrassen und prominenten Einkaufszentren werden zusehends von solch grossen Unternehmen eingenommen und beherrscht. Regionale Anbieter wie Mode Weber müssen sich - und das oft gezwungenermassen - mit den grossen Namen wie Zara, H&M und Mango messen. Der Unterschied liegt nicht alleine in der Grösse, sondern ebenfalls in der Struktur der Modeketten. Durch ihre vertikale Organisation gelingt es diesen Modeketten durch ein optimiertes Supply Chain Management, näher an den Bedürfnissen ihrer eigenen Kundschaft zu produzieren. Im Gegenzug dazu müssen sie keine Verpflichtungen zur Zahlung von hohen Margen eingehen. Der Zwischenhandel fällt damit weg, was den Gewinn mehrfach positiv beeinflussen kann, da auf unnötige Transaktionskosten verzichtet wird (vgl. Harlé, INSEAD 2002). Dieser Vorteil wird anschliessend wiederum genutzt, um im Kampf der guten Standorte, höhere Mieten zu zahlen. Insbesondere in diesem Bereich erkennt Herr Weber ausgeprägte Nachteile gegenüber dem grösseren und wohl auch mächtigeren Konkurrenten. Geeignete Ladenlokale zu einem vernünftigen Preis zu finden, wird immer schwieriger, denn der Wettbewerb verschärft sich (Weber, 2012, Z. 82 ff.). Entwicklung der Bedürfnisse Eine weitere Herausforderung sieht Erich Weber in der Entwicklung des Markts. Aufgrund der weiteren Stagnation innerhalb der Branche rechnet er mit einem noch härteren Verdrängungsmarkt. Er sagt: Wir können nur wachsen, wenn wir einem andern etwas wegnehmen und etwas besser machen (Weber, 2012, Z. 92 f.). Die Presse greift dieses Thema ebenfalls immer wieder auf. So warnt der Tagesanzeiger beispielsweise im Juni 2011 unter der Überschrift Droht die grosse Stagnation? vor Konsumrückgängen. Der hohe Ölpreis führt zu- 23

29 Fallstudie Mode Weber AG dem dazu, dass das, was die Konsumenten an der Tankstelle mehr zu zahlen hätten automatisch beim Einkaufen fehle (Tagesanzeiger, ). 24

30 Fallstudie Mode Weber AG Mehrwert durch Beratung Nichtsdestotrotz steht das Bedürfnis nach Qualität im ganzen Konsumgütermarkt an oberster Stelle. Argumente, wie frühere Erfahrungen mit dem Produkt oder insbesondere der Preis sind dabei sekundär (Visschers, Tobler, et. al., 2009, S. 75). Einem Anbieter wie Mode Weber kommt diese Tatsache aufgrund seiner qualitativ hochwertigen Produkte zugute. Des Weiteren existiert ein starker Trend nach Individualität und Komfort. Dies betrifft die Modeindustrie insofern, als dass der Kunde dabei einerseits den Shopping-Stress möglichst gering halten möchte und andererseits dabei Kleidung sucht, die ihn von der Masse abhebt. Der Kunde geniesst es mittels einer gezielten Beratung durch den Verkäufer individuell bedient zu werden. Das neu entwickelte Konzept von Mode Weber, in dem Kunden einen Termin vereinbaren und schliesslich ausführlich von einem Mitarbeiter umsorgt und beraten werden, entspricht genau diesem Trend ( Es lässt sich also festhalten, dass neben der Dominanz von internationalen Modeketten auch regionale Anbieter weiterhin eine Chance, sich weiterhin durchzusetzten haben. Laut einer Studie der Credit Suisse (2007) haben KMU wie Mode Weber allen Grund optimistisch in die Zukunft zu blicken. Der Wertewandel bietet enorme Chancen, wovon 49% der KMU überzeugt sind, wobei nur 25 % ein Risiko darin wittern. Dabei wird vorausgesetzt, dass sie ihren wohl grössten Vorteil, nämlich die Nähe zur Kundschaft, gezielt auszunutzen. Auf diese Weise kann dem Kunden gar ein Mehrwert geschaffen werden, was in einer vertieften Kundenbindung münden soll (S. 7). 4.3 Die Entwicklung des Markts von 2008 bis 2012 und die Massnahmen Im Nachfolgenden sollen wichtige makroökonomische und politische Ereignisse im Zeitraum von 2008 bis 2012 aufgezeigt werden. Dabei wird ein Augenmerk auf diejenigen Ereignisse gelegt, welche einen Einfluss auf den Detailhandel und im Besonderen auf die Bekleidungs- und Textilbranche hatten. Im Anschluss werden die getroffenen Massnahmen von Mode Weber aufgeführt und analysiert Makroökonomische oder politische Ereignisse Im Nachfolgenden widmet sich die Arbeit den Herausforderungen, die sich für Mode Weber aufgrund makroökonomischer und politischer Ereignisse ergeben haben. Dabei wird versucht die praktischen Erfahrungen von Erich Weber mit den theoretischen Erkenntnissen der Unternehmenskrise nach Grunwald und Grunwald (2001) zu verbinden Die Wirtschaftskrise Bezüglich der Wirtschaftskrise ist es wichtig anzumerken, dass die Krise den Konsum in den letzten fünf Jahren nicht konstant in gleichem Masse beeinflusst hat. Noch zu Beginn der 25

31 Fallstudie Mode Weber AG Krise im Frühjahr 2008 schien es als würde die gedrückte Konsumentenstimmung sich nicht auf den Detailhandel auswirken. Das BfS meldet im März 2008 gar eine Zunahme im Vergleich zum Vorjahr von 9,7 % (NZZ Online, ). Was für den gesamten Detailhandel gilt, hat allerdings seine Gültigkeit nicht automatisch auch für die Bekleidungs- und Textilbranche. Denn diese hatte zu diesem Zeitpunkt bereits eine Einbusse von 5,9 % erleiden müssen. Dies lässt drauf schliessen, dass erste Einsparungen eher im Konsumgütermarkt getätigt werden als im Bereich Food. Die Modebranche lässt sich folglich ebenfalls unter die Kategorie Schöne Dinge, die die Welt nicht braucht einordnen (NZZ Online, ). Gerade in wirtschaftlich schwierigeren Zeiten kann dabei eher an Geld eingespart werden. Mode Weber müsste als klassisches Modeunternehmen im Mittelpreissegment diese Tendenzen eigentlich auch zu spüren bekommen haben. Laut Erich Weber soll sich die Krise allerdings auf die Kauffreude seiner Kunden nicht spürbar ausgewirkt haben. Er berichtet von schwarzen Zahlen, keinerlei merkbarer Auswirkungen auf die Geschäftstätigkeit und gar Unverständnis über die Negativschlagzeilen von anderen Firmen (Weber, 2012, Z. 185 ff.) Die Eurokrise Erst mit der Eurokrise und der damit verbundenen extremen Aufwertung des Schweizer Frankens gegenüber dem Euro, hat Mode Weber laut Erich Weber eine Bedrohung gespürt. Er spricht gar davon, dass diese rasante und nicht vorauszusehende Entwicklung ihr Geschäft wie ein Hammer getroffen haben soll (Weber, 2012, Z. 144 f.). Aus diesem Grund sollen die nachfolgenden Grafiken die Entwicklung des Wechselkurses zwischen dem Euro und dem Schweizer Franken verdeutlichen. Zum einen um die gesamte Periode von Anfangs 2008 bis heute ( ) aufzuzeigen und zum anderen um einen verstärkten Fokus auf die kritische Phase im Jahr 2011 zu legen, da die geschilderten Herausforderungen und anschliessend eingeleiteten Massnahmen von Mode Weber eng damit zusammenhängen. 26

32 Fallstudie Mode Weber AG Entwicklung CHF EUR von Ende 2007 bis April 2012 Abbildung 7: Entwicklung CHF EUR von Ende 2007 bis April 2012 (Markets Das Finanzinformationsportal, 2012) Der Trend zeigt mit aller Deutlichkeit in eine Richtung. Seit Anfang 2008 hat sich der Schweizer Franken gegenüber dem Euro stetig weiter aufgewertet. Innerhalb der betrachteten Zeitperiode ist der Kurs um beinahe 28 % gefallen. Seinen Höchstwert hatte der Euro im Jahr 2007, am 12. Oktober, als er 1.68 Franken wert war. Schon zu Beginn der betrachteten Periode (anfangs 2008) liegt er leicht unterhalb des genannten Wertes und hat sich seit da laufend mehr oder weniger stetig gesenkt, so dass eine starke Entwertung des Euros zu beobachten war. 27

33 Fallstudie Mode Weber AG Entwicklung CHF EUR im Jahr 2011 Abbildung 8: Entwicklung CHF EUR im Jahr (Markets Das Finanzinformationsportal, 2012) Insbesondere im Jahr 2011 hat der Euro, wie oben zu sehen, eine Talfahrt erlebt. Für Mode Weber bedeutete dies, dass gerade für die Herbstsaison 2011 die Frankenstärke eine starke Herausforderung darstellte. Der Kurs fiel auf bis nahezu einen Franken herunter und erreichte damit den historischen Tiefststand von 1.03 am 10. August 2011 (Botschaft zum Bundesgesetz, 2011). Die Lage schien sich nicht zu beruhigen, was die Handlungsfähigkeit der Schweizer Wirtschaft enorm einschränkte. Die starke Aufwertung des Schweizer Frankens drückte einerseits auf die eidgenössischen Exporte, andererseits hemmte sie aber auch den Konsum im Inland und verlagerte die Nachfrage in die umliegenden Nachbarländer. Zudem machten EU-Touristen zu dieser Zeit verständlicherweise einen weiten Bogen um die Schweiz, da sie ihnen schlicht zu teuer geworden ist (NZZ, ). Die SNB legt daraufhin am 6. September 2011 eine Euro-Franken-Mindestgrenze von 1.20 fest. Trotz zahlreichen damit verbundenen Gefahren wurde die Massnahme meist positiv aufgefasst. Auch im Bezug auf den hier behandelten Akteur, Mode Weber, dürfte die Regulierung Begeisterung ausgelöst haben. Dazu beschreibt Erich Weber ausführlich, wie sie ihre Kollektionen immer bereits ein halbes Jahr im Voraus einkaufen müssen. Die zu diesem Zeitpunkt bezahlten Preise müssen dann auch in entsprechender Höhe beim Kunden angeboten werden. Ansonsten könnten ihre anfallenden Betriebskosten für Personal, Räumlichkeiten, Marketing und Vertrieb nicht gedeckt werden. Um zu verdeutlichen, welche Auswirkungen das haben kann, soll eine Kalkulation angeführt werden. Im Herbst 2011 als der Schweizer Franken innert kürzester Zeit 28