Operational Excellence in Financial Industries

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1 Rainer M. Zierhofer Partner, Leiter Büro Frankfurt Competence Center Financial Industries Hendrik Rujner Principal, Leiter Operational Excellence Competence Center Financial Industries Frankfurt, 15. November Euro Finance Week Operational Excellence in Financial Industries Horváth & Partners

2 Über Horváth & Partners Horváth & Partners auf einen Blick Tätigkeitsfeld Managementberatung weltweit Büros Abu Dhabi, Berlin, Budapest, Mitarbeiter Über 400 Bukarest, Düsseldorf, Frankfurt, München, Stuttgart, Wien, Zürich Kunden Großunternehmen und Mittelstand aus Industrie, Finanzdienstleistung, Dienstleistung, Handel sowie öffentliche Organisationen >2000 Berater in Highland-Worldwide- Büros in Australien, Belgien, China, Frankreich, Großbritannien, Italien, den Niederlanden, Singapur, Spanien und den USA 2

3 Über Horváth & Partners Unsere Beratungsschwerpunkte: Steuerung und nachhaltige Performancesteigerung Innovationen Best Practices Panel Netzwerk Persönliche Kontakte Benchmarking Control and Finance Excellence Strategic Excellence CIO Advisory and Project Services 3

4 Operational Excellence und methodischer Ansatz Was bedeutet eigentlich Operational Excellence? Das OpEx - Framework von Horváth & Partners Operational Excellence ist die dynamische Fähigkeit zur Realisierung einer effektiven und effizienten Wertschöpfungskette durch die integrative Nutzung und Gestaltung von prozessualen, organisatorischen, technologischen und kulturellen Faktoren. Strategy Alignment Prozess-, Organisations- & IT-Management Performance Management Human Capital Management Service-Entwicklung Service-Bereitstellung Kundenmanagement 4

5 Operational Excellence und methodischer Ansatz Worum geht es in unserer Studie Operational Excellence in Financial Industries? Ziele 1. Ganzheitliche Darstellung des Status quo und der zukünftigen Bedeutung von Operational Excellence bei Finanzdienstleistern auf Basis einer internationalen, empirischen Erhebung 2. Identifizierung der Handlungsfelder und Maßnahmen, die für die zukünftige Wettbewerbspositionierung entscheidend sind 5

6 Operational Excellence und methodischer Ansatz Mehr als eine Studie das OpEx-Network bietet weitere Services für den COO-Bereich Netzwerk und persönlicher Austausch OpEx Executive Round Tables und Executive Events Treffen der Community mit Plenumsund Spezialvorträgen Internationale Best Practices Erfolgreiche Methoden und Praxisbeispiele von Finanzdienstleistern weltweit Consulting Expertise Fundierte Praxiserfahrung und branchenübergreifende Fachexpertise Cross Industry Transfer Transfer von OpEx-Know-how aus der Industrie und der Dienstleistungsbranche Individuelle Analysen Performance Assessment und Inhouse Workshops auf Basis individueller Analysen. Divisionale und regionale Vergleiche von Konzerneinheiten. Ableitung der COO-Agenda Research Center Internationale Studien zum Status quo, Trends und Entwicklungen von Operational Excellence in der Finanzindustrie 6

7 Ø Ausprägung / Umsetzungstiefe Überblick Ergebnisse Aktuelle Einschätzung des OpEx FI Reifegrades der Studienteilnehmer Durchschnittliche Umsetzungsbreite und Ausprägungstiefe in den OpEx-Gestaltungsfeldern sowie Entwicklung im Vorjahresvergleich aller Studienteilnehmer Bank Versicherung Sonstige Finanzdienstleister Die Position des einzelnen Unternehmens zeigt, welche Weiterentwicklung notwendig ist, um Operational Excellence zu erreichen Sailor Climber müssen sowohl in die Balance als auch in die Ausprägung der Themen investieren, um wettbewerbsfähig zu bleiben Ø 10 Climber 5 0 Ø Umsetzungsbreite Die Gruppe Sailor kann durch gezielte Steuerung weiterer Gestaltungsfelder Operational Excellence erreichen Die Ergebnisse zeigen, dass der Reifegrad unabhängig von der Art des Finanzinstituts ist * Laufende internationale Studie, Stand Oktober

8 Ø Ausprägung / Umsetzungstiefe Überblick Ergebnisse Der durchschnittliche OpEx-Reifegrad hält sich auf konstantem Niveau, einzelne Institute haben sich jedoch stark gesteigert Reifegradentwicklungen ausgewählter Studienteilnehmer im Vorjahresvergleich (deutschsprachige Studie) Bank Versicherung Sonstige Finanzdienstleister Ø Die Position des einzelnen Unternehmens zeigt, welche Weiterentwicklung notwendig ist, um Operational Excellence zu erreichen Sailor Climber müssen sowohl in die Balance als auch in die Ausprägung der Themen investieren, um wettbewerbsfähig zu bleiben Ø Climber 5 0 Ø Umsetzungsbreite Die Gruppe Sailor kann durch gezielte Steuerung weiterer Gestaltungsfelder Operational Excellence erreichen Die Ergebnisse zeigen, dass der Reifegrad unabhängig von der Art des Finanzinstituts ist * Laufende Studie, D/A/CH, Stand Oktober

9 Ø Übereinstimmung von Umsetzungsstand und Anspruchsniveau Überblick Ergebnisse Die kritische Reflektion des eigenen Umsetzungsstandes im Vergleich zum Anspruchsniveau rückt neue Themen auf die COO-Agenda Gegenüberstellung von Reifegrad und Übereinstimmungsgrad von Ist-Zustand und Anspruchsniveau die vier OpEx FI Ambition Types hoch Die Unkritischen Die vier OpEx FI Ambition Types Die Fortgeschrittenen Die Starter weisen einen unterdurchschnittlichen aktuellen OpEx-Reifegrad aus und sehen große Abweichungen zu ihrem zukünftigen Anspruchsniveau Die Ambitionierten haben bereits einen überdurchschnittlichen OpEx-Reifegrad. Dieser Umsetzungsstand entspricht jedoch noch nicht ihrem hohen Anspruchsniveau Die Fortgeschrittenen haben einen überdurchschnittlichen OpEx- Reifegrad, der nahe an Ihrem Anspruchsniveau liegt gering Die Starter Ø OpEx FI Reifegrad Die Ambitionierten hoch Die Unkritischen haben einen unterdurchschnittlichen OpEx- Reifegrad, sind jedoch mit diesem Status quo zufrieden (d.h. der aktuelle Umsetzungsstand liegt nahe am Anspruchsniveau) 9

10 Überblick Ergebnisse Die aktuellen Studienergebnisse 2011 zeigen weiterhin einen hohen Handlungsbedarf in allen vier Gestaltungsfeldern Strategy Alignment Vgl. Vorjahr Prozess-, Organisations- & IT-Management Vgl. Vorjahr Aktuelle Umsetzung 3,1 Aktuelle Umsetzung 3,0 Zukünftige Bedeutung 3,7 Zukünftige Bedeutung 3,9 Performance Management Vgl. Vorjahr Human Capital Management Vgl. Vorjahr Aktuelle Umsetzung 3,0 3,0 Aktuelle Umsetzung 3,3 Zukünftige Bedeutung 3,8 Zukünftige Bedeutung 3,6 Durchschnittswerte Teilnehmer 2011 Durchschnittswerte Teilnehmer 2010 Veränderung < 2% Veränderung zwischen 2% und 10% Veränderung > 10% 10

11 Auszug Studienergebnisse im Detail Wesentliche Komplexitätstreiber im Gestaltungsfeld Prozess-, Organisation- und IT Management Bewertung von Einflussfaktoren auf die prozessbezogene Komplexität Regulatorische Anforderungen Integration von Vertriebskanälen Differenzierung von Produkten Flexible Kapazitäts- und Ressourcensteuerung Einfluss des Kunden auf Produkt- und Preisgestaltung Preis- und Kostendruck Internationale Geschäftstätigkeit Integration externer Dienstleister Technische Integration Konsolidierungstendenzen Standardisierung von Produkten Heutiger Einfluss Vgl. Vorjahr Zukünftiger Einfluss Vgl. Vorjahr 4,2 3,5 3,6 3,1 3,3 3,1 3,3 3,0 3,0 2,9 2,6 Reduziert Komplexität sehr stark Erhöht Komplexität sehr stark 4,3 3,5 3,4 3,4 3,4 3,3 3,3 3,2 3,2 3,0 2,6 Reduziert Komplexität sehr stark Erhöht Komplexität sehr stark Durchschnittswerte Teilnehmer 2011 Durchschnittswerte Teilnehmer 2010 Veränderung < 2% Veränderung zwischen 2% und 10% Veränderung > 10% 11

12 Auszug Studienergebnisse im Detail Höchste zukünftige Bedeutung wird der strategieadäquaten Prozessausrichtung beigemessen Bewertung der aktuelle Umsetzung sowie die zukünftige Bedeutung der Themen- und Gestaltungsfelder Strategic Process Alignment Strategieumsetzung Kundenwertmanagement Produktentwicklung Produktportfoliomanagement Management von Kooperationspartnern Programmmanagement Innovationsmanagement Zentralisierung von Funktionen Auslagerung von Prozessen und Aufgaben Angebot von Dienstleistungen an Dritte Insourcing Aktuelle Umsetzung Vgl. Vorjahr Zukünftige Bedeutung Vgl. Vorjahr 3,6 3,6 3,1 3,3 3,2 3,4 3,4 2,8 2,9 3,0 2,3 2,5 Überhaupt nicht Sehr stark Überhaupt nicht Sehr stark 4,4 4,3 4,1 3,9 3,9 3,9 3,9 3,8 3,7 3,4 2,8 2,7 Durchschnittswerte Teilnehmer 2011 Durchschnittswerte Teilnehmer 2010 Veränderung < 2% Veränderung zwischen 2% und 10% Veränderung > 10% 12

13 Auszug Studienergebnisse im Detail Die Steuerungsthemen mit hoher zukünftiger Bedeutung sind identifiziert Bewertung der aktuellen Umsetzung von Leistungs- und Erfolgskomponenten der Steuerung sowie der zukünftigen Bedeutung der genannten Themen- und Gestaltungsfelder Aktuelle Umsetzung Zukünftige Bedeutung Kostenmanagement Performancemessung und -reporting Performancesteuerung Kapazitätsmanagement Festlegung von Kennzahlensystemen Qualitätsmanagement Benchmarking Integration Prozesscontrolling in das Unternehmenscontrolling Prozesskostenrechnung 3,8 3,4 3,3 3,1 3,1 2,9 3,2 2,6 2,3 4,2 4,1 4,0 4,0 3,9 3,8 3,6 3,5 3,5 Werttreibermodelle 2,3 3,2 Durchschnittswerte Teilnehmer 2011 Überhaupt nicht Sehr stark Überhaupt nicht Sehr stark Durchschnittswerte Teilnehmer

14 Auszug Studienergebnisse im Detail Der Einsatz skillbasierter Kapazitätsplanung ist im Jahresvergleich stark gestiegen Prozentualer Anteil der Nutzung von Kapazitätsmanagementansätzen. Kapazitätsgrobplanung aus den Leistungszielen des Gesamtunternehmens 75% 14% 12% Vgl. Vorjahr Marktgetriebene Personalbedarfsplanung 61% 27% 12% Skillbasierte Kapazitätsplanung 41% 33% 25% Overflow Management 33% 55% 12% Schichtplanung 31% 61% 8% Echtzeit Kapazitätsplanung 18% 67% 14% Aktuell genutzt Aktuell nicht genutzt Nutzung geplant Veränderung < 2% Veränderung zwischen 2% und 10% Veränderung > 10% 14

15 Überblick Ergebnisse Zusammenfassende Analyseergebnisse der aktuellen Studie Der Reifegrad der Institute variiert stark. Der aktuelle Umsetzungsgrad liegt weiterhin deutlich unter dem Anspruchsniveau. Aspekte der Prozessoptimierung bleiben weiterhin sehr bedeutsam: Insbesondere gilt dies für Automatisierung, Standardisierung und kontinuierliche Verbesserung von Prozessen. Operational Excellence in FI Bei überdurchschnittlichen Reifegraden scheint der Wirkungszenit von Prozessoptimierungsmaßnahmen allerdings überschritten, das Thema Leistungssteuerung rückt hier zunehmend in den Fokus. Performance Management wird weiterentwickelt, insbesondere die skillbasierte Kapazitätsplanung wird zum wesentlichen Thema. Das strategiekonforme Alignment von Prozessen im Kontext einer konsequenten Strategieoperationalisierung wird zum richtungsweisenden Handlungsfeld der Leistungssteuerung. 15

16 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! Rainer M. Zierhofer Partner, Leiter Büro Frankfurt Competence Center Financial Industries Horváth & Partner GmbH Mainzer Landstraße 41 D Frankfurt Telefon +49 (0) Mobile +49 (0) Hendrik Rujner Principal, Leiter Operational Excellence Competence Center Financial Industries Horváth & Partner GmbH Königstraße 5 D Stuttgart Telefon +49 (0) Mobile +49 (0) hrujner@horvath-partners.com 16