Operational Excellence in Financial Industries

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1 Operational Excellence in Financial Industries Studie - Analyse - Netzwerk Hendrik Rujner Thomas Brunauer

2 Operational Excellence und methodischer Ansatz Worum geht es in der Studie Operational Excellence in Financial Industries? Inhalt der Studie Aufnahme und Bewertung der Wesentlichkeit, des aktuellen Entwicklungsstandes sowie der zukünftigen Bedeutung der einzelnen Themen in den Bereichen Strategy Alignment Prozess-,Organisation- und IT-Management Performance Management Human Capital Management bei Banken, Versicherungen und sonstigen Finanzdienstleistern Wissenschaftlicher und praxisorientierter Ansatz Einbringung aktueller Forschungsergebnisse und wissenschaftlicher Erkenntnisse sowie Erfahrungen aus Kundenprojekten und Aussagen von Entscheidern bei Finanzdienstleistern, Spiegelung der Praxisrelevanz der Fragestellungen Ziel Ganzheitliche Darstellung des aktuellen Status quo und der zukünftigen Bedeutung von Operational Excellence bei Finanzdienstleistern auf Basis empirisch fundierter Aussagen Identifizierung der Handlungsfelder und Maßnahmen, die für die zukünftige Wettbewerbspositionierung entscheidend sind 2

3 Operational Excellence und methodischer Ansatz Die Studie basiert auf dem Operational Excellence Framework von Horváth & Partners Operational Excellence ist die dynamische Fähigkeit zur Realisierung einer effektiven und effizienten Wertschöpfungskette durch die integrative Nutzung und Gestaltung von prozessualen, organisatorischen, technologischen und kulturellen Faktoren Strategy Alignment Prozess-, Organisations- & IT-Management Performance Management Human Capital Management Service-Entwicklung Service-Bereitstellung Kundenmanagement 3

4 Operational Excellence und methodischer Ansatz Das Operational Excellence Framework im Detail Strategy Alignment Prozess-, Organisations- & IT-Management Performance Management Human Capital Management Strategieorientierte Management-Ansätze IT-Projekt-Governance Serviceorientierte IT-Architektur Systematische Entwicklung neuer Produkte Kooperationsmanagement Strategieorientierte Führungskultur Strategieorientiertes Projektmanagement Strategic Process Alignment Dienstleistungsmanagement Kundenwertmanagement Methoden zur Analyse von Sourcing-Methoden Innovationsmanagement Project Portfolio Management Produktportfoliomanagement Strategische Personalplanung Prozessorganisation und - verantwortung Prozessmodellierung und -dokumentation Reengineering Prozessautomatisierung und -standardisierung Top-down-Prozesslandkarte Schnittstellen-Management Komplexitätsmanagement Methoden zur Verbesserung der Prozessqualität und -effizienz Kontinuierliche Prozessverbesserung/Lean Management Integration von Kundenanforderungen in das Prozessdesign Konzentration auf End-to- End -Prozesse Kostenmanagement Qualitätsmanagement Kapazitätsmanagement Kennzahlensysteme Performancemessung, -reporting und -steuerung Werttreibermodelle Prozesskostenrechnung Integration Prozesscontrolling in Unternehmenscontrolling Methoden zur Datenanalyse Prozesssteuerung Benchmarking IT-Steuerung Incentivierung/Entgeltmodelle/ Bonussysteme Strategische Personalpolitik Change Management Kompetenzmodelle/ Skill Management Förderung Unternehmergeist Steuerung betrieblicher Demographie Lernende Organisation Wissensmanagement 4

5 Operational Excellence und methodischer Ansatz Die Erhebung der Studiendaten erfolgt per standardisiertem Fragebogen Fragebogen (Print oder editierbares PDF) zur Erhebung von aktuellem Umsetzungsstand und zukünftiger Bedeutung einzelner Themen entlang der vier OpEx-Gestaltungsfelder Strategy Alignment, Prozess-, Organisations- und IT- Management, Performance Management und Human Capital Management Zielbranche ist die Finanzindustrie, also Banken, Versicherungen und sonstige Finanzdienstleister (Leasingunternehmen, Bausparkassen usw.) Zielgruppe sind COOs und ggf. CIOs sowie Vertreter der zweiten Führungsebene für die Bereiche Operations, Organisation, Prozessmanagement o. ä. Die Befragung beruht auf einer Selbsteinschätzung des eigenen Unternehmens/Bereichs durch den Teilnehmer 5

6 Operational Excellence und methodischer Ansatz Auf Grundlage des Soll-Ist-Vergleichs können konkrete Handlungsfelder identifiziert und Maßnahmen entwickelt werden Positionsbestimmung, Reifegrad-Assessment Festlegung Zielbild und Abweichungsanalyse Maßnahmenentwicklung und Umsetzung Ausbalancierte Ist-Aufnahme des Ausprägungsgrads und der Bandbreite einzelner Gestaltungsfelder im OpEx- Framework Positionierung im OpEx-Reifegrad-Portfolio Aufnahme Anspruchsniveau, Definition Zielbild Identifizierung von Abweichungen zur Marktentwicklung und den eigenen Zielvorgaben Ableitung von Handlungsfeldern Adaption von Horváth & Partners-Methoden und -Lösungsbausteinen zur zielgerichteten Entwicklung und effizienter Umsetzung der identifizierten Verbesserungsmaßnahmen 6

7 Ø Umsetzungstiefe Überblick Ergebnisse Positionierung im OpEx-Reifegrad-Portfolio: Klettern Sie noch oder segeln Sie schon? Durchschnittliche Umsetzungsbreite und Ausprägungstiefe in den OpEx-Gestaltungsfeldern sowie Entwicklung im Vorjahresvergleich aller Studienteilnehmer Bank Versicherung SFDL Ø Aktuelle Studie Ø Vorjahr Climber Aktuelle Studie Vorjahr Sailor Die Position des einzelnen Unternehmens zeigt, welche Weiterentwicklung notwendig ist, um Operational Excellence zu erreichen Climber müssen sowohl in die Balance als auch in die Ausprägung der Themen investieren, um wettbewerbsfähig zu bleiben Die Gruppe der Sailor kann durch gezielte Steuerung weiterer Gestaltungsfelder Operational Excellence erreichen Die Ergebnisse zeigen, dass der Reifegrad unabhängig von der Art des Finanzinstituts ist Ø Umsetzungsbreite 7

8 Beispiel Individual Assessment Vergleich der vier OpEx-Gestaltungsfelder: im Studiendurchschnitt und individuelle Positionierung Strategy Alignment Vgl. Vorjahr Prozess-, Organisations- & IT-Management Vgl. Vorjahr Aktuelle Umsetzung 3,1 Aktuelle Umsetzung 3,1 Performance-Einschätzung 3,5 Performance-Einschätzung 3,4 Anspruchsniveau 3,9 Anspruchsniveau 4, Performance Management Vgl. Vorjahr Human Capital Management Vgl. Vorjahr Aktuelle Umsetzung 2,8 3,0 Aktuelle Umsetzung 2,9 Performance-Einschätzung 3,3 Performance-Einschätzung 3,3 Anspruchsniveau 3,6 Anspruchsniveau 3, Aktuelle Studie Vorjahr Eigene Position Veränderung < 2% Veränderung zwischen 2% und 10% 8

9 Beispiel Individual Assessment Auffälligkeiten je OpEx-Gestaltungsfeld werden aufgezeigt und als potenzielle Handlungsfelder identifiziert Werttreibermodelle Kostenmanagement 5 4 Qualitätsmanagement Prozesskostenrechnung 3 2 Kapazitätsmanagement 1 Integration Prozesscontrolling in Unternehmenscontrolling Festlegung von von Kennzahlensystemen Methoden Methoden zur zur Datenanalyse Datenanalyse Benchmarking Performancemessung Durchschnittlicher aktueller Umsetzungsgrad Durchschnittlicher Anspruch zukünftiger Umsetzungsgrad Eigener aktueller Umsetzungsgrad Eigener Anspruch zukünftiger Umsetzungsgrad 9

10 Ø Umsetzungstiefe Nutzungsmöglichkeiten Global Player Unsere Studie ermöglicht den strukturierten Vergleich internationaler Einheiten einer Firmengruppe untereinander Exemplarisch Studie Study 2010 Banks Insurance Versicherung Others SFDL ING Group Group XY XY CEE Slovakei Ungarn Russland Sailor Polen Ukraine Tschechien Rumänien Interner Vergleich zwischen Tochtergesellschaften oder Organisationseinheiten in verschiedenen Regionen oder Ländern Globales Best Practice Sharing anhand der OpEx-Struktur und den OpEx-Ergebnissen 10 Bulgarien 5 Climber Ø Umsetzungsbreite 10

11 Nutzungsmöglichkeiten Global Player Transparenz durch eine länder- oder regionsspezifische Bewertung zur fokussierten Analyse lokaler Defizite Aggregierter Ländervergleich: Prozess-, Organisations- und IT-Management Aktueller Umsetzungsgrad Zukünftige Bedeutung Exemplarisch Ø CEE 3,2 Ø CEE 4,2 Bulgarien 3,8 3,9 Tschechien 3,3 3,9 Ungarn 2,4 3,2 Polen 3,6 4,4 Rumänien Russland 2,9 3,1 3,9 3,9 Slovakei 2,8 4,2 Ukraine 3,9 3,8 Ø Overall 3,0 Ø Overall 3,9 11

12 Nutzungsmöglichkeiten Global Player Studie OpEx FI: Mehr als 230 teilnehmende Institute aus wesentlichen internationalen Finanzregionen Teilnehmer Deutschland Frankreich Niederlande Italien Belgien Luxemburg Österreich Schweiz Russland Polen Ungarn Rumänien Tschechien Slowakei Ukraine Bulgarien Australien Singapur Malaysia Indonesien Hongkong VAE Geplant USA China Japan Großbritannien Spanien Saudi Arabien Kuwait Jordanien 12

13 Be part of the OpEx FI Community Mehr als nur eine Studie Das OpEx-Network bietet weitere Services für den COO-Bereich Netzwerk und persönlicher Austausch OpEx Executive Round Tables und Executive Events Treffen der Community mit Plenums- und Spezialvorträgen Internationale Best Practices Erfolgreiche Methoden und Praxisbeispiele von Finanzdienstleistern weltweit Consulting Expertise Fundierte Praxiserfahrung und branchenübergreifende Fachexpertise Cross Industry Transfer Transfer von OpEx-Know-how aus der Industrie- und der Dienstleistungsbranche Individuelle Analysen Performance Assessment und Inhouse Workshops auf Basis individueller Analysen, divisionale und regionale Vergleiche von Konzerneinheiten, Ableitung der COO-Agenda Research Center Internationale Studien zum Status quo, Trends und Entwicklungen von Operational Excellence in der Finanzindustrie 13

14 Kontakt Ihre Ansprechpartner Hendrik Rujner Principal Leiter OpEx in Financial Industries Horváth & Partner GmbH Phoenixbau Königstraße 5 D Stuttgart Phone Mobil hrujner@horvath-partners.com Thomas Brunauer Principal Leiter OpEx in Financial Industries (Versicherungen und Finanzbetriebe) Horváth & Partner GmbH Ganghoferstraße 39 D München Phone Mobil tbrunauer@horvath-partners.com Horváth & Partners offices in: Abu Dhabi Berlin Bucharest Budapest Düsseldorf Frankfurt Hamburg Jeddah Munich Stuttgart Vienna Zurich Member of Cordence Worldwide with offices in: Australia Belgium Brazil China France Italy Japan The Netherlands Portugal Singapore Spain South Korea UK USA 14