Wie man Markenwerte garantiert vernichtet

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Kai Blau
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1 Wie man Markenwerte garantiert vernichtet Die 10 grössten Fehler in der Markenführung Prof. Dr. Torsten Tomczak Wiesbaden, 15. Juni 2012

2 Wie man Markenwerte garantiert vernichtet Missachten der «Tripple Bottom Line» Unzureichende Customer Insights & unzulängliches Marken- Controlling Überdehnung der Marke Verfehlte Preispolitik Undurchschaubare und inkonsistente Marken-Architektur Fehlen eines übergeordneten Marken-Managements

Controlling Überdehnung der Marke Verfehlte Preispolitik Undurchschaubare

3 Die 10 grössten Fehler in der Markenführung Missachten der «Tripple Bottom Line» 5. Unzureichende Customer Insights & unzulängliches Marken- Controlling 5. Überdehnung der Marke 5. Verfehlte Preispolitik 5. Undurchschaubare und inkonsistente Marken-Architektur 5. Fehlen eines übergeordneten Marken-Managements

Unzureichende Customer Insights & unzulängliches Marken- Controlling 5.

4 Wettbewerb «Jeder gegen jeden»

5 «Jeder gegen jeden»

6 Auch Preiswettbewerber besitzen starke Marken

7 Seite 7

9 Die 10 grössten Fehler in der Markenführung Keine klare Value Proposition 5. Missachten der «Tripple Bottom Line» 5. Unzureichende Customer Insights & unzulängliches Marken-Controlling 5. Überdehnung der Marke 5. Verfehlte Preispolitik 5. Undurchschaubare und inkonsistente Marken-Architektur 5. Fehlen eines übergeordneten Marken-Managements

10 Klare Value Proposition, d.h. «Ich kaufe statt weil was bewiesen wird durch (Marke) (relevante Wettbewerber) (Markenessenz) (Attribute/Benefits)» Page 10 Quelle: Riesenbeck 2012

11 «Essentials» der Markenführung «Attraktives» Kommunikations-Konzept Kontrolle aller Kundenkontakt-Punkte Kontrolle des Preises Kontinuität und Konsistenz Quelle: Riesenbeck 2012

12 Die gute alte Zeit Brave New World Kommunikationssituation kontrollierbar weil standardisierbar & Einbahnstrasse unkontrollierbar weil individualisierbar & Netzwerke

13 Die 10 grössten Fehler in der Markenführung Verlust der Kontrolle über das Markenerlebnis 4. Keine klare Value Proposition 5. Missachten der «Tripple Bottom Line» 5. Unzureichende Customer Insights & unzulängliches Marken-Controlling 5. Überdehnung der Marke 5. Verfehlte Preispolitik 5. Undurchschaubare und inkonsistente Marken-Architektur 5. Fehlen eines übergeordneten Marken-Managements

14 Kommunikations-Situationen und -Medien eher kontrollierbar eher unkontrollierbar Reales Erleben «Produkt» Brand Behavior & Events Starke Marke «Klassische» Medien «Neue» Medien Mediales Erleben Quelle: Eigene Darstellung Page 14

15 Kommunikations-Situationen und -Medien eher kontrollierbar eher unkontrollierbar Reales Erleben «Produkt» Brand Behavior & Events Starke Marke «Klassische» Medien «Neue» Medien Mediales Erleben Quelle: Eigene Darstellung Page 15

16 Die 10 grössten Fehler in der Markenführung Zu geringe Innovationskraft 3. Verlust der Kontrolle über das Markenerlebnis 4. Keine klare Value Proposition 5. Missachten der «Tripple Bottom Line» 5. Unzureichende Customer Insights & unzulängliches Marken-Controlling 5. Überdehnung der Marke 5. Verfehlte Preispolitik 5. Undurchschaubare und inkonsistente Marken-Architektur 5. Fehlen eines übergeordneten Marken-Managements

17 Was starke Marken auszeichnet Aura Substanz Quelle: W. Armbrecht, 2011

18 Es waren einmal ein Computer-, ein Mobiltelefon-, ein Unterhaltungselektronik-Hersteller und ein Gemischtwarenanbieter

19 Gewinner und Verlierer (Stand April 2012) «Börsenwert überspringt 600 Milliarden US-Dollar Marke» «Aktie befindet sich im freien Fall» «Sony baut rund 10'000 Stellen ab» Quellen: finanzen.net; bazonline.ch; nzzonline.ch

befindet sich im freien Fall» «Sony baut rund 10'000

20 Der Nächste wartet schon «Mit dem Galaxy S III hat Samsung die Spitze des deutschen Smartphone-Markts erobert.» Quelle: focusonline.de;

21 Das Henne-Ei-Problem Quelle: Mühlmeier/Eisend/Molner/Brexendorf/Tomczak, The Power of Innovativeness in Manufacturer-Retailer Relationships, 2012

22 Das Henne-Ei-Problem Starke Marke? Innovation

23 Radikale Innovation braucht «Open Mindedness» Customer Orientation.155*.230*.440*** Openmindedness.362*** Breakthrough Innovation R 2 =.332 R 2 =.365 Competitor Orientation.168**.499*** Proactivity.206* Incremental Innovation R 2 =.368 R 2 = * Technology Orientation.131*.146* *p.05, **p.01, ***p.001 = not significant = significant Quelle: Spanjol/Mühlmeier/Tomczak: Strategic Orientation and Product Innovation, Journal of Product Innovation Management, 2012

24 Die 10 grössten Fehler in der Markenführung 1. «Markenmanagement» statt Brand Leadership 2. Zu geringe Innovationskraft 3. Verlust der Kontrolle über das Markenerlebnis 4. Keine klare Value Proposition 5. Missachten der «Tripple Bottom Line» 5. Unzureichende Customer Insights & unzulängliches Marken-Controlling 5. Überdehnung der Marke 5. Verfehlte Preispolitik 5. Undurchschaubare und inkonsistente Marken-Architektur 5. Fehlen eines übergeordneten Marken-Managements

25 Einstellung gegenüber der Zukunft Brand Management vorhersagbar Basis für das Handeln Ziele Mittel Brand Leadership (kreativ) steuerbar Umgang mit Risiko und Ressourceneinsatz Einstellung gegenüber Anderen Einstellung gegenüber dem Unerwarteten (erwarteter) Ertrag Wettbewerber Risiko (leistbarer) Verlust Partner Chance In Anlehnung an: Saras D. Sarasvathy,and Nicholas Dew (2005), Entrepreneurial Logics for a Technology of Foolishness, Scandinavian Journal of Management, 21 (4),

26 Transaktionale und transformationale Führung Ein transaktional Führender... ist ein Problemlöser kümmert sich um Aufrechterhaltung des Tagesgeschäfts schafft Ordnung und Aufgabenklarheit plant, gibt Anweisungen, kontrolliert setzt auf Rationalität und Effizienz Managers do things right Ein transformational Führender... ist ein Visionär treibt organisationalen Wandel fördert Kreativität und Ideen begeistert und involviert setzt auf Leidenschaft und Initiative Leaders do the right things Managers work with things and numbers. Leaders work with people and their feelings. Quelle: W. Jenewein 2011

27 Marken brauchen einen transformationalen Führungsstil Quelle: Morhart/Herzog/Tomczak: Brand Specific Leadership, Journal of Marketing, 2009

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