Aktives Compliance-Management mit subjektorientiertem Business Process Management

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1 White Paper Aktives Compliance-Management mit subjektorientiertem Business Process Management auf dem Weg zum serviceorientierten Business مل م ف ء م ى WOLFGANG MARTIN TEAM powerful connections م. فم - ى ف -ه فهن属 属 属 属. ى فح.ج.ز.ء.س - ٢٠١٠ ٢٠٠٩ ع ى ا فذ م ٦ كم ء ٧٤٠٠٠ وكىم ف ء

2 WOLFGANG MARTIN TEAM powerful connections Copyright Dieses White Paper wurde vom Wolfgang Martin Team S.A.R.L. Martin verfasst. Alle Daten und Informationen wurden mit größter Sorgfalt und mit wissenschaftlichen Methoden recherchiert und zusammengestellt. Eine Garantie in Bezug auf Vollständigkeit und Richtigkeit wird ausgeschlossen. Alle Rechte am Inhalt dieses White Papers, auch die der Übersetzung, liegen beim Autor. Daten und Informationen bleiben intellektuelles Eigentum der S.A.R.L. Martin im Sinne des Datenschutzes. Kein Teil des Werkes darf in irgendeiner Form (Druck, Photokopie, Mikrofilm oder einem anderen Verfahren) ohne schriftliche Genehmigung durch die S.A.R.L. Martin reproduziert oder unter Verwendung elektronischer Verfahren verarbeitet, vervielfältigt oder verbreitet werden. Die S.A.R.L. Martin übernimmt keinerlei Haftung für eventuelle aus dem Gebrauch resultierende Schäden. Copyright S.A.R.L. Martin, Annecy Disclaimer Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen etc. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, daß solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. In diesem Werk gemachte Referenzen zu irgendeinem spezifischen kommerziellen Produkt, Prozess oder Dienst durch Markenname, Handelsmarke, Herstellerbezeichnung etc. bedeutet in keiner Weise eine Empfehlung oder Bevorzugung durch die S.A.R.L. Martin S.A.R.L. Martin 2

3 Inhaltsverzeichnis. ٤ ه فن م ف غ ١. م فن ه ن مىل تح مك فى ل ت ى ىهء ه مى ى فى ل ة.٢. ٧ م وم م ص موكىم ه ن م. ٧ م مهف فح-مك فى م ى ء ٢.١» م مى مى ه ل م 属 ف ض ٢.٢. ٩ م ىمق ء م مى مى مك ف م ه. ١٣ م وم م ص م مى مى مكى م فء ٣.. ١٣ م وم م ص ى م مء م م ىم تح ه مى مى مكى مس ٣.١. ١٦ م مهف فح مك ف ن مذ ٣.٢. ١٨ مىه وكمش ل مىه ل و مح تح كى ف مح ٤.. ١٨ مىه ل و مح مىل تح حذ م مى مى ميق س ٤.١. ١٩ مىه وكمش مىل تح حذ م مى مى ميق س ٤.٢ م م ى ه هى وم ما : مى ىمق ى ف ذ ٤.٣. ٢٠ وك فم مز ذءس ىمق م مي ه وك ء. ٢٢ ه فو ء ٥ S.A.R.L. Martin 3

4 1. Zusammenfassung Als Unternehmer und Manager stehen wir im 21. Jahrhundert vor drei großen Herausforderungen: Wir müssen automatisieren und standardisieren, um Kosten zu sparen, um schneller zu werden, und um die Qualität zu steigern. Der Rotstift ist gnadenlos, besonders in den heute wirtschaftlich schwierigen Zeiten. Wir müssen agil sein, um der Dynamik der Kunden und des Marktes jederzeit und unverzüglich folgen zu können. Änderungen der Unternehmensziele und der Strategie und Änderungen der gesetzlichen Auflagen müssen unmittelbar in die operative Ebene umsetzbar sein. Nicht agil zu sein bedeutet heute, sich vom Markt zu verabschieden. Wir müssen kompliant sein, um sicher zu stellen, dass nicht nur alle gesetzlichen Auflagen erfüllt werden, sondern auch ein regelkonformes Management ( Governance ) in unserem Unternehmen in allen Aktionen unserer Mitarbeiter beachtet und umgesetzt wird. Compliance ist daher die Grundlage für ein optimales Risikomanagement und stellt die Revisionsfähigkeit sicher, eine Voraussetzung für ein erfolgreiches Agieren auch in schwierigen Märkten. Diese Herausforderungen bedeuten, dass wir die Arbeitsweise im Unternehmen ändern müssen. Blicken wir zurück. Durch die IT-Unterstützung war unser Arbeiten in einem Unternehmen in den 80/90er Jahren applikationsorientiert. Das ERP-System ( enterprise resource planning ) diktierte die Arbeitsweise. So wurden zwar die Prozesse innerhalb des ERP-Systems automatisiert und standardisiert, aber auf Kosten des Komforts und der Flexibilität, und die Prozesse außerhalb des ERP-Systems blieben außen vor. Von einer wirklichen Unternehmenslösung waren wir da noch weit entfernt, von den anderen Herausforderungen gar nicht zu reden. Um die Jahrtausendwende wandelte sich die Arbeitsweise. Im Unternehmen stand nicht mehr das ERP- System allein im Zentrum, sondern es gab weitere Applikationen wie CRM, SCM, PLM etc. Die neue Arbeitsweise war arbeitsplatzorientiert. Ein Portal erlaubte den parallelen und gleichzeitigen Zugriff auf mehrere Applikationen, und es gab unterschiedlich gute Technologien, um Daten von einem System ins nächste zu transportieren. Es war das Zeitalter von Business Integration (EAI enterprise application integration ). Das hat zwar durch die hochgradige Vernetzung der Applikationen Automatisierung und Standardisierung gebracht, aber gerade diese Vernetzung war kontraproduktiv für Agilität: Änderungen durchzuführen wurde aufgrund der hohen Abhängigkeiten zwischen den Applikationen fast unmöglich. Außerdem spielte Compliance damals noch nicht die Rolle wie heute. Man hat in vielen Fällen solche Anforderungen noch nicht wirklich ernst genommen. Dann hat man es mit Prozess-und Service-Orientierung versucht: Ein richtiger Ansatz, keine Frage, denn auf einmal waren wir per Service-Orientierung in der Lage, die an sich unvereinbaren Zielsetzungen Standardisierung/Automatisierung und Agilität miteinander zu verbinden. Die zum Teil verkannte und missverstandene serviceorientierte Architektur (SOA) schafft im Endeffekt doch Software for Change und bringt so eine gewisse Agilität in die Prozesse. In vielen Fällen handelt es sich aber um eine sehr kostspielige Agilität. Wir werden mit einer immer höheren Menge an erforderlichen Änderungen konfrontiert, die nur mit teurer Programmierarbeit realisiert werden können. Hinzu kommen die langwierigen Abstimmungen zwischen Fach- und IT-Abteilung, durch die der Wettbewerbsfaktor eines kurzen Time-To-Market verloren geht. Auch mit Spezialwerkzeugen zum Geschäftsprozess-Management läuft man in eine ähnliche Problematik: Das fachliche Design von Prozessen lässt sich in der Regel nicht 1-zu-1 in das technische Design überführen. Es fehlt vielfach auch die S.A.R.L. Martin 4

5 Spezifikation der Geschäftsobjekte, also der zum Prozess gehörenden Daten und Informationen. Das erfordert wieder Abstimmungsaufwand und zusätzliche Programmierung. Außerdem hat traditionelle Prozess-Orientierung auch insbesondere dann keine überzeugenden Lösungen gebracht, wenn es um Situativ- und Kreativprozesse bzw. um Ad-hoc-Prozesse sowie um semistrukturierte Prozesse geht. Prozess-Orientierung allein ist von vielen Mitarbeitern auch als ein zu rationaler und zu komplexer Ansatz nicht immer akzeptiert worden. Denn die emotionelle Komponente, die beim Arbeiten im Sinne von Motivation beispielsweise eine große Rolle spielt, fehlte im Modell. Im traditionellen Prozessmodell steht der Prozess im Mittelpunkt. Prozessübergreifende Regeln und Policies werden nicht hinreichend beachtet. Daher hat man auch Schwierigkeiten, Compliance in die Prozesse einzubauen. Ein nachträgliches Anflanschen von Compliance-Prüfungen am Ende des Prozesses ist auch keine Lösung, wie wir aus dem Qualitätsmanagement wissen. Compliance muss wie die Qualität gleich mit in die Prozesse eingebaut werden. Traditionelle Prozess-Orientierung allein ist daher im 21. Jahrhundert nicht ausreichend. Vom anwendungsorientierten, arbeitsplatzorientierten und prozessorientierten Arbeiten müssen wir uns kontinuierlich weiterentwickeln und jetzt den Weg zu einem aktiven governanceorientierten Arbeiten finden. Das ist eine Arbeitsweise, die sicherstellt, dass Vorgaben aus der Governance bereits in die Prozesse eingebaut werden, so dass Mitarbeiter sich automatisch richtig (gemäß den Vorgaben) verhalten müssen. So werden die Prozesse zu einem Compliance-Werkzeug: Compliance wird gelebt und nicht nur geprüft. Ein governanceorientiertes Arbeiten erfordert eine Trennung von Prozessen, Regeln, Daten, Rollen und Organisation. Die Prozesse beschreiben die Arbeitsflüsse und -Abläufe und welche Geschäftsobjekte ( Daten ) betroffen sind. Die Regeln bilden die Governance im Sinne von regelkonformem Management ab, und die Rollen beschreiben die Verantwortungen und Verantwortlichkeiten, die sich aus der Organisation ableiten. ل ت ى ىهء ه مى ىل فل ف س/ه مى ى ف ء مه مل ن ف مب مىل ف ىط Fazit: ة. م هىم ف م ىمق ء م مى مى مك ف م ه ىم م وم م ص وكى م ص م ىم مك فى مىل وك ل وكى هر م ل ى 属 مىء. فقمه ىم م م» ذ مىل ى ف ه فن ء مك فى ل ى 属 مل ح م مىل - ىم» فمز م وى ل مل ح ى م ز ل ى ف ى فه فقن ء مل مهمز م فء م م» ذ ه م ش ىم ل قىم ق مقى م ن مل ح فل فل م مه موكى ل ى 属 س.ه وصن ء مل ل م وت 属 ى ف هم ة aktives ىم م فق مىس : م ملمق فء. مل فو م مى 属 مل فو م ى مل» م وم م ص.ن ف Compliance-Management Aktives Compliance-Management mit Metasonic Die Metasonic Suite ist eine innovative Lösung, die nicht bei der Prozess- und Service-Orientierung endet, sondern darüber hinaus eine governanceorientierte Arbeitsweise unterstützt. So werden die Prozesse zu Compliance-Werkzeugen, in dem Compliance gleich in die Prozesse eingebaut wird und die Governance zum Ausgangspunkt der Modellierung wird. Das wird durch eine rigorose Trennung von Prozessschritten, Regeln, Daten, Rollen und Aufbauorganisation bei gleichzeitiger Modellierung der Relationen zwischen den Bereichen und der auf diesem Modell stattfindenden Kommunikation erreicht. Bei diesem sogenannten subjektorientierten BPM (S-BPM) werden die Prozessschritte, Regeln und Daten in Subjekten zusammengefasst. Die Subjekte sind durch die Kommunikation miteinander verbunden. Daraus entsteht die Prozesslogik. Subjekte als Beschreibung für handelnde Teile werden über Rollen in die Aufbauorganisation eingebettet S.A.R.L. Martin 5

6 Das schafft Transparenz, denn so werden die für ein aktives Compliance Management notwendigen klaren Verantwortlichkeiten festgelegt. Das führt auch nachgewiesenermaßen zu einem viel intuitiveren Verständnis und Arbeiten von und mit Prozessmodellen: Die reale Welt wird so nicht nur einfach besser und für alle Beteiligten verständlich abgebildet, sondern die Modelle sind sofort ausführbar. Starre Kontrollflüsse traditioneller BPM weichen einer klaren Beschreibung über die Kommunikation der Subjekte. Aufgrund dieser Vorgehensweise, die sich eindeutiger Semantik bedient, sind Prozesse erlebbar und validierbar. Der typische Bruch zwischen fachlichem und technischem Design verschwindet. Die neue Basis ist eine harmonische Kommunikation, die Compliance sicher stellt und allen Beteiligten eine wesentlich effektivere, effizientere sowie agilere Zusammenarbeit ermöglicht. : مى ى» ى ذ مل مه ن وكف م ىمق ف Metasonic Suite مىء. مقمى وك مق م هى ىم م م» ذ ف مل ى ف ى ث م مى مىل وك ل ل ى 属 م» ذ ى ط. قم م ن ل ى 属 م» ذ مء : فق وصن ف ى مل م» ذ فء ط. فق مىلى ف ت ى فمز مل ى ل ى م م» ذ م ء ط مىل ى مل م» ذ فل تح هى مء موك ى وكم ل موكى وكفن موك ى «属 وك م ىم قىه ط.م م» ذ م فق وصن ف ن مل ى ف م ء. ف م هى ىم م م» ذ ف مىل وك ل م ىل مل ىن م م» ذ مل ه مى ى د مىء ط مل فو ن مهم م» ذ م ى مق م ىم ى م مى 属 ظىم 属 (م هى ىم م ) م ىمق ف ىح ملمت ط. وصنمه ىه م» ذ مل موكم م مىل وك ل ىمقفل ل ى 属 ل Durch das kontinuierliche Arbeiten mit dem subjektorientierten Business Process Management (S-BPM) entsteht ein Best-Practice-Repository. Ziel dieses White Paper zum aktiven Compliance-Management mit Metasonic Unternehmen, die schnelle und flexible Lösungen zur Implementierung all ihrer geschäftskritischen Prozesse suchen, die auch bei hohen Änderungsraten immer noch zu managen sind und bei denen vor allem auch Compliance gleich in die Prozesse eingebaut wird, sollten sich das subjektorientierte Business Process Management von Metasonic ansehen und prüfen. Das gilt nicht nur für strukturierte Prozesse, sondern insbesondere auch für Kreativ- und Situativ-Prozesse, für Ad-hoc- und semistrukturierte Prozesse wie Anforderungsmanagement, Anlagenverwaltung, Auftragssteuerung, Ausschreibungen, Bestellprozesse, Change- und Konfigurations-Management, Freigabeverfahren, Genehmigungsverfahren, Reklamationsmanagement, Service-Management-Prozesse, Wartungsprozesse etc. Die Metasonic Suite ermöglicht revisions- und betriebssichere Prozesse. Fachabteilungen können so weitgehend selbständig ihre Geschäftsprozesse managen. Dadurch sind sie in der Lage gemeinsam mit der IT, die sich ständig wandelnden Anforderungen von Compliance, Markt und Kunden agil zu erfüllen und zügig umzusetzen. Die Zielsetzung dieses White Papers ist es, Entscheidungen in diesem Umfeld zu unterstützen S.A.R.L. Martin 6

7 2. Industrialisierung, Agilität und Compliance die Erfolgsfaktoren erfolgreicher Unternehmen 2.1 Aktives Compliance-Management Ob man zu den Gewinnern oder Verlierern auf dem globalen Markt zählt, hängt unabhängig, ob man sich in einer Wirtschaftskrise befindet oder nicht von der Innovationskraft und Anpassungsfähigkeit der eigenen Geschäftsmodelle ab. Schnelle Reaktionen und proaktive Initiativen binden Kunden und schlagen Wettbewerber aus dem Feld. Außerdem können dadurch auch Kosten reduziert werden. Bis Dato sind Effektivität und Effizienz die Leitlinien für Strategien und Operations. Die Industrialisierung (Automatisierung und Standardisierung) des Unternehmens und seiner Prozesse ist das Leitbild für Management und Unternehmensteuerung. Diese traditionelle Managementsicht reicht nicht mehr aus. Natürlich ist und bleibt Industrialisierung eine richtige Zielsetzung, aber das allein garantiert heute und morgen nicht mehr den Erfolg. Effektivität und Effizienz einer Industrialisierung müssen um Agilität [1] als einer weiteren Zielsetzung ergänzt werden, damit ein Unternehmen zu den Marktsiegern gehört. Denn eine Steigerung des Profits ist aufgrund der Erfolge von Industrialisierung nicht mehr durch Prozessoptimierung zu erreichen, sondern durch kurze Aktions- und Reaktionszeiten. Die Prozesse sind in führenden Unternehmen soweit optimiert, dass sich nur noch marginale Effekte erreichen lassen. Jetzt wird Agilität entscheidend. Eine immer höhere Marktdynamik und die sich permanent ändernden Verhaltensweisen der Kunden in unterschiedlichen Regionen sind die treibenden Kräfte. Folglich verkürzt sich die Lebensdauer von Geschäftsprozessen, Managementpolitiken und Strategien. Wir müssen also unter Einhaltung der Industrialisierung alle Änderungen in kürzester Zeit auch in der operativen Ebene umsetzen. Aber auch Industrialisierung und Agilität zusammen sind immer noch nicht ausreichend. Denn man hat inzwischen gelernt, dass nicht die Unternehmen Marktsieger sind, die die besten Prozesse haben, sondern die, die mit ihren Prozessen am besten umgehen. Das lässt sich aber nur mit einer Governance auf allen Ebenen des Unternehmens erreichen. Governance bedeutet nichts anderes als regelkonformes Management und Verhalten. In allen Aktionen unserer Unternehmensressourcen Menschen, Maschinen und Systemen muss sichergestellt sein, dass die Management-Policies und -Leitlinien beachtet und umgesetzt werden. Es muss sichergestellt werden, dass ein Unternehmen so handelt, wie es handeln soll. Daher konzentrieren sich führende und erfolgreiche Unternehmen jetzt darauf, ihre Strategien mittels durchgängiger, intelligenter und industrialisierter Geschäftsprozesse agil und compliant umzusetzen. Das bildet auch die Grundlage für ein Risikomanagement und garantiert die Revisionsfähigkeit. Eine automatisch integrierte Compliance in den Prozessmodellen liefert Transparenz und reduziert weitestgehend die Risiken. Das entspricht dem bekannten Vorgehen im Qualitätsmanagement: Im Sinne eines Total Quality Managements wird Qualität gleich in die Prozesse eingebaut. Eine nachträgliche Prüfung im Sinne einer Qualitätskontrolle ist zu spät, denn durch eine bloße Kontrolle bleiben die Risiken hoch. Das gilt in gleichem Maße für Compliance. Das verstehen wir unter aktivem Compliance-Management. (Abb. 1) [1] Zur Definition von Agilität siehe S.A.R.L. Martin 7

8 Aktives Compliance-Management Policies Policies externe interne Governance Policies Policies Menschen Organisation Verantwortung Rollen, Rechte Compliance Informationsprofile Kultur Prozesse Sensoren Messwerte Metriken Unternehmensstrategie / Ziele ى فح.ج.ز.ء.س ٢٠١٠-٢٠٠٩ ع Abbildung 1: Um Unternehmensstrategien operativ unter der Maßgabe der Zielerreichung umzusetzen, müssen Menschen, Prozesse und Metriken miteinander verknüpft werden, um sicherzustellen, dass das Unternehmen so handelt, wie es handeln soll. Genau dass bedeutet aktive Compliance, ein pro-aktives, regelkonformes Management und Verhalten. Die Regeln werden durch Policies entweder extern vorgegeben (beispielsweise durch den Gesetzgeber) oder ergeben sich intern aus der Organisation und Kultur des Unternehmens. Das fließt in der Governance zusammen. Die Governance regelt die Relationen zwischen Menschen, Prozessen und Metriken. Die Relationen zwischen Menschen und Prozessen beschreiben die Verantwortlichkeiten und Verantwortungen, die Rollen und Rechte. Die Relationen zwischen Prozessen und Metriken werden durch Sensoren und Messwerte beschrieben, die im Sinne des Performance Managements die Leistung der Prozesse überwachen sollen. Schließlich werden die Relationen zwischen Menschen und Metriken durch Informationsprofile beschrieben, die genau die Menge und Strukturen der Metriken beschreibt, die ein Mensch im Sinne seiner Prozessverantwortung im Rahmen der Governance braucht. Industrialisierte, agile und der Compliance entsprechende Prozesse stehen so für das Management ganz aktuell im Mittelpunkt des Interesses. Die Ziele, an denen das Management den Erfolg misst, sind wohlbekannt: Höhere Produktivität Optimierte Ressourcen Reduzierte Komplexität Schnellere Durchlaufzeit Geringere Fehlerquote Weniger Retouren Verkürzte Time-to-market Zufriedenere Kunden Zufriedenere Mitarbeiter Höhere Dynamik S.A.R.L. Martin 8

9 Industrialisierung der Geschäftsprozesse bei gleichzeitiger Agilität und Compliance sind heute für ein Unternehmen entscheidend dafür, ob man morgen zu den Gewinnern oder Verlierern auf dem globalen م مهىم مل ىم هىوتن ه ف ء مىل ل ى ف ة» ىم هىوتء مىل م ملمق Markt zählt. Agilität» مقمج مل فء. ى ف ل فح م مورو م ى م ىم ف م م» ذ ل م مل نتوك ما.هىل م属 م غ م م م وك م ى ى مه مل ي مل م属 ل ى属 م» ص م ى م م» ذ :ه مهىم ىن ذ ل ه مى ى د موكى مى ى مىل ل ى Industrialisierung» م نت قمى ء م ىم»ن ف وك ء مل م属 س. م مى ىل فل ف س ل م مى ى ف ء م ملمق ه مى ى فى ل ة مل فو ف مى属 مل فو» م ملمق Compliance. مهىم مه ت ى ف ر مىل ل م ن ف وك ء موكى» م مه مل م ىس ى وك ف وكى ص ف مقف مى ى ىم م وم م ص مل م ىس ى ن مهم ف. م نى وك ض 2.2 Vom anwendungsorientierten zum governanceorientierten Arbeiten Will man jetzt diese Herausforderungen meistern, dann muss auch die Arbeitsweise im Unternehmen geändert werden. (Abb. 2) Die seit den 70er Jahren einsetzende und immer weiter schreitende IT-Unterstützung des Arbeitsplatzes hatte ursprünglich zu einem applikationsorientierten Arbeitsplatz geführt. Das wurde mit den ERP-Systemen in den 90er Jahren dann perfektioniert. Erst als man anfing, sich auf die Prozesse zu konzentrieren, in dem man versuchte, eine Automatisierung und Standardisierung der Prozesse in Hinblick auf Prozessoptimierung zu betreiben, änderte sich der Arbeitsplatz: Er wurde portalorientiert. Mit Hilfe des Portals konnte man von seinem Arbeitsplatz aus nun auch auf alle anderen Systeme jenseits des ERP-Systems wie CRM, SCM, PLM etc. zugreifen. Das Portal ermöglichte den Zugriff auf theoretisch alle Systeme. Portallösungen erlaubten so zwar einen Informations- und Datenaustausch zwischen den Applikationen, aber das immer noch manuell, also auch fehleranfällig. Zusätzlich mussten komplexe Rechtesysteme aufgebaut werden, die regelten, wer welche Systeme nutzen darf. Außerdem war dann noch ein lokales Berechtigungssystem in der jeweiligen Applikation vorhanden, das systemintern die Berechtigungen regelte. Das war ein Bottom-Up-IT-Ansatz, der vielfach den Anforderungen des Business nicht gerecht wurde. Die Wartung wurde komplex und teuer. Hier versuchte man Ende der 90er Jahre mit EAI zu einer Integration der Applikationen zu kommen, um die Vorgabe der Industrialisierung besser erfüllen zu können. EAI war so zwar ein Schritt in Richtung Zuverlässigkeit und besserer Qualität, aber im Sinne der dann aufkommenden Forderung nach Agilität kontraproduktiv, denn EAI führte zu einer hohen, festgekoppelten Integration der Applikationslandschaft. Änderungen waren fast nicht mehr machbar, da alles mit allem irgendwie vernetzt war. Die Initiative Service-Orientierung versuchte hier mit dem Ansatz der Entkopplung aufzuräumen. SOA wurde zum Begriff von Software for Change, da entkoppelte Services die Forderungen nach Agilität voll unterstützen. Leider hatte man aber die Chancen einer SOA auf Seiten von BPM nicht gleich erkannt. BPM beschränkte sich als Top-Down-Ansatz darauf, integrierte und durchgängige Prozesse in Hinsicht der Industrialisierung zu schaffen. Dabei blieb wie beim Bottom-Up-EAI die Agilität auf der Strecke. Eine Programmierung der Prozessmodelle, wie sie heute beispielsweise häufig bei herkömmlichen Workflow-Lösungen üblich ist, verhindert Agilität. Auch spezielle Werkzeuge zum BPM sind hier häufig gescheitert, da das fachliche Design eines Prozesses sich meist nicht ohne weitere Aufwendungen seitens der IT in das technische Design überführen lässt. Im fachlichen Design fehlt in der Regel auch die Spezifika S.A.R.L. Martin 9

10 Evolution der IT am Arbeitsplatz Managementinitiative IT-Einführung - ى ف ى ف مى مى Industriealisierung - ف مى مى Portal Agilität - م» مى مى BPM/ SOA Compliance -مك ف م ه مى مى subjektorientiertes BPM (S-BPM) ERP Zeit Innovation des Arbeitsplatzes durch Technologie ى فح.ج.ز.ء.س ٢٠١٠-٢٠٠٩ ع Abbildung 2: Die Innovation in der IT und in der IT-Unterstützung hat auch zu einer Innovation des Arbeitsplatzes geführt. Auslöser für solche Innovationen waren aber in der Regel Management-Initiativen: Kostenreduktion durch Massendatenverarbeitung (IT-Einführung), Kostenreduktion durch Durchgängigkeit und Geschwindigkeit (Industrialisierung), Wettbewerbsstärkung durch Pro- und schnelle Re-Aktivität (Agilität) bis hin zu Governance, Compliance und Risiko-Management. tion der Geschäftsobjekte, die dann in der IT beim technischen Design nachempfunden bzw. iterativ mühsam und zeitraubend abgestimmt werden müssen. So erreicht man zwar ein fachlich korrektes und ausführbares Prozessmodell, allerdings dauert dieses Vorgehen zu lange, wird zu teuer und hemmt obendrein die Unternehmens-Agilität. Daher hat man auch erst gar nicht versucht, diesen Ansatz eines prozessorientierten Arbeitsplatzes auf Adhoc-, Situativ- und Kreativ-Prozesse anzuwenden. Es wird meist noch immer manuell gearbeitet, oder die Fachabteilungen haben sich eigene Lösungen mit eigenen Mitteln wie Excel, Access und geschaffen (Nicht, dass diese Werkzeuge nicht gut sind, sie werden nur falsch genutzt und eingesetzt!). Diese fachspezifischen Lösungen bilden in fast allen Unternehmen eine so genannte Schatten- oder Untergrund-IT. Problematisch dabei ist, dass sie nicht kompliant sind. Denn sie sind weder betriebssicher noch revisionssicher und stellen so ein hohes Risiko dar. Der prozessorientierte Arbeitsplatz ist daher nicht das Ende der Evolution. Will man jetzt Industrialisierung, Agilität und Compliance zusammen am Arbeitsplatz leben, brauchen wir einen governanceorientierten Arbeitsplatz. Die Aufgabe ist, Compliance wie Qualität gleich mit in die Prozesse einzubauen. Das schafft man, in dem man die Governance zum Ausgangspunkt der Modellierung macht. Die Konsequenz ist eine rigorose Trennung von Prozesslogik, Regeln, Daten, Rollen und organisatorischen Einheiten. So erhält man eine saubere Struktur im Sinne einer Architektur. In dem man diese fünf Elemente von Modellierungsobjekten herausarbeitet, modelliert man auch die Relationen zwischen den Objekten der fünf Elemente S.A.R.L. Martin 10

11 Prozesse als Compliance-Werkzeug Compliance a posteriori Compliance a priori وكىم مقوكفء ى ف ى فه د Aufwand وكىم مقوكفء Aufwand شة ى ف ى فه د شة ى فح.ج.ز.ء.س ٢٠١٠-٢٠٠٩ ع Abbildung 3: Im BPM arbeiten Fachbereich, Organisation und IT zusammen heute und morgen. Im traditionellen BPM verteilen sich dabei die Aufwendungen idealerweise gleichmäßig zwischen den 3 Parteien. Dazu kommt, dass Compliance nicht von vornherein in die Prozesse eingebaut wird, sondern nachträglich kontrolliert werden muss. Im subjektorientierten BPM (S-BPM) können die Aufwendungen auf Grund der innovativen Methode nachweislich deutlich gesenkt werden und auch die Verteilung verschiebt sich. Der Fachbereich wird autonomer im Arbeiten und trägt rund 2/3 der gesenkten Aufwendungen, den Rest teilen sich IT und Organisation. Dies ermöglicht die Realisation eines aktiven Compliance-Managements und lässt den Anteil von Schatten-IT im Unternehmen sinken. Beim klassischen Prozessmanagement fehlte oft schon im Prozessmodell die Agilität, da diese Trennung nicht rigoros vollzogen wurde. Nehmen wir dazu als Beispiel die beiden Elemente Prozesslogik und Regeln. Hier gilt eine n:m Relation: Ein Prozess kann mehrere Regeln haben, und eine Regel kann zu mehreren Prozessen gehören. Wenn man Prozessabläufe und Regeln nicht sauber voneinander trennt, dann läuft man bereits in eine Wartungsfalle. Es kann passieren, dass eine Regel, die in mehreren Prozessen vorkommt, jedesmal neu modelliert (und dann auch programmiert) wird. Ändert sich die Regel, steigen die Änderungsaufwände exponentiell mit der Anzahl der Prozesse, in denen die Regel verwendet wird. Das gilt genauso für Organisationseinheiten oder Rollen. Neben der geminderten Wartung führt die Trennung zur Flexibilität bei der Ausführung der Geschäftsprozesse. Diese entsteht unter anderem dadurch, dass erst bei der Ausführung aufgrund der Daten im Prozess ermittelt wird, wer welchen nächsten Arbeitsschritt durchzuführen hat. Neben den Relationen zwischen den fünf Modellierungselementen (Prozessschritt, Regel, Daten, Rollen, Aufbauorganisation) beschreibt das subjektorientierte BPM die im Modell stattfindende Kommunikation der am Prozess beteiligten Subjekte. Die Komplexität eines Geschäftsprozesses wird durch die Zerlegung in die fünf bestimmenden Faktoren aufgelöst. Im Gegensatz zu starren Kontrollflüssen erlaubt dies nachgewiesenermaßen ein viel intuitiveres Verständnis und Arbeiten von und mit Prozessmodellen. Zusätzlich sind die Prozesse sofort erlebbar und interaktiv validierbar. Die reale Welt wird so nicht nur einfach besser und für alle Beteiligten verständlich abgebildet, sondern die Modelle sind sofort ausführbar Das senkt die Aufwendungen für die Modellierung spürbar (vgl. Praxisbeispiel in Kap. 4.3) und macht ein technisches Design und eine Programmierung überflüssig. (Abb. 3) S.A.R.L. Martin 11

12 ل ت ى ىهء ه مى ى فى ل ة مل حذ»» ف ء م مى مى مك ف م ه م ى ف ى م مىء ف ل ى 属 م ء مل ى م هى ىم م م» ذ ف مىل ىمقفل ل ن ص م مل ف ىم ى مك فى - ف ن ل ى ى قمه فء. م وكىم»مق (S-BPM) subjektorientiertes Business Process Management. م ى ف ى ء- م» ذ م فق وصن Fazit Kapitel 2: ى موم مق (حذ -س) حذ م مى مى ميق م» خ مل ل م ىم ض مىء حذ ى م ى قمه م م م وك ل مه ل م 属 ن ء مل ه مس ط حذ ى شة ل ى ف ى فه د مل ه ف ط مل مى ء م مورو م ىم وك ل م مل م» ذ مل موكم م ت ى فمز مل م م مق ط م م» ذ م فققم م وك ل ل حذ ى موكىم مقوكفء حذ ه ىم 属 ء مىل وك ل فى م ى ىز م مل ق م ى فل مل ل شة- م فوكس مل فققء ط م م» ذ- ى فم ث ل - ى ف ىس -ك و-لء ن ف م م» نتوك ما مل ه مى ى فى ل ة م هوكىم ه ىمق ت ى ىهء ف ى 属 ما موكى مل ط هى فووكف ى مك فى م فقمه ىم م م» ذ مىل ى وكىم ه م مهف فح ى ف ر ف ش ف ت ط م وم م ص ى» م ف ف ش م م مق م S.A.R.L. Martin 12

13 3. Das serviceorientierte Unternehmen 3.1 Serviceorientierung ein neues Denken im Unternehmen Bis jetzt haben wir die Wechselwirkung zwischen Managementinitiativen und Informationstechnologien beschrieben. Jetzt wollen wir die Wechselwirkungen auf die organisatorische Gestaltung eines Unternehmens erweitern. Subjektorientiertes BPM als governanceorientierter Ansatz ist insbesondere durch das Modellierungselement Rolle stark mit der organisatorischen Gestaltung des Unternehmens verbunden. Subjektorientiertes BPM funktioniert dann am besten, wenn das Unternehmen selbst ein serviceorientiertes Unternehmen (service oriented business = SOB) ist. Das bedeutet, dass die Grundprinzipien einer SOA (serviceorientierte Architektur) nicht nur IT-technisch umgesetzt werden, sondern auch in der Organisation. (Abb. 4) م وصن مك فى ل ت ى ىهء ه مى ى فى ل ة مى ى» ى ذ مل ظت مه م وم م ص ىم ف ىط. م وم م ص م مى مى مكى م ىم ن ى ف ى فه د مل موكم م مىل ى Evolution der Organisation Gestern vertikale Funktionen Heute horizontale Prozesse Morgen Business Services حذ م مى مى ميق ءدس + حذ حذ ف ذ ى ف ى ء Wechselwirkung Organisation / Technologie ى فح.ج.ز.ء.س ٢٠١٠-٢٠٠٩ ع Abbildung 4: Die Managementinitiativen von der IT-Einführung über Industrialisierung, Agilität zu Compliance (vgl. Abb. 2) stehen nicht nur in Wechselwirkung mit Informationstechnologien sondern auch mit der Evolution der organisatorischen Gestaltung eines Unternehmens. Den Wandel von hierarchischen Organisationen, die auf vertikaler Funktionalitätstrennung beruhten, zu prozessorientierten Organisationen haben die meisten Unternehmen bereits vollzogen. Der jetzt kommende Schritt ist der zu einer Organisation in Business Services und damit zu einer Virtualisierung der Organisation. Business Services können intern (hellblaue spezielle und blaue shared Business Services) oder extern (weiße Business Services, outsourced ) aufgestellt sein S.A.R.L. Martin 13

14 Um das Funktionieren eines serviceorientierten Unternehmens besser verstehen zu können, machen wir uns die Prinzipien von Serviceorientierung nochmal klar. Diese Prinzipien sind recht einsichtig und vor allem nicht technisch oder technologisch. Sie beschreiben einen Typ von Kollaboration zwischen Verbrauchern (Konsumenten, Service-Nehmern) und Anbietern (Produzenten, Service-Gebern). Ein Verbraucher will eine bestimmte Leistung (ein Produkt oder eine Dienstleistung = Service ), die ein Anbieter anbietet und durchführt. Eine solche Kollaboration arbeitet nach den folgenden Prinzipien: Serviceorientierung (SO) Prinzip 1 Konsequente Ergebnisverantwortung. Der Service-Geber übernimmt die Verantwortung für die Ausführung und das Ergebnis des Services. Der Service-Nehmer übernimmt die Verantwortung für die Kontrolle der Service-Ausführung. Prinzip 2 Eindeutige Service Level. Jede Serviceausführung ist eindeutig vereinbart hinsichtlich Zeit, Kosten, Qualität. Input und Output der Services sind klar definiert und beiden Parteien bekannt per Service Level Agreement (SLA). Prinzip 3 Pro-aktives Event Sharing. Der Service-Nehmer ist über jede vereinbarte Statusänderung seines Auftrages informiert. Der Service-Geber ist verpflichtet den Service-Nehmer unmittelbar über unvorhergesehene Ereignisse zu informieren. Prinzip 4 Service-Verknüpfung. Ein Service kann zur Leistungserbringung einen oder mehrere andere Services nutzen. Umgekehrt kann jeder Service von anderen Services zur Leistungserbringung genutzt werden. Eine solche Service-Orientierung ergibt ein flexibles Instrumentarium, denn ein Service kann so als eine Lieferung entsprechend einer Bestellung gemäß den Bedingungen eines SLAs verstanden werden. Im SLA wird festgelegt, in welcher Zeit, zu welchen Kosten und mit welchen Ressourcen ein Service geliefert wird. Es wird auch festgelegt, was der Eingang (Input) in den Service ist und wie der Ausgang (Output) aussieht. Das Service-Verknüpfung-Prinzip hat eine interessante Konsequenz, wenn man es mit dem Unterprozess- Prinzip vergleicht: Ein Service verhält sich wie ein Prozess. Die Folge ist, ein Prozess kann ein Service sein und ein Service ein Prozess. Dieses Modell lässt sich auf jede Art von Zusammenarbeit anwenden. Damit wird Serviceorientierung auch zu einem Organisationsprinzip, das die Zusammenarbeit zwischen Geschäftsparteien wie Unternehmen/Lieferanten, Unternehmen/Händler, Unternehmen/Kunden etc. beschreibt. Ein SLA regelt so auch auf fachlicher Ebene eine solche Zusammenarbeit. Mit anderen Worten, da ja ein Prozess in unserem Modell auch als Service verstanden werden kann, gilt: Kein Geschäftsprozess ohne fachlich orientiertes SLA. Die gleichen Prinzipien gelten genauso für die Zusammenarbeit innerhalb eines Unternehmens zwischen unterschiedlichen Bereichen inklusive der Zusammenarbeit zwischen Business und IT. Auf Seiten der IT hat man mit Initiativen wie serviceorientierte Organisation [2] und IT Service Management hier besonders im Kontext von ITIL V3 bereits mit einem solchen Denken begonnen. Auf der Businessseite ist man noch etwas zögerlich mit der Anwendung dieser Prinzipien, aber eine Alternative sehen wir nicht. Eine gewisse Vorreiterrolle spielt die Telekommunikationsindustrie, die mit dem etom-geschäftsmodell [3] bereits versucht, eine serviceorientierte Kollaboration zwischen [2] Siehe Prof. Dr. E. Schott, FH Aschaffenburg, [3] S.A.R.L. Martin 14

15 Telekom-Unternehmen intern und extern zu standardisieren. Das lehnt sich an die Prinzipien des ITIL V3 Modells an [4]. Ein weiterer Vorteil der Serviceorientierung besteht auch darin, dass Services intern oder extern bereitgestellt werden können. Das ist im Endeffekt das Grundprinzip einer Virtualisierung und damit auch die Grundlage für ein neues Modell des Outsourcings. Man verlagert nicht mehr Funktionen nach draußen, sondern bezieht externe Services, die sich nahtlos in die Geschäftsprozesse einbetten lassen (vgl. Abb. 4 und Abb. 5). In der IT entspricht das der Virtualisierung von Hardware und Software und ist die Grundlage des Cloud Computing (SaaS software as a service / PaaS platform as a service). Serviceorientiertes Unternehmen Lieferanten Unternehmen Kunden Prozesse industrialisieren, agil und compliant gestalten مقما-مكى مس تم م م» ل ذضج م ومخ-مكى مس تم م م ثضج مهف فح-مكى مس م مم هء- م مج-مكى مس مهف فح- م» ذ BPO: Insource & Outsource (PaaS/SaaS) ى فح.ج.ز.ء.س ٢٠١٠-٢٠٠٩ ع Abbildung 5: Eine SOA kann auch als Modell einer Unternehmensarchitektur dienen. Aus der klassischen funktionalen Organisation wird jetzt eine serviceorientierte Organisation, bei der sich die klassischen Abteilungen zu Kompetenzzentren und Service-Gebern wandeln. Neu eingezogen in diese Organisation werden Prozessmanager, die eine Coaching-Rolle im Orchestrieren und Choreographieren von Services bekommen. Eine solche Organisation nutzt das Prinzip der Entkoppelung von Services, so dass nun auch ein servicebezogenes Sourcing möglich wird. Das erlaubt dann serviceorientierte In- und Outsourcing-Strukturen. Im BPO Modell (business process outsourcing) übernimmt der Service-Geber die volle Ergebnisverantwortung gemäß den Prinzipien der Serviceorientierung. [4] S.A.R.L. Martin 15

16 Mit dem subjektorientierten BPM haben wir also jetzt einen Ansatz, ein serviceorientiertes Unternehmen IT-mäßig optimal zu unterstützen. Die Trennung in die fünf Modellierungselemente beschreibt die Strukturen und die entsprechenden Relationen und modelliert so intuitiv und vollständig ein serviceorientiertes Unternehmen. مل ف مل ى ف قف ث م ى ف ف ىو مقص فل قىم وك مق ى ف ى ث م مى مى ميق مىء مىل ف فن م ى فء.ه مى مى مكى مس م ىم مى ى» ى ذ مل ل موكم م م هى ىم م م م» ذ م فق م ى مىل ق ف م ملمى 属 فل ل م ىمط ل ء م م ى مل نتوك ما مل ى ف مس م مى مى ميق وك ل ل ى 属 هى مء موكى وكفن فء.ه مى ف ه ذ م و مه رج-شة ى ه» م ص. فق وصن ف ن ق فو مل ى ل مى مل ل فن م هىل ت (حذ -س) حذ 3.2 Performance Management Im Zuge von Serviceorientierung wird auch Business Intelligence in den Kontext von Geschäftsprozessen gestellt. Das schafft Geschäftsprozesse, die mittels Intelligenz überwacht und gesteuert werden. Diese Ideen stammen aus der Kontrolltheorie. So wie man mittels eines Regelkreises die Raumtemperatur überwachen und steuern kann, kann man auch Geschäftsprozesse sogar auf der operativen Ebene überwachen und steuern. BI hat sich so zu Performance Management entwickelt. Das Planen, Überwachen und Steuern von Prozessen ist Aufgabe von Performance Management innerhalb von BPM, getreu dem Leitspruch Man kann nur managen, was man auch messen kann. - م ص وكى هر م م وم م ص م ىم فل مل نتوك ما ىم ى Performance Management. م فو» م ى ل م ى»قف مل ف ىمن ف وكى مى ى م م» نتوك ما ل م مى» م وم مى 属 م م» ل موكف 属 مقص» م ف» ىهف م م» ذ م ملمق م مهف فح مك ف ن مذ. م» مق» م ه ذ ل مه م 属 ء صن ى ف ف م فو ى م» ذ In den vergangenen Jahren haben Unternehmen in umfangreichen Business-Intelligence-Projekten daran gearbeitet, Informationen verfügbar zu machen, um eine auf Fakten gestützte Unternehmenssteuerung zu unterstützen. Die Erfahrungen haben aber vielfach gezeigt, dass Informationen zwar oft vorhanden sind, aber nicht in den Kontext der Geschäftsprozesse gebracht wurden und daher nur von beschränktem Nutzen für die Unternehmenssteuerung waren. Um den Nutzen von BI zu erhöhen und um eine agile Unternehmenssteuerung zu ermöglichen, muss ein neuer Weg beschritten werden: Die Aufgabe eines Performance Management ist, Information in den Kontext von Geschäftsprozessen zu stellen. Im traditionellen BPM lassen sich den Kontrollflüssen keine exakten Messwerte zuordnen, da ein Kontrollfluss in der Regel nicht die Prozessinstanz exakt beschreibt. Misst man also Prozessschritte in der Realität, dann misst man etwas, das sich im Modell nicht wiederfindet. Damit ist die Interpretation der Messungen im Sinne einer Metrik für den Prozess nur schwer machbar, wenn überhaupt. Da im subjektorientierten BPM die Prozesse so gelebt werden wie modelliert, wird die zur Prozessplanung, Überwachung und Steuerung benötigte Information in einem Modellierungsschritt zusammen mit den anderen Modellierungselementen gleich mit spezifiziert und ist interpretierbar. KPI s (wie Ausführungszeiten), die sich auf die Prozesse beziehen, dienen dazu, Prozesse pro-aktiv zu überwachen und zu steuern. Mitarbeiter sollten die Prozesse nachvollziehbar verfolgen können. So können Prozessverantwortliche und Führungskräfte die augenblickliche Position und Situation jedes Prozesses ver S.A.R.L. Martin 16

17 stehen und rechtzeitig Maßnahmen treffen, wenn Probleme und Risiken sich abzeichnen. Sie können so auch rechtzeitig erkennen, ob die gesetzten Ziele eines laufenden Prozesses überhaupt erreichbar sind: Das schafft Frühwarnsysteme, eine Voraussetzung für Risiko-Management und Compliance, damit also auch für eine agile Unternehmenssteuerung. Fazit Kapitel 3: ى موم مق (حذ -س) حذ م مى مى ميق م» خ ل م ىم ض مىء هىل ت ل ى ى ى م وم م ص م مى مى مكى م ىم مىل مىه ل و م ه مى مل ح م ىم ط مل ىققف مكى مس م ى مل هى مء موكى وكفن م فق وصن ف ه مى ف ه ذ م و ل ن م ىم ط م وم م ص م مى مى مكى م م ىم وك ف ل مل ىق م م مهف فح مك ف ن مذ ى حذ مىل مىه ل و م ه مى مل ح م ىم ط م مهف ف ى ىز صن ه» م ف ض ف ننفوك م م ف 属 وص ء ىم ى م وم م ص م مى مى م» م ىم ى ف ن ف ش مىل مىل مىه ل و مح م ىم ط.» ص م» ف ء م مى مى مك ف م ه مل وك ل م وم م ص م مى مى مكى م S.A.R.L. Martin 17

18 4. Metasonic AG Methodologie und Technologie 4.1 Subjektorientiertes BPM die Methodologie Ausgangspunkt für Geschäftsprozessmodellierung ist stets eine Geschäftsprozessbeschreibung, die in natürlicher Sprache vorgenommen wird entweder verbal oder in schriftlicher Form. Ein Mensch beschreibt Geschäftsprozesse also in kompletten Sätzen mit Subjekt, Prädikat und Objekt. Für einen Auftragserfassungsprozess würde jemand demgemäß auf einer relativ groben Ebene etwa Aussagen treffen wie Der Vertriebssachbearbeiter erfasst den Kundenauftrag. Im Hinblick auf die einfachere Überführung von Geschäftsprozessbeschreibungen in Lösungen zur IT- Unterstützung kommen in der Praxis jedoch meist nicht mehr natürlich sprachliche, sondern formale Modellierungsmethoden zum Einsatz. Traditionelle Modellierungsmethoden sind dadurch gekennzeichnet, dass sie häufig auf einzelne Satzteile wie die Objekte (z.b. bei Klassendiagrammen) oder die Prädikate (z.b. bei ereignisgesteuerten Prozessketten) fokussieren und den jeweils anderen Satzteilen zu wenig Aufmerksamkeit widmen. Diese Vernachlässigung von Satzteilen behindert die weitgehend automatische Generierung von ausführbarem Code aus den Modellen, da im Modell die Semantik eines Prozesses nicht vollständig erfasst wird. Subjektorientiertes BPM (S-BPM) ist dagegen ein Ansatz, in dem Subjekt, Prädikat und Objekt gleichermaßen berücksichtigt werden. Die Subjekte sind die an einem Prozess beteiligten Akteure. Dies können Menschen und Maschinen sein. Als Handelnde in Rollen lösen sie den Prozess aus und treiben ihn. Dabei erledigen sie ihre individuellen Teilaufgaben und kommunizieren untereinander, um ihr gemeinsames Handeln zur Erreichung des gewünschten Prozessergebnisses zu strukturieren und abzustimmen. In der Regel nutzen sie dazu geeignete Werkzeuge sowie Informations- und Geschäftsobjekte, auf die sie lesend und/oder schreibend zugreifen und die sie austauschen. [5] Das begriffliche Herausheben des Subjekts bedeutet nicht, dass der Ansatz Prädikate und Objekte vernachlässigt. Vielmehr kommt dem Subjekt die Rolle des primus inter pares zu. Gemäß dieser Grundidee läuft die Modellierung im Wesentlichen in zwei Schritten mit zunehmendem Detaillierungsgrad ab: Identifikation der Subjekte und ihrer Interaktionen. Zunächst sind die am Prozess beteiligten Subjekte als prozessspezifische Rollen zu identifizieren und ihre Interaktionsbeziehungen, d.h. die zwischen ihnen ausgetauschten Nachrichten, darzustellen. Nachrichten können bei Bedarf formularartig strukturierte Daten enthalten. Ergebnis des ersten Schritts ist ein nach Subjekten strukturiertes Modell mit expliziten Kommunikationsbeziehungen, das als Kommunikationsdiagramm bezeichnet wird. Definition des Subjektverhaltens. Der Modellierer verfeinert die Subjekte, in dem er ihr Verhalten als Reihenfolge ihrer Tätigkeiten und Interaktionen mit Hilfe von Zuständen und Zustandsübergängen (Transitionen) beschreibt. Mehrere Subjekte können parallel agieren und sich dabei über die Nachrichten synchronisieren. Mit Zustandsverfeinerungen (Refinements) kann man Zustände genauer definieren und damit den Subjekten z.b. Ressourcen wie Programme und Zugriffe auf Informationsobjekte in Datenbanken zuordnen oder Geschäftsregeln (Business Rules) für einzelne Schritte hinterlegen. Als Darstellungsmittel wird auf dieser Modellierungsebene das Subjektverhaltensdiagramm verwendet. [5] Die subjektorientierte Methodik basiert auf einer Prozessalgebra zur Modellierung paralleler Prozesse mit Subjekten, elementaren Aktionen und Kommunikationsbeziehungen wie sie in den 1980er Jahren ursprünglich in der Informatik von [Milner 1980] und [Hoare 1985] vorgestellt wurde. Im Hinblick auf die praktische Verwendbarkeit der theoretischen Konzepte hat [Fleischmann 1994] u.a. eine grafische Notation ergänzt und Aspekte der Objektorientierung integriert S.A.R.L. Martin 18

19 Ein subjektorientiertes Prozessmodell kann durch ein IT-gestütztes Rollenspiel sofort interaktiv auf seine Richtigkeit aus Sicht der beteiligten Akteure getestet werden. Dies ist möglich, weil der vorgestellten grafischen Notation mit der oben angesprochenen, weiter entwickelten Prozessalgebra von Milner eine formal klare Semantik und damit maschinell interpretierbare Darstellung mit allen Satzteilen zu Grunde liegt. Durch die interaktive, computergestützte Art der Validierung bereits vor der Implementierung in Organisation und IT lassen sich sehr verlässlich und frühzeitig Fehler und Unzulänglichkeiten in der Modellierung erkennen und beheben und somit Implementierungsdauer und -kosten positiv beeinflussen. Eine Rolle ist definiert als Menge von Subjekten die aus einem oder verschiedenen Prozessen kommen können. Für die Einbettung eines Prozesses in die Aufbauorganisation werden diese Rollen Aufgabenträgern im Organigramm zugeordnet. Aufgabenträger wie etwa ein Vertriebsleiter Max Mustermann können damit die Aufgaben mehrerer Subjekte in verschiedenen Prozessen übernehmen (z.b. Antragsteller im Urlaubsprozess (als Mitarbeiter) oder Genehmiger von Angebot im Vertriebsprozess (als Manager)). Der Einbettungskontext, d.h. der organisatorische Zusammenhang der Aufgabenträger (z.b. Hierarchie), stellt sicher, dass etwa Anträge nicht an irgendeinen Aufgabenträger mit der Rolle Genehmiger, sondern an die zuständige Führungskraft eines konkreten Mitarbeiters gerichtet werden. 4.2 Subjektorientiertes BPM die Technologie Das modellierte Subjektverhalten bestimmt die Prozesslogik, d.h. die Reihenfolge der Aktivitäten des Subjekts und die Aktivitäten selbst, welche als eindeutige fachliche Services definiert sind. Die Implementierung muss also eine Ablaufsteuerung erzeugen und Anwendungen bzw. Services einbinden, die die nötige fachliche Funktionalität liefern. Services lassen sich durch Verlinkung, als Portlet, durch Methodenaufruf oder als Webservice integrieren. Auf diesem Weg werden bei Bedarf den menschlichen Benutzern im Workflow die notwendigen Anwendungsprogramme (Masken, Applikationen, Formulare etc.) zur Verfügung gestellt. Subjekte interagieren und synchronisieren sich durch Nachrichtenaustausch. Jedes Subjekt besitzt dazu einen Input-Pool, in dem Sendersubjekte Nachrichten ablegen können. Ein Input-Pool ist ein parametrisierbarer Servicebaustein (Webservice) mit Einfüge- und Entnahmeoperationen zur Nutzung durch die Subjekte. Mit der skizzierten Nutzung von Services bei Subjektverhalten und -interaktionen bildet das subjektorientierte BPM (S-BPM) eine solide Basis für den Aufbau Serviceorientierter Architekturen (SOA). S-BPM verbindet bedarfsgerecht die beiden SOA-Steuerungskonzepte der Orchestrierung und Choreografie. Die streng sequenziellen Dienste zur Realisierung des Subjektverhaltens werden orchestriert. Die Synchronisation der parallelen Aktivitäten mehrerer Subjekte mit Nachrichten, ggf. auch über Organisationsgrenzen hinweg, entspricht dem Prinzip der Choreografie. Konsequenz ist, dass Subjekte eines Prozesses auf unterschiedlichen IT-Plattformen bzw. Process Engines implementiert werden und ablaufen können. Lediglich die Kommunikation zwischen ihnen muss standardisiert über einen entsprechenden Webservice stattfinden. Insbesondere in historisch gewachsenen, heterogenen und komplexen IT-Landschaften wie sie für viele Unternehmen typisch sind, trägt der Ansatz damit dazu bei, die Ziele der SOA zu erreichen, um wirklich und kostengünstig eine Software for Change zu liefern. Eine erste und innovative Lösung zur IT-Unterstützung von S-BPM ist die Suite der Metasonic AG. Mit Metasonic Build umfasst sie ein Modul für die subjektorientierte Modellierung, mit Metasonic Proof eine Lösung für die interaktive Validierung und mit Metasonic Flow eine Process Engine für die Ausführung von Geschäftsprozessen. Charakteristisches Kennzeichen ist der hohe Grad der Automatisierung bei der Generierung von Code. So können beispielsweise aus den mit Metasonic Build modellierten Abläufen auf Knopfdruck Ablaufsteuerungen in Form von BPEL-Dateien erzeugt und sofort von beliebigen S.A.R.L. Martin 19

20 BPEL-fähigen Process Engines ausgeführt werden. Ebenso lässt sich aus dem Prozessmodell ohne Programmierung ein interaktives, webbasiertes Rollenspiel für die verteilte Validierung mit Hilfe von Metasonic Proof generieren. Schnittstellen erlauben den weitgehend reibungslosen Import und Export von Modellen anderer Tools, insbesondere von eepks aus ARIS (IDS Scheer / Software AG). 4.3 Praxisbeispiel: Genehmigung von internen Forschungsprojekten bei SAP Research [6] Aufgabe von SAP Research ist es, neue technische Entwicklungen zu identifizieren und zu verfolgen. Im Rahmen dieser Aufgabe wurde das subjektorientierte BPM (S-BPM) als ein beachtenswerter Ansatz für das eigene Geschäftsprozessmanagement gesehen. SAP Research hat deshalb diesen Ansatz evaluiert und beschlossen, ihn noch weiter praktisch zu untersuchen. Im Rahmen dieser Untersuchung wurde ein realer Prozess aus dem Umfeld von SAP Research beschrieben und implementiert. Diese Prozessimplementierung wurde im Rahmen eines mehrmonatigen Wirkbetriebs noch näher untersucht. Hier stellen wir nun das Ergebnis der Implementierung unter Anwendung der vorgestellten Methodik und Technologie vor. Bei dem zugrunde gelegten Praxisbeispiel handelt es sich um den sogenannten TOE-Prozess (Terms of Engagement) zur Beantragung von internen Forschungsprojekten zwischen SAP Research und der Produktentwicklung. Initiatoren (Transfer Project Lead) können Mitarbeiter beider Seiten sein. Anschließend wird das Vorhaben mit den involvierten Organisationseinheiten inhaltlich (SAP Target Group Content) und budgetbezogen (SAP Target Group Budget via Business Development) abgestimmt. Sind diese Abstimmungen erfolgreich verlaufen, werden die Projektressourcen in Zusammenarbeit mit den Leitern der einzelnen Forschungslabors (Center Management) zusammengestellt. Ziel der Untersuchung war die effiziente Überführung des TOE-Prozesses in einen integrierten computergestützten Workflow. Damit sollte der Prozess standardisiert, die Transparenz über laufende Projektanträge für Leitung, Projektmanager und Controlling verbessert und die Durchlaufzeit verkürzt werden. Das entsprechende Projekt wurde mit der subjektorientierten BPM-Methodik, die der Metasonic Suite zugrunde liegt, durchgeführt. Der Modellierung des Prozesses folgte dann eine Validierung. Die Modellierer erzeugten aus dem fertigen Prozessmodell zunächst automatisch das interaktive rechnergestützte Rollenspiel. Im Rahmen der damit durchgeführten Validierung mit den Prozessbeteiligten wurde der Prozess mehrfach angepasst. Die Einbettung des Prozesses in die Aufbauorganisation erfolgte unter der Verwendung des Lightweight Directory Access Protocol (LDAP)-Verzeichnisses der SAP AG. Dort sind die Mitarbeiter bestimmten Gruppen zugeordnet, auf die die Subjekte abgebildet wurden. So wurde beispielsweise das Subjekt Center Management der LDAP-Gruppe Lab Manager zugewiesen, welche die Leiter der Forschungslabore umfasst. Der beschriebene Prozess stellte die Anforderungsdefinition für die Workflow-Anwendung dar. Die Umsetzung besteht dann aus den beiden Schritten Abbildung des Subjektverhaltens und Abbildung der Subjektinteraktionen. Für das Verhalten aller Subjekte konnten Prozesslogik sowie Mechanismen zur Integration von Benutzeraktivitäten und Anwendungen oder Services auf Knopfdruck automatisch aus den entsprechenden Modellen generiert werden. Bei der Abwicklung von unterschiedlichen Prozessen oder mehreren Instanzen eines Prozesses zeigt die Engine dem einzelnen Bearbeiter an, für welche Prozesse bzw. Instanzen er Eingaben tätigen soll und bietet ihm dazu ggf. ein Geschäftsobjekt als elektronisches [6] Auszug aus [Schmidt, Fleischmann, Gilbert 2009] S.A.R.L. Martin 20