Projektmanagement Leitfaden

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1 Projektmanagement Leitfaden Autor Urs Reimann Dipl. Ing FH, Executive MBA Copyright by Logicpark / 2008

2 Einleitung Der PM-Leitfaden kann als Grundlage für einen unternehmensweiten PM-Standard dienen, der üblicherweise in Form eines PM-Handbuchs oder PM- Leitfadens dokumentiert wird.

3 Definition PM-Leitfaden Der Projektmanagement-Leitfaden ist nach DIN eine "Zusammenstellung von Regelungen, die innerhalb einer Organisation generell für die Planung und Durchführung von Projekten gelten." Dementsprechend kann der vorliegende PM- Leitfaden als Grundlage zur Gestaltung eines individuellen, unternehmensweiten PM-Systems herangezogen werden.

4 PM-Grundlagen Im Folgenden werden einige Begriffe erläutert, die im Projektmanagement grundlegende Bedeutung haben. Sie sollten in jedem Fall darauf achten, dass in Ihrer Organisation ein möglichst einheitliches Begriffsverständnis besteht. Andernfalls sind Missverständnisse und Konflikte vorprogrammiert.

5 PM-Grundlagen Folgende Begriffe gilt es zu definieren: Projekt Projektmanagement Programm

6 Projekt

7 Projekt Der lateinische Ursprung für den Projektbegriff ist "proiectum", was "das voraus Geworfene" bedeutet.

8 Projekt Laut DIN ist ein Projekt ein "Vorhaben, das im Wesentlichen durch Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, z.b. Zielvorgabe, zeitliche, finanzielle, personelle und andere Begrenzungen, Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben, projektspezifische Organisation".

9 Projekt In jedem Fall sollte eine Projektaufgabe folgende Kriterien erfüllen: komplexe, neuartige, einmalige Aufgabenstellung messbare Ziele zeitliche Befristung (Anfang und Ende) begrenzte Ressourcen (Geldmittel, Personal etc.) interdisziplinäre Bearbeitung (Teamarbeit)

10 Projekt Es muss in jedem Fall vor Beginn eines jeden einzelnen Projekts geprüft werden, ob das jeweilige Vorhaben projektwürdig ist oder ob es im Rahmen routinemässiger Prozesse effektiver und effizienter bearbeitet werden kann! --> Projektwürdigkeit

11 Projektmanagement

12 Projektmanagement Der Terminus Projektmanagement hat in der Praxis vor allem zwei Bedeutungen. Einerseits wird darunter generell die Arbeits- und Organisationsform zur Bearbeitung von Projekten verstanden. Andererseits beschreibt Projektmanagement auch die Führungs- und Managementaufgabe in Projekten.

13 Projektmanagement Projektmanagement ist ein systematischer Prozess zur Führung komplexer Vorhaben. Es umfasst die Organisation, Planung, Steuerung und Überwachung aller Aufgaben und Ressourcen, die notwendig sind, um die Projektziele zu erreichen.

14 Projektmanagement Des Weiteren unterteilt PMI die Projektmanagementdisziplin in neue Teildisziplinen, die auch als die "9 Wissensfelder des Projektmanagements" bezeichnet werden. Damit gibt PMI einen umfassenden Überblick über die wesentlichen Teilaspekte des Projektmanagements.

15 Projektmanagement Project Integration Management (Integrationsmanagement) Project Scope Management (Umfangsmanagement) Project Time Management (Zeitmanagement) Project Cost Management (Kostenmanagement) Project Quality Management (Qualitätsmanagement)

16 Projektmanagement Project Human Resource Management (Personalmanagement) Project Communications Management (Kommunikationsmanagement) Project Risk Management (Risikomanagement) Project Procurement Management (Beschaffungsmanagement)

17 Projektmanagement

18 Projektmanagement Integrationsmanagement Das Integrationsmanagement im Projektmanagement beschreibt die Prozesse, die für eine gute Koordinierung und Integration der unterschiedlichen Aktivitäten eines Projekts erforderlich sind. Es umfasst die Projektplanentwicklung, die Projektplandurchführung und das Änderungswesen.

19 Projektmanagement Umfangsmanagement Das Projektumfangsmanagement befasst sich mit der laufenden Planung und Kontrolle des Leistungsfortschritts im Projekt. Im Rahmen des Umfangsmanagements wird in regelmäßigen Abständen überprüft, ob sich das Projekt "auf dem richtigen Weg" befindet.

20 Projektmanagement Umfangsmanagement Zum Projektumfangsmanagement gehören die Projektinitiierung, die Inhalts- und Umfangsplanung, die Leistungsdefinition, die Leistungsverifizierung sowie die Leistungsüberwachung.

21 Projektmanagement Zeitmanagement Das Zeit- und Terminmanagement soll sicherstellen, dass ein Projekt termingerecht fertig gestellt wird. Zum Zeit- und Terminmanagement gehören Vorgangsdefinition, Festlegung der Vorgangsfolgen, Vorgangsdauerschätzung, Terminplanentwicklung und Terminplanüberwachung.

22 Projektmanagement Kostenmanagement Das Kostenmanagement beschreibt alle erforderlichen Prozesse, die sicherstellen sollen, dass das Projekt im geplanten und genehmigten Kostenrahmen fertig gestellt wird. Zum Kostenmanagement gehören Einsatzmittelplanung, Kostenschätzung, Budgetierung sowie Kostenüberwachung.

23 Projektmanagement Qualitätsmanagement Das Qualitätsmanagement in Projekten soll sicherstellen, dass die vom Auftraggeber definierten Qualitätsansprüche eingehalten oder sogar übertroffen werden. Dazu gehören Qualitätsplanung, Qualitätssicherung und Qualitätslenkung.

24 Projektmanagement Personalmanagement Die Hauptaufgabe des Personalmanagements ist es, dafür zu sorgen, dass die am Projekt beteiligten Mitarbeiter so effizient wie möglich eingesetzt werden. Dem Personalmanagement können folgende Funktionen und Aufgaben zugeordnet werden: Projektorganisation, Personalakquisition und Teamentwicklung.

25 Projektmanagement Kommunikationsmanagement Das Kommunikationsmanagement im Projekt hat zum Ziel, sämtliche Projektinformationen rechtzeitig und angemessen zu erstellen, zu sammeln, zu verbreiten, abzulegen sowie zu definieren. Hierzu gehören der Aufbau eines Informations- und Berichtswesens, die Informationsverteilung, die Fortschrittsermittlung sowie der administrative Abschluss.

26 Projektmanagement Risikomanagement Das Risikomanagement beschreibt sämtliche iterativen Prozesse, die notwendig sind, um Projektrisiken festzustellen, zu analysieren und darauf zu reagieren. Hierzu gehören die Risikoidentifizierung, die Risikobewertung, die Entwicklung von Maßnahmen zur Risikobewältigung sowie die Risikoverfolgung.

27 Projektmanagement Beschaffungsmanagement Das Wissensfeld Beschaffungsmanagement beinhaltet die Beschaffung von Waren und Leistungen außerhalb der Organisation sowie die dazugehörige Vertragsgestaltung. In diesen Bereich fallen Beschaffungsvorbereitung, Angebotsvorbereitung, Einholen von Angeboten, Lieferantenauswahl, Vertragsgestaltung und Vertragserfüllung.

28 Programm

29 Programm Als Programm wird ein Bündel von Projekten bezeichnet, die dasselbe übergeordnete oder strategische Ziel verfolgen. Programme werden häufig für kapitalintensive Großvorhaben im Luftfahrt-, Weltraum-, Automobilund Anlagenbereich definiert, wo die Gesamtaufgabe kaum mit Hilfe eines einzigen Projekts gelöst werden könnte.

30 Programm Grafisch kann dieser Sachverhalt wie folgt dargestellt werden:

31 Erfolgsfaktoren

32 Erfolgsfaktoren 1. Projektwürdige Aufgabenstellung Nur projektwürdige Aufgabenstellungen werden als Projekte abgewickelt. (siehe Definition Projekt) Es erfolgt eine sorgfältige Projektauswahl, - priorisierung und -entscheidung nach definierten Kriterien.

33 Erfolgsfaktoren 2. Projektauftrag, messbare Ziele Die Rahmenbedingungen des Projekts (Ziele, Hauptaufgaben, Kosten und Ressourcen etc.) sind klar und eindeutig im Projektauftrag dokumentiert. --> Kein Projekt ohne Projektauftrag und messbare Ziele! Es ist allen Beteiligten klar, was zum Projekt gehört und was nicht (Ziele und Nicht-Ziele). Der Projektauftrag ist mindestens von Projektauftraggeber und Projektleiter unterzeichnet.

34 Erfolgsfaktoren 3. Machtpromotoren Die Entscheidungsträger der Linie haben ein starkes Interesse am Gelingen des Projekts und halten dem Projektleiter "den Rücke frei". --> Machtpromotoren Der Projektauftraggeber und die beteiligten Linienvorgesetzten schaffen gemeinsam die notwendigen Rahmenbedingungen, damit das Projektteam bestmöglich arbeiten kann (z.b. zeitliche Freistellung, Kommunikation auf Führungsebene, schnelle und pragmatische Projektentscheidungen).

35 Erfolgsfaktoren 4. Kompetente Projektleiter und Teammitglieder Der Projektleiter verfügt über die notwendigen Kompetenzen (fachlich, methodisch, sozial, Führungskompetenz). Das Projektteam verfügt über die notwendigen Kompetenzen (insbesondere fachlich und sozial).

36 Erfolgsfaktoren 5. Soviel Projektmanagement wie nötig, nicht wie möglich Der Projektleiter betreibt keinen "PM-Overkill". Methoden der Projektplanung und -steuerung werden dosiert und pragmatisch eingesetzt. Der PM-Einsatz steigt mit der Komplexität und Schwierigkeit der Aufgabenstellung.

37 Erfolgsfaktoren 6. Zeitliche Freistellung Das Projektteam (Leiter und Mitarbeiter) ist in ausreichendem Maße von der Linientätigkeit freigestellt --> Projektarbeit darf keine reine Zusatzarbeit sein. Die zeitliche Freistellung ist mit den zuständigen Führungskräften / Linienvorgesetzten abgesprochen und gemeinsam beschlossen.

38 Erfolgsfaktoren 7. Klare Rollenverteilung Der Projektleiter widmet sich primär der Projektmanagement-Funktion im Projekt (planen, steuern, organisieren, koordinieren, informieren etc.). Der Großteil der operativen Tätigkeiten wird von den Mitgliedern des Projektteams ausgeführt. Die Rollen, Funktionen und Aufgaben im Projekt sind klar verteilt.

39 Erfolgsfaktoren 8. Gezielte Projektkommunikation Die internen und externen Anspruchsgruppen des Projekts werden gezielt über den Projektfortschritt informiert (Statusberichte, Projektsitzungen, persönliche Gespräche etc.). Die Projektergebnisse werden (soweit möglich) zugänglich gemacht und intern wie extern vermarktet.

40 Erfolgsfaktoren 9. Elektronische Hilfsmittel Elektronische Hilfsmittel wie Internet, Intranet oder e- Mail werden effizient genützt. Die Projektplanung und -steuerung wird durch den Einsatz geeigneter Software-Tools sinnvoll unterstützt.

41 Erfolgsfaktoren 10. PM-Kultur Projektmanagement funktioniert dann, wenn im Unternehmen eine entsprechende Projektmanagement-Kultur geschaffen werden kann. Gefördert werden kann diese Kultur durch entsprechendes Führungsverhalten, geeignete Rahmenbedingungen für Projekte, eine einheitliche PM-Methodik, entsprechende Schulungsmaßnahmen, leistungs- und erfolgsorientierte Entlohnungssysteme und Weiteres mehr.

42 Organisationsformen

43 Organisationsformen Die unternehmensweite PM-Organisationsform sollte an die Wichtigkeit von Projektarbeit angepasst werden. In manchen Unternehmen werden Projekte lediglich als ergänzende Arbeitsform und verhältnismässig selten eingesetzt, andere Unternehmen wiederum erbringen einen Großteil ihrer Wertschöpfung in Projekten und können somit als "Projektorientiertes Unternehmen" bezeichnet werden.

44 Organisationsformen Äquivalent zu der Bedeutung der Projektarbeit können auch folgende Organisationsformen im Zusammenhang mit Projekten genannt werden: PM in der Linie Matrix-Projektorganisation Reine Projektorganisation

45 Organisationsformen 1. PM in der Linie Das Organisationskonzept PM in der Linie wird dann eingesetzt, wenn Projektmanagement verhältnismäßig geringe Bedeutung hat.

46 Organisationsformen PM in der Linie kann folgendermassen beschrieben werden: Die Personal- und Führungsverantwortung für die Projektmitarbeiter verbleibt bei den Linienvorgesetzten. Der Projektleiter hat in der Regel nur eingeschränkte Weisungsbefugnis über seine Projektmitarbeiter. Linienarbeit hat tendenziell Vorrang. Projekte werden "nebenbei" gemacht.

47 Organisationsformen

48 Organisationsformen 2. Matrix-Projektorganisation Die Matrix-Projektorganisation wird dann angewandt, wenn sowohl Linien- als auch Projektaufgaben zu bewältigen sind. Dieses Organisationskonzept kann aber nur dann funktionieren, wenn Verantwortung und Kompetenz von Linienvorgesetztem und Projektleiter klar geregelt sind.

49 Organisationsformen Projektleiter und -mitarbeiter erfüllen parallel Linienund Projektaufgaben. Im Rahmen des Projekts ist der Mitarbeiter dem Projektleiter unterstellt. Sobald der Mitarbeiter seiner Fachfunktion nachkommt, ist der Linienvorgesetzte zuständig. Die Personalverantwortung verbleibt üblicherweise in der Linie.

50 Organisationsformen

51 Organisationsformen 3. Reine Projektorganisation Die reine Projektorganisation wird nur bei stark projektorientierten Unternehmen angewandt, die einen Großteil der Wertschöpfung in Projekten generieren.

52 Organisationsformen Der Projektleiter hat weit reichende Kompetenz innerhalb des Projekts. Die Projektmitarbeiter sind formal dem Projektleiter unterstellt. Die Projektmitarbeiter sind für die Dauer des Projekts meist zu 100 % für das Projekt abgestellt. Projekte funktionieren wie "Unternehmen auf Zeit" innerhalb der Organisation.

53 Organisationsformen

54 Organisationsformen

55 Projektablauf

56 Projektablauf Folgendes Projektablauf-Modell bildet den Kern der hier vorgestellten PM-Methodik:

57 Projektablauf

58 Projektablauf Die einzelnen Phasen des Projektablauf-Modells können kurz wie folgt beschrieben werden: Vorprojektphase: Die Projektidee bzw. die Anforderung des Kunden/Auftraggebers wird konkretisiert, grob geplant und in Form des Projektauftrags verabschiedet.

59 Projektablauf Planungsphase: In der Planungsphase konkretisiert das Projektteam die Planung. In dieser Phase werden insbesondere Aufgaben, Termine und Kosten im Detail geplant. Realisierungsphasen: Die Projektziele und -inhalte werden in mehreren Phasen umgesetzt. Die einzelnen Realisierungsphasen werden in der Regel durch Meilensteine abgeschlossen, die wesentliche Zwischenergebnisse bzw. Stop-Or-Go- Punkte im Projekt darstellen. Während der Realisierung wird die Projektplanung immer wieder den aktuellen Rahmenbedingungen angepasst.

60 Projektablauf Abschlussphase: Am Ende eines jeden Projekts ist es ratsam, die gemachten Erfahrungen im Team zu diskutieren, zu reflektieren und zu dokumentieren. Anschließend wird die Projektorganisation durch Entlastung des Projektteams aufgelöst. Das Projekt ist somit beendet. Nachprojektphase: In der Nachprojektphase werden die Projektergebnisse genutzt.

61 Projektablauf Wichtig: In einem Projekt wird nicht nur in der Planungsphase geplant. Die Planung ist vielmehr ein iterativer Prozess, der sich über den gesamten Projektablauf zieht. > siehe Process Groups.

62 Projektablauf Die wesentlichen Elemente des Projektablauf- Modells sind: Meilensteine Projektphasen PM-Aufgaben Process Groups

63 Projektablauf

64 Projektablauf 1. Meilensteine Die Phasen eines Projektablauf-Modells entstehen durch die Festlegung so genannter Meilensteine. Meilensteine sind wesentliche Zeitpunkte in einem Projekt, an die Ergebnisse und Zwischenziele geknüpft sind. Erst wenn diese Ergebnisse und Zwischenziele vorliegen, kann der Meilenstein übersprungen werden.

65 Projektablauf Die standardisierten Meilensteine des obigen Projektablauf-Modells sind: Projektauftrag unterzeichnet Projektplan erstellt Projektziele erreicht Projektorganisation aufgelöst

66 Projektablauf Meilensteine haben den Charakter von Stop-or-Go Punkten (auch Gateways, Quality Gates) im Projekt. Der Auftraggeber oder ein äquivalentes Lenkungsgremium entscheiden darüber, ob der jeweilige Meilenstein erfüllt ist. Vergleichbare Modelle werden beispielsweise auch beim New Product Development und Innovationsmanagement angewendet.

67 Projektablauf Zusätzlich werden für die Realisierungsphasen weitere projektspezifische Meilensteine festgelegt, welche das Projektcontrolling entscheidend erleichtern und dem Projekt eine hilfreiche Grundstruktur geben.

68 Projektablauf 2. Projektphasen Laut DIN ist eine Projektphase ein "zeitlicher Abschnitt eines Projektablaufs, der sachlich gegenüber anderen Abschnitten getrennt ist." Diese Trennung erfolgt in der Regel durch einen Meilenstein.

69 Projektablauf 3. PM-Aufgaben Der Projektleiter ist für das Projektmanagement in einem Projekt verantwortlich. Natürlich kann er einzelnen PM-Aufgaben teilweise oder zur Gänze delegieren, er sollte jedoch den Gesamtüberblick über die Aktivitäten in einem Projekt behalten.

70 Projektablauf Typische PM-Aufgaben sind Methoden der Projektplanung und -steuerung, die in den einzelnen Phasen des Projekts durchgeführt werden. Diese PM-Aufgaben werden in den Beschreibungen der einzelnen Phasen (Vorprojektphase, Planungsphase etc.) im Detail erläutert und beschrieben.

71 Projektablauf 4. Process Groups Aus Sicht des Projektmanagers wiederholen sich bestimmte PM-Aufgaben in einem Projekt immer wieder: Initiieren Planen Ausführen Steuern Abschließen

72 Projektablauf Das Project Management Institute (PMI) definiert diese iterativen PM-Prozesse als "Process Groups". Die Intensität der verschiedenen Project Groups verändert sich im Laufe des Projekts. In den frühen Phasen eines Projekts sind primär Initiierungs- und Planungsaufgaben zu erfüllen. Je weiter das Projekt fortschreitet, umso stärker treten Ausführungs-, Steuerungs- und Abschlussaufgaben in den Vordergrund. Grundsätzlich können aber sämtliche PM-Prozesse in jeder Projektphase vorkommen.

73 Projektablauf

74 Vorprojektphase

75 Vorprojektphase Die Vorprojektphase findet - wie der Name schon sagt - vor dem tatsächlichen Projekt statt. Sie steht unter dem Motto: "Von der Idee zum Projekt". Die Vorprojektphase beeinflusst den späteren Projekterfolg in erheblichem Maße. Fehler, die in der Vorprojektphase gemacht werden, können später nur noch schwer oder gar nicht mehr korrigiert werden.

76 Vorprojektphase Typische PM-Aufgaben der Vorprojektphase sind: Situationsanalyse Projektzielsetzung Umfeldanalyse Aufwands- und Kostenschätzung Projektorganisation Projektauftrag

77 Vorprojektphase Nicht aus jeder Vorprojektphase muss auch zwingend ein Projekt erwachsen - im Gegenteil. Es zeugt von ausgeprägter Projektkultur, wenn Projektideen kritisch durchleuchtet, mit den strategischen Zielsetzungen des jeweiligen Unternehmens abgeglichen und gegebenenfalls vom Auftraggeber/Entscheidungsträger auch abgelehnt oder auf einen späteren Zeitpunkt vertagt werden.

78 Vorprojektphase In der Regel werden die Aufgaben der Vorprojektphase vom späteren Projektleiter und einem kleinen Kernteam (2-3 Personen) durchgeführt. Bei komplexen Großprojekten jedoch müssen diese Aufgaben oft auch im Rahmen eines so genannten "Vorprojekts" (auch Machbarkeits-studie) durchgeführt werden, da sie zu umfangreich wären, um "nebenbei" erledigt zu werden.

79 Vorprojektphase 1. Situationsanalyse Ein wichtiger erster Schritt in einem Projekt ist die Analyse der Ausgangs- und Problemsituation. Methoden zur Situationsanalyse: Brainstorming / Diskussion im Team Welche Auslöser gibt es für das Projekt? Wodurch ist die Ausgangssituation gekennzeichnet? Welche Schwachstellen und Probleme bestehen derzeit? In welchen Bereichen besteht Optimierungsbedarf?

80 Vorprojektphase Ursache-Wirkungs-Analyse: Welche messbaren Auswirkungen hat die aktuelle Problemsituation? Wo liegen mögliche Ursachen für die Probleme? Erst wenn die Projektbeteiligten ein aus-reichendes Verständnis über die zu Grunde liegende Situation besitzen, können Projektziele, Inhalte etc. definiert werden.

81 Vorprojektphase

82 Vorprojektphase 2. Projektzielsetzung In der Definition und Festlegung klarer, eindeutiger und messbarer Projektziele liegt einer der Haupterfolgsfaktoren der Projektarbeit. Es gilt der Grundsatz: "Kein Projekt ohne klare Ziele und Ergebnisse!"

83 Vorprojektphase Projektziele sollten möglichst: verständlich, messbar, kontrollierbar, zeitgebunden und erreichbar formuliert sein.

84 Vorprojektphase Eine sinnvolle Methode ist die Strukturierung der Projektziele in mehrere Ebenen (Ziele-System): 1. Projektgesamtziel Das Projektgesamtziel beschreibt die Zielsetzung sehr komprimiert in 2-3 Sätzen. Dieses komprimierte Ziel eignet sich zur Kommunikation des Projektziels.

85 Vorprojektphase 2. Projektteilziele Die Projektteilziele sind die wesentlichen Objekte eines Projekts. Typischerweise wird die Fertigstellung eines Teilziels im Projekt mit einem Meilenstein verbunden, um Kontrollierbarkeit zu gewährleisten 3. messbare Ergebnisse Die messbaren Ergebnisse beschreiben die konkreten Outputs des Projekts.

86 Vorprojektphase

87 Vorprojektphase

88 Vorprojektphase Im Anschluss an die Festlegung wird die Projektabgrenzung durchgeführt. Ziel ist es, das Projekt und seine Inhalte klar gegen die Umwelt abzugrenzen. Was gehört zum Projekt - was nicht? Was sind Projektziele - was sind Nicht-Ziele? Die Grenzen des Projekts müssen allen Projektbeteiligten klar sein.

89 Vorprojektphase

90 Vorprojektphase 3. Umfeldanalyse Jedes Projekt hat ein relevantes Umfeld. Dieses Umfeld kann nach drei Kriterien durchleuchtet werden: zeitlich Was war vor dem Projekt? Was wird nach dem Projekt sein? sachlich Welche sachlichen Parameter beeinflussen das Projekt? sozial Welche Personen und Personengruppen tangieren das Projekt bzw. werden vom Projekt tangiert?

91 Vorprojektphase Bei manchen Projekten kann das Umfeld den Projekterfolg wesentlich beeinflussen. Abhängigkeiten zum Umfeld können Risiken oder auch Chancen für das Projekt bedeuten. Entscheidend ist aber, dass die relevanten Umfeldfaktoren identifiziert und analysiert werden und in weiterer Folge Strategien zur bestmöglichen Nutzung des Umfelds festgelegt werden.

92 Vorprojektphase Im Zuge der Umfeldanalyse sollten in jedem Fall auch relevante Projektrisiken identifiziert werden. Sofern diese Risiken den Projekterfolg ernsthaft gefährden können, sind bereits vor dem tatsächlichen Start des Projekts Gegenmaßnahmen zu planen. Im Einzelfall können Projektrisiken so eklatant sein, dass das Projekt von Grund auf neu konzipiert oder sogar verworfen werden muss.

93 Vorprojektphase

94 Vorprojektphase

95 Vorprojektphase

96 Vorprojektphase

97 Vorprojektphase

98 Vorprojektphase 4. Aufwands- und Kostenschätzung Sobald der Umfang und die Ziele eines Projekts definiert sind, sollte eine Aufwands- und Kostenschätzung angestellt werden. Zu unterscheiden sind generell: direkte Projektkosten Personalkosten, Beratungskosten, Materialkosten, Reisekosten etc., die direkt dem Projekt zugerechnet werden können indirekte Projektkosten Raumkosten, Stromkosten, sonstige Gemeinkosten etc., die gegebenenfalls auf das Projekt umgelegt werden

99 Vorprojektphase In jedem Fall sollten die direkt mit dem Projekt in Verbindung stehenden Kosten in das Projektbudget kalkuliert werden. Oft werden interne Personalkosten, die "sowieso bezahlt werden müssen", nicht dem Projektbudget zugeordnet. Dies stellt aber eine Verfälschung der tatsächlichen Projektkosten dar!

100 Vorprojektphase Im Zusammenhang mit der Aufwands- und Kostenschätzung ist ein zentrales Modell des Projektmanagements zu beachten: Das Dreieck der Projektziele. Für Projekte werden generell drei Zielbereiche definiert: Qualität (= Sachziele) Kosten (= Kostenziele) Zeit (= Terminziele)

101 Vorprojektphase Die drei Zielbereiche stehen in direktem Verhältnis zueinander. Sobald man einen Zielbereich verändert (z.b. Ausweitung der Sachziele), muss sich auch zwingend ein anderer Zielbereich verändern (z.b. Erhöhung des Projektbudgets).

102 Vorprojektphase Im Hinblick auf den Projektauftrag hat der Projektleiter sicher zu stellen, dass ein ausgewogenes Zieldreieck beauftragt wird. Dies bedeutet, dass die angestrebten Sachziele in der vereinbarten Zeit (Projektdauer) und zu vereinbarten Kosten beauftragt werden.

103 Vorprojektphase

104 Vorprojektphase 5. Projektorganisation Bereits vor dem Start eines Projekts sollte festgelegt werden, wer direkt oder indirekt am Projekt beteiligt ist. Typische Projektrollen sind: Projektleiter / Projektmanager Der Projektleiter oder -manager ist für das Projektmanagement hauptverantwortlich. Zu seinen Hauptaufgaben gehören Planung, Koordination, Steuerung, Organisation sowie das Controlling des jeweiligen Projekts. Oft ist der Projektleiter auch der Vertreter des Projekts nach Aussen.

105 Vorprojektphase In vielen Fällen ist der fachliche Experte eines Projektthemas auch der Projektleiter. Diese Situation ist aber oft kontraproduktiv, da der Projektleiter dadurch primär in die fachliche Lösung des Problems involviert ist und dadurch häufig seine PM-Funktion im Projekt vernachlässigt. Grundsätzlich sollte ein Projektleiter über ein Mindestmaß an Fachkompetenz in jeweiligen Thema verfügen, er muss und sollte sogar aber nicht zwingend DER Fachspezialist sein.

106 Vorprojektphase Projektmitarbeiter Die Projektmitarbeiter sollten über die fachliche Kompetenz verfügen, um die Projektzielsetzung zu realisieren. Projektmitarbeiter können intern oder extern sein. Grundsätzlich sind die Projektmitarbeiter im Rahmen und für die Dauer eines Projekts dem Projektleiter hierarchisch unterstellt.

107 Vorprojektphase Projektassistenz Bei grossen Projekten wird häufig auch die Rolle der Projektassistenz besetzt. Die Projektassistenz unterstützt den Projektleiter und ist in der Regel für Teilaufgaben des Projektmanagements zuständig (z.b. Terminkoordination, Reporting, Protokolle etc.).

108 Vorprojektphase Auftraggeber Der Projektauftraggeber stellt die Ressourcen für ein Projekt zur Verfügung. Ihm kommt vor allem eine übergeordnete Steuerungsfunktion im Projekt zu. Der Auftraggeber sollte darauf achten, dass er in regelmäßigen Abständen über den Projektverlauf (Qualität, Kosten, Zeit) informiert wird. Der Auftraggeber hat ebenfalls die Aufgabe, das Projekt zu unterbrechen oder zu stoppen, sobald der Projekterfolg ernsthaft gefährdet ist, sich die Rahmenbedingungen für das Projekt verändert haben, das Projekt in die falsche Richtung läuft, etc.

109 Vorprojektphase Lenkungsausschuss Bei grossen Projekten wird häufig ein Lenkungsausschuss eingerichtet. Typischerweise wird der Lenkungsausschuss mit Führungspersönlichkeiten und internen oder externen Experten besetzt. Der Lenkungsausschuss sollte zumindest anlässlich wesentlicher Projektereignisse wie z.b. Meilensteine über den Projektstatus informiert werden. Grundsätzlich hat der Lenkungsausschuss dieselben Kompetenzen wie ein Auftraggeber.

110 Vorprojektphase In jedem Fall macht es aber Sinn, die Verantwortlichkeiten und Kompetenzen jeder einzelnen Projektrolle individuell festzulegen und vor allem zu dokumentieren! Die Rolle der Linienvorgesetzten sollte in Projekten nicht unterschätzt werden. Sie tragen oft wesentlich zum Projekterfolg - oder vielmehr zum Misserfolg - bei. In diesem Zusammenhang gibt es vor allem drei Erfolgsstrategien:

111 Vorprojektphase Die Linienvorgesetzten werden von der Wichtigkeit der Arbeitsmethode Projektmanagement sowie von der Wichtigkeit jedes einzelnen Projekts überzeugt. Die Linienvorgesetzten haben ein persönliches Interesse am Gelingen des Projekts.

112 Vorprojektphase Das PM-Organisationsmodell des Unternehmens wird so gestaltet, dass die Projektleiter ausreichend hierarchische Kompetenz haben, um die Projektmitarbeiter im Rahmen des Projekts und im vereinbarten Ausmaß tatsächlich zu führen.

113 Vorprojektphase

114 Vorprojektphase 6. Projektauftrag Mit der Unterzeichnung des Projektauftrags durch den Auftraggeber wird ein Projekt offiziell gestartet. In jedem Fall sollte gelten: "Kein Projekt ohne Projektauftrag!" Der Projektauftrag hat den Charakter eines Vertrags zwischen dem Auftraggeber und dem Projektteam (Projektleiter und Mitarbeiter). Insofern sollten die beteiligten Projektmitarbeiter ebenso in die Gestaltung des Projektauftrags involviert werden.

115 Vorprojektphase Die Inhalte eines Projektauftrags können individuell gestaltet werden. Mindestens enthalten sein sollten aber jene Informationen, die für die Projektentscheidung wichtig und notwendig sind.

116 Vorprojektphase Projekttitel Projektorganisation (Leiter, Mitarbeiter etc.) Ausgangssituation, Projektbegründung Projektziele und -ergebnisse Meilensteinplan Projektinhalte, Hauptaufgaben notwendige Ressourcen und Projektbudget Projektrisiken Unterschrift Projektauftraggeber und Projektleiter

117 Planungsphase

118 Planungsphase Die Planungsphase dient der weiteren Konkretisierung und Detaillierung der Planung der Vorprojektphase. Ziel der Planungsphase ist ein detaillierter Projektplan, der verschiedene Detailpläne enthält (z.b. Risikoplanung, Aufwandsplanung, Termin- und Meilensteinplanung, Kosten- und Ressourcenplanung).

119 Planungsphase Typische PM-Aufgaben der Planungsphase sind: Risikoanalyse und -management Projektstrukturplan (PSP) Termin- und Meilensteinplan Kosten- und Ressourcenplan Kommunikationsplan

120 Planungsphase Es macht Sinn, in einem Kick-Off-Meeting die Planung der Vorprojektphase weiter zu konkretisieren und um die oben genannten Planungsschritte zu ergänzen und zu komplettieren.

121 Planungsphase Planung ist ein kontinuierlicher Prozess in einem Projekt. Die Planungsintensität ist in der Vorprojektund Planungsphase am höchsten, allerdings ist auch in den Realisierungsphasen eine rollierende Planung zwingend notwendig!

122 Planungsphase 1. Risikoanalyse und -management Jedes Projekt beinhaltet aufgrund seiner Komplexität zwangsläufig diverse Projektrisiken. Der Eintritt eines solchen Risikos kann Kosten erhöhen, Bearbeitungszeiten verlängern, die Zielerreichung gefährden oder sogar den Abbruch eines gesamten Projekts bewirken. Aus diesem Grund ist es notwendig, Projektrisiken schon im Vorfeld zu identifizieren, zu bewerten und in weiterer Folge geeignete Gegenmaßnahmen zu beschließen.

123 Planungsphase Grundsätzlich sind Projektrisiken nach zwei Kriterien zu durchleuchten: Eintrittswahrscheinlichkeit Schadensausmaß bei Eintritt (= Bedeutung für den Projekterfolg)

124 Planungsphase Methoden zur Risikoanalyse und -bewertung: qualitativ (z.b. Brainstorming, Gruppendiskussion) quantitativ (z.b. Risiko-Kennzahlen, Risikokosten

125 Planungsphase Mögliche Risikoarten sind: Akzeptanzrisiken --> Lösung wird von Betroffenen abgelehnt Qualitätsrisiken --> Ergebnis entspricht nicht der geforderten Qualität Auslastungsrisiken --> Personalressourcen sind nicht in ausreichendem Maße verfügbar (z.b. zeitliche Überlastung, Krankheit, vorrangige Linienarbeit) Kostenrisiken --> Projektbudget reicht nicht aus Terminrisiken --> Terminvorgaben können nicht gehalten werden

126 Planungsphase Es reicht natürlich nicht aus, Risiken zu identifizieren und zu bewerten. Entscheidend ist, geeignete Gegenmaßnahmen zu treffen. Die häufigsten Risiko- Strategien sind: Vermeidung (z.b. durch Änderung der Projektziele und -inhalte) Verminderung (z.b. durch verstärkte Projektkommunikation) Übertragung (z.b. an den Auftraggeber) Akzeptanz (nur bei strategisch unbedeutenden Risiken)

127 Planungsphase Der Risikogehalt von Projekten steigt in der Regel mit deren Größe und Komplexität. Der professionelle Umgang mit Projektrisiken ist deshalb oft erfolgsentscheidend.

128 Planungsphase Das Risikomanagement sollte in einem Projekt ein kontinuierlicher Prozess sein. Es genügt nicht, Risiken zu Beginn eines Projekts zu identifizieren und Gegenmaßnahmen festzulegen. Der Projektleiter muss das Risikomanagement als eine seiner Kernaufgaben über die gesamte Projektdauer begreifen!

129 Planungsphase

130 Planungsphase

131 Planungsphase

132 Planungsphase 2. Projektstrukturplan (PSP) Der Projektstrukturplan (kurz PSP) ist ein zentrales Planungsinstrument im Projektmanagement. Ein PSP teilt die Gesamtaufgabe eines Projekts in plan- und kontrollierbare Teilaufgaben und Arbeitspakete. Der PSP sollte möglichst alle Arbeitsschritte beinhalten, die notwendig sind, um die Projektziele zu erreichen.

133 Planungsphase Ein PSP kann entweder grafisch oder in Tabellenform dargestellt werden. Die grafische Darstellung gleicht jener eines Organigramms, die tabellarische Darstellungsform ist eine simple Aufgabenliste.

134 Planungsphase Die klassischen 3 Ebenen eines PSP sind: Projekttitel (PT) Teilaufgaben (TA) Teilaufgaben fassen gleichartige Arbeitspakete zusammen. Teilaufgaben sind typischerweise Hauptaufgaben, Funktionen oder Phasen eines Projekts.

135 Planungsphase Arbeitspakete (AP) Ein Arbeitspaket bezeichnet ein Bündel von einzelnen Aufgaben, die der Zielerreichung dienen. Für jedes Arbeitspaket sollte (genau) ein Verantwortlicher definiert werden, wenngleich mehrere Personen an einem Arbeitspaket mitarbeiten können.

136 Planungsphase Die Teilaufgaben und Arbeitspakete eines Strukturplans werden nummeriert, um die Übersichtlichkeit und Eindeutigkeit zu verbessern: TA: 1, 2, 3... AP: 1.1, 1.2, ; 2.1, Diese Nummerierung wird als PSP-Code bezeichnet.

137 Planungsphase Das Projektmanagement ist als gesonderte Teilaufgabe im PSP anzuführen. Typische PM- Arbeitspakete sind: Projektplanung Projektcontrolling Projektkoordination Projektmarketing Projektdokumentation Projektabschluss

138 Planungsphase In der Regel werden auch Meilensteine im PSP gekennzeichnet. Die vor einem Meilenstein anstehenden Arbeitspakete sollten zur Erfüllung des jeweiligen Meilensteinergebnisses beitragen.

139 Planungsphase Die Planungsschritte 2. Projektstrukturplan, 3. Termin- und Meilensteinplan und 4. Kosten- und Ressourcenplan sind stark miteinander verbunden. In der Praxis werden sie kaum sequenziell, sondern vielmehr parallel und integrativ durchgeführt.

140 Planungsphase

141 Planungsphase 3. Termin- und Meilensteinplan Die Termin- und Meilensteinplanung wird üblicherweise in Form eines Balkenplans dargestellt. Dieser eignet sich als zentrales Kommunikations-, Planungs- und Controllinginstrument im Projekt, da er die logischen Zusammenhänge, Bearbeitungsdauern und sonstigen Details (z.b. Verantwortung, Mitarbeit) der Arbeitspakete zeigt.

142 Planungsphase Eine mögliche Vorgangsweise zur Planung von Terminen und Meilensteinen in einem Projekt stellt sich wie folgt dar: Festlegung von Meilensteinen und deren geplante Eintrittsdaten "Wann müssen die diversen Meilensteine abgeschlossen sein?"

143 Planungsphase Ermittlung von logischen Verknüpfungen zwischen den Arbeitspaketen "Welche AP müssen abgeschlossen sein, bevor das AP beginnen kann?"

144 Planungsphase Bearbeitungsdauer je Arbeitspaket (in Tage oder Wochen) "Wie lange wird die Erledigung des AP dauern? Auslastungsgrad der beteiligten Personen berücksichtigen nicht zu optimistisch planen (Puffer einplanen) Urlaubs- und Abwesenheitszeiten berücksichtigen gegebenenfalls: Reduktion der Bearbeitungsdauer durch Zuteilung weiterer Personalressourcen zu einem AP

145 Planungsphase Feinabstimmung und Überarbeitung "Ist der Terminplan realistisch? Müssen sonstige Fixtermine berücksichtigt werden?"

146 Planungsphase 4. Kosten- und Ressourcenplan Ein weiterer wichtiger Teil einer Projektdetailplanung ist die Kosten- und Ressourcenplanung. Aufbauend auf dem Projektstrukturplan und dem Termin- und Meilensteinplan werden die zur Erledigung notwendigen Kosten und Ressourcen geplant. Im Unterschied zu der Vorprojektphase wird die Kostenschätzung in der Planungsphase aber detaillierter und auf der Basis tatsächlich geplanter Arbeitspakete (aus dem PSP) vollzogen.

147 Planungsphase Anders ausgedrückt: In der Vorprojektphase erfolgt die Kostenschätzung näherungsweise und aufgrund des definierten Projektrahmens (Ziele und Inhalte). --> top down In der Planungsphase erfolgt die Kostenplanung aufgrund tatsächlich geplanter Arbeitspakete und Aufgaben, für die jeweils Bearbeitungsdauern, Personalkosten und sonstige Fixkosten kalkuliert werden. --> bottom up

148 Planungsphase Eine mögliche Vorgangsweise zur Kostenplanung ist: Verantwortung und Mitarbeit wird für jedes Arbeitspaket festgelegt (jeweils nur ein Verantwortlicher pro AP) --> Personaleinsatzplanung.

149 Planungsphase Gemeinsam mit den zugeteilten Teammitgliedern wird der Arbeitsaufwand pro AP geschätzt (in Stunden, Tagen oder Wochen). Hierbei sollten Erfahrungswerte früherer Projekte herangezogen werden --> Aufwandsschätzung. Durch die Multiplikation der Arbeitsaufwände mit den individuellen Stundensätzen der zugeteilten Teammitglieder errechnen sich die Personalkosten -- > Personalkostenplanung.

150 Planungsphase In einem letzten Schritt werden pro Arbeitspaket oder für die gesamte Projektdauer die sonstigen Kosten wie z.b. Reisekosten, Beratungskosten, Veranstaltungskosten, Investitionskosten, Materialkosten, Druckkosten, Marketingkosten, IT- Kosten etc. geplant und erfasst.

151 Planungsphase In jedem Fall sollte die Kosten- und Ressourcenplanung durch eine Software unterstützt werden. Der Einsatz von MS Excel oder MS Project reicht in den meisten Fällen aus. Darüber hinaus gibt es aber eine Vielzahl spezifischer PM-Tools. Die in diesem Schritt ermittelten und geschätzten Projektkosten sollten nicht höher sein als das bewilligte Projektbudget. Andernfalls ist die Planung anzupassen oder ein überarbeiteter Projektauftrag einzuholen.

152 Planungsphase 5. Kommunikationsplan Gerade bei komplexen, veränderungsintensiven und öffentlichkeitswirksamen Projekten ist es wichtig, bereits in der Planungsphase einen Kommunikationsplan zu entwickeln. Dieser enthält Überlegungen zu der geplanten Projektkommunikation mit internen und externen Anspruchsgruppen.

153 Planungsphase Primäres Ziel ist es, durch eine gezielte und professionelle Kommunikationspolitik die Akzeptanz des Umfelds, der Betroffenen, der beteiligten Mitarbeiter sowie der Entscheidungsträger für ein Projekt und dessen Ergebnisse zu gewährleisten.

154 Planungsphase In einem Kommunikationsplan wird beispielsweise festgelegt, wer (Anspruchsgruppen) wann (Zeitpunkt, Rhythmus) welche Informationen (Inhalt) in welcher Form (Medium) erhalten soll.

155 Realisierungsphase

156 Realisierungsphase Nach Abschluss der Detailplanung in der Planungsphase geht das Projekt in die Realisierung. Typischerweise wird die Realisierung durch das Setzen von Meilensteinen in mehrere Realisierungsphasen (wie z.b. Ist-Analyse, Soll- Konzeption, Implementierung) unterteilt. Die Realisierungsphasen nehmen - je nach Projekt - zwischen 70 und 90 % der gesamten Projektdauer ein.

157 Realisierungsphase Während der Projektrealisierung sind folgende kontinuierlichen PM-Aufgaben durchzuführen: Information & Kommunikation Controlling Dokumentation Parallel hierzu ist die Planung immer wieder zu überarbeiten und zu aktualisieren.

158 Realisierungsphase 1. Information & Kommunikation Der Projektleiter ist während der Projektrealisierung dafür verantwortlich, dass alle Projektbeteiligten in ausreichendem Maße über den Projektfortschritt informiert werden. Dies kann in Form von schriftlichen Fortschrittsberichten, Projektsitzungen, Präsentationen, persönlichen Gesprächen o.ä. erfolgen.

159 Realisierungsphase Der Projektleiter ist während der Projektrealisierung dafür verantwortlich, dass alle Projektbeteiligten in ausreichendem Maße über den Projektfortschritt informiert werden. Dies kann in Form von schriftlichen Fortschrittsberichten, Projektsitzungen, Präsentationen, persönlichen Gesprächen o.ä. erfolgen. Darüber hinaus hat das Projektteam für das "Projektmarketing" zu sorgen. Projekt-marketing ist die Präsentation und werbende Darstellung eines Projekts innerhalb der beteiligten Anspruchsgruppen (intern und extern).

160 Realisierungsphase Elemente sind: Kommunikation des Projekts unter einem eingängigen Titel erfolgsorientierte Darstellung des Arbeitsfortschritts regelmäßige Information von Entscheidungsträgern über den Projektfortschritt evtl. Gestaltung eines Projekt-Logos, Einrichtung einer Projekt-Webseite, Publizierung eines Projekt- Newsletters etc.

161 Realisierungsphase 2. Controlling Das Projektcontrolling ist eine Kernaufgabe des Projektleiters während der Realisierungsphasen. Das Controlling eines Projekts besteht im Wesentlichen darin, mögliche Abweichungen von der Projektplanung frühzeitig vorherzusehen, eingetretene Abweichungen zu erkennen und schnell zu reagieren.

162 Realisierungsphase Meilensteine bieten eine besonders gute Gelegenheit für das Controlling eines Projekts. Anlässlich dieser definierten Zwischenergebnisse können die bisherigen Projektphasen und -schritte kritisch hinterfragt und eventuell notwendige Korrekturen der Projektplanung beschlossen werden. Bei Meilenstein-Sitzungen sollten alle Projektbeteiligten anwesend sein!

163 Realisierungsphase Ein Controlling-Ablauf kann wie folgt gestaltet sein: laufende Ermittlung von aktuellen Ist-Daten - Qualität, Leistungen, Ergebnisse - Kosten, Arbeitsaufwände - Zeit, Termine, Bearbeitungsdauern Gegenüberstellung mit den Soll-Daten Untersuchung eventueller Abweichungen Durchführung von geeigneten Gegenmaßnahmen

164 Realisierungsphase Ein leistungsfähiges Controlling-Instrument für kleine und mittlere Projekte sind Excel-Tabellen. Hier können sowohl Soll- und Ist-Werte dokumentiert und verglichen werden. Entscheidend ist jedoch, die Daten sauber zu dokumentieren und laufend zu aktualisieren!

165 Realisierungsphase Der Projektleiter ist für das Projektcontrolling verantwortlich. Er hat Auftraggeber und Lenkungsausschuss in regelmäßigen Abständen über den aktuellen Projektstatus zu informieren. Wesentliche Projektänderungen und -abweichungen sollten unmittelbar kommuniziert werden.

166 Realisierungsphase Sofern die Projektänderung Auswirkungen auf die im Projektauftrag definierten Rahmenbedingungen (Ziele, Umfang, Kosten etc.) haben, ist gegebenenfalls ein so genannter Change Request einzuholen.

167 Realisierungsphase 3. Dokumentation Sämtliche Arbeitsschritte eines Projekts sollten möglichst lückenlos dokumentiert werden. Dies erfolgt üblicherweise durch die elektronische oder manuelle Ablage projektrelevanter Daten und Unterlagen.

168 Realisierungsphase Eine Projektdokumentation kann enthalten: dokumentierte Planungsschritte (z.b. PSP, Terminplan, Kostenplan) Aktennotizen Präsentationen, Unterlagen, Dokumente (z.b. Fortschrittsbericht) Ergebnisprotokolle

169 Realisierungsphase Sauber dokumentierte Projekte sind im Sinne eines aktiven Wissensmanagements von großer Bedeutung. Projektverläufe sollten so transparent und nachvollziehbar wie möglich dargestellt und dokumentiert werden, damit spätere Projektteams daraus hilfreiche Informationen und Erfahrungen auf ihr Projekt adaptieren können.

170 Realisierungsphase Die Dokumentationsaufgabe wird in der Regel direkt vom Projektleiter oder einer administrativen Assistenz durchgeführt. Mögliche Varianten sind elektronische Projektordner (z.b. auf einem gemeinsam nutzbaren Server) oder physische Ablage ausgedruckter Unterlagen (z.b. in Projektordner).

171 Abschlussphase

172 Abschlussphase In der Abschlussphase werden sämtliche Maßnahmen getroffen, um ein Projekt offiziell zu beenden. Diese letzte Phase eines Projekts beginnt mit der Erreichung der Projektziele und endet mit der Entlastung des Projektteams durch den Auftraggeber bzw. Lenkungsausschuss.

173 Abschlussphase Typische PM-Aufgaben der Abschlussphase sind: Evaluierung & Reflexion Projektabschlussbericht Entlastung und Auflösung Projektorganisation

174 Abschlussphase In der Praxis verschwinden manche Projekte plötzlich von der Bildfläche und werden nicht formal beendet. Dies geschieht besonders dann, wenn das Projekt nicht erfolgreich war. Es ist aber unbedingt notwendig, auch gescheiterte Projekte formal abzuschließen und aus möglichen Fehlern zu lernen!

175 Abschlussphase Die Abschlussphase sollte also in jedem Projekt - erfolgreich oder nicht - ein fixer Bestandteil sein.

176 Abschlussphase 1. Evaluierung & Reflexion Ein wichtiger Vorgang in der Abschlussphase ist die Projektevaluierung und -reflexion. Im Rahmen einer Projektabschlusssitzung soll der Projektverlauf kritisch hinterfragt werden.

177 Abschlussphase Mögliche Punkte sind: Rückschau: - Was war gut? - Was war schlecht? Zielerreichung Erfahrungswerte für zukünftige Projekte Vergabe der restlichen Arbeiten (z.b. Erstellung Abschlussbericht) feierlicher Abschluss

178 Abschlussphase 2. Projektabschlussbericht Auf der Basis der Projektdokumentation und den Ergebnissen der Projektabschlusssitzung wird ein Abschlussbericht erstellt. Dieser hat in komprimierter Form die wesentlichen Planungs- und Realisierungsschritte zu enthalten.

179 Abschlussphase Auf der Basis der Projektdokumentation und den Ergebnissen der Projektabschlusssitzung wird ein Abschlussbericht erstellt. Dieser hat in komprimierter Form die wesentlichen Planungs- und Realisierungsschritte zu enthalten.

180 Abschlussphase Mögliche Inhalte eines Projektabschlussberichts sind: Projektbeschreibung (Ausgangssituation, Ziele, Inhalte, Budget) Projektdetailplanung (PSP, Terminplan, Kostenplan) Projektrealisierung (Projektänderungen, Controlling- Maßnahmen, Probleme und Störungen während der Durchführung, Erfahrungen) Projektergebnisse (Soll-Ist-Vergleich in Bezug auf Qualität, Kosten, Zeit) Vorschlag zu weiterem Vorgehen (z.b. Folgeprojekte, Umsetzung) Anregungen für künftige Projekte (lessons learned)

181 Abschlussphase Sämtliche Projektabschlussberichte sollten - sofern sie keine vertraulichen Informationen beinhalten - an einer Stelle gesammelt werden. Zukünftige Projektteams sollten die Möglichkeit haben, aus den Dokumentationen und Berichten vorangegangener Projekte Erfahrungen, Planungsansätze, potenzielle Risiken etc. zu übernehmen und zu adaptieren --> aktives Wissensmanagement.

182 Abschlussphase 3. Entlastung und Auflösung Projektorganisation Die formelle Entlastung des Projektteams erfolgt durch die Unterzeichnung des Abschlussberichts durch den Auftraggeber. Im besonderen Maße wird die Zielerreichung in Bezug auf Qualität - Kosten - Zeit geprüft. Der Auftraggeber kann gegebenenfalls auch Nachbesserungen und Nacharbeiten veranlassen. Gleichzeitig mit der Entlastung des Projektteams erfolgt auch die Auflösung der Projektorganisation.

183 Nachprojektphase Nach Beendigung des Projekts beginnt die Nachprojektphase. In dieser Phase werden die Projektergebnisse genutzt, implementiert, umgesetzt oder gegebenenfalls weiter entwickelt.

184 Nachprojektphase Durch die Auflösung der Projektorganisation ist das Projektteam grundsätzlich von sämtlichen Projektaufgaben entbunden. Sollten weitere Umsetzungsschritte notwendig sein, so werden diese üblicherweise in der Linie ausgeführt.

185 Nachprojektphase Die Praxis hat jedoch gezeigt, dass das spezifische Wissen des Projektteams (und besonders des Projektleiters) in der Nachprojektphase von großem Nutzen sein kann. Es sollte deshalb sicher gestellt werden, dass dieses Wissen auch nach dem Projekt noch verfügbar ist.

186 Nachprojektphase In jedem Fall vermieden werden sollte aber, dass bereits abgeschlossene Projekte einen Projektleiter noch jahrelang "verfolgen". Sobald die Aufwende für Nach- und Umsetzungsarbeiten ein vertretbares Maß überschreiten, sollte überlegt werden, ein Folgeprojekt zu initiieren oder die betroffenen Mitarbeiter entsprechend für diese Aufgaben abzustellen.