Vorlesung M.WIWI-BWL.0095 Strategisches Marketing WiSe 11/12

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1 Vorlesung M.WIWI-BWL.0095 Strategisches Marketing WiSe 11/12 Prof.

2 Einführung Vorstellung der Professur Professurinhaber Kontakt Professur für Marketing und Innovationsmanagement Platz der Göttinger Sieben 3 Sekretariat: Raum Göttingen Telefon: Prof. innovationsmanagement@wiwi.uni-goettingen.de Wissenschaftliche Mitarbeiter Dipl.-Kfm. Sebastian Klein sebastian.klein@wiwi.uni-goettingen.de Isabell Lenz, M. A. isabell.lenz@wiwi.uni-goettingen.de Dipl.-Kfm. Welf Weiger welf.weiger@wiwi.uni-goettingen.de 2

3 Einführung Einordnung der Veranstaltung in den Master MDM Veranstaltung WS 11/12 SoSe 12 WS 12/13 SoSe 13 WiSe 13/14 Wahlpflichtbereich: Basismodule Preispolitik X Marketing Engineering X X Innovationsmanagement X X Distribution X X Modellierung und Systementwicklung X X X Integrierte Anwendungssysteme X X Change & Run IT X X X X X Wahlpflichtbereich: Seminar Seminar Marketing (Boztuğ) X X Seminar Innovation (Hammerschmidt) X X X Seminar Handel (Toporowski) X X X Seminar Handel (Lademann) X X Pflichtbereich: Quantitative Methoden Marktforschung I X X X Marktforschung II X X Pflichtbereich: Synergiemodul Synergiemodul (verschiedene Themen) X X X X X Wahlbereich Strategisches Marketing X X X Planspiel Markstrat X X Projektstudium Projektstudium (verschiedene Themen) X X X X X Sonstiges Wissenschaftliches Arbeiten X X X X X 3

4 Einführung Aufbau der Veranstaltung Die Veranstaltung besteht aus einer wöchentlich stattfindenden Vorlesung. Theoretische Grundlagen des strategischen Marketings Strategien, Prozesse und Methoden Ausgewählte Ansätze werden anhand greifbarer Beispiele dargestellt Leistungsnachweis: 90 minütige Klausur (6 KP) Termine: Vorlesung: Donnerstag, Uhr ZHG 001 Klausur: Donnerstag, , Uhr, ZHG 009 Nachschreibetermin: Freitag, , Uhr, Raum wird rechtzeitig bekannt gegeben Bitte entnehmen Sie aktuelle Informationen der Webseite zur Veranstaltung 4

5 Einführung Ansprechpartner Ansprechpartner für inhaltliche und organisatorische Fragen Fragen sammeln Termin in Sprechstunde vereinbaren Fragen vorher per zusenden Dipl.-Kfm. Sebastian Klein Sprechzeiten: Mittwochs, Uhr Oeconomicum Raum Tel

6 Einführung Vorgehen bei Fragen zu Inhalten der Veranstaltung Bei Fragen zu Inhalten der Veranstaltung empfehlen wir die folgende Vorgehensweise: Die Frage bezieht sich auf den Stoff der aktuellen Vorlesung? Frage in der Veranstaltung stellen (besonders im Interesse Ihrer Kommilitonen) Ist es eine allgemeine oder organisatorische Frage? Online nachlesen unter (Die Webseite zur Veranstaltung wird regelmäßig aktualisiert) Besteht weiterhin eine organisatorische oder inhaltliche Frage, die schnell und kompakt zu beantworten ist? Frage per stellen oder ins Stud.IP-Forum einstellen senden an: Die Frage ist mit ergänzendem Betreuungsaufwand verbunden bzw. erfordert verstärkten Einsatz unserer Mitarbeiter? Problemstellung per schildern und einen Termin für die Sprechstunde vereinbaren 6

7 Einführung Basisliteratur der Vorlesung Becker, Jochen (2009): Marketing-Konzeption, 9. Auflage München: Vahlen. ISBN EUR 39,80 Aaker, David A. / McLoughlin, Damien (2010): Strategic Market Management: Global Perspective, 1. Auflage Sussex: Wiley. ISBN EUR 44,70 Bea, Franz X. / Haas, Jürgen (2009): Strategisches Management, 5. Auflage Stuttgart: Lucius & Lucius. ISBN EUR 27,90 7

8 Einführung Facebook News und Insights zur Professur, Lehrveranstaltungen, Forschungsprojekten etc. 8

9 Einführung Gastvorträge Marketing und Distribution Lösungskonzepte aus der Praxis WiSe 11/12 Dr. Rüdiger Hartung, Geschäftsführer Performance Media Deutschland GmbH Datum: , Uhr im ZHG 005 Thema: Werbeeffizienzmessung und Budgetallokation in der Online-Werbung Dr. Christian Locher, Leiter Operatives Reporting Allianz Bank, Allianz Deutschland AG Datum: , Uhr im ZHG 005 Thema: Messung und Steuerung von CRM-Aktivitäten im Multikanal-Vertrieb Ivona Stojcic, Leiterin echannel Marketing, SAP AG Datum: , Uhr im ZHG 005 Thema: SAP Experience: Visionen, Strategien und Herausforderungen des echannel Marketings im B2B-Kontext Spyridon Spyridonu, Teamleiter Markenmanagement D/A/CH, Continental Reifen Deutschland GmbH Datum: , Uhr im ZHG 002 Thema: Markenführung und Produkteinführung bei Continental am Beispiel des ContiForceTeams 9

10 Bitte um Unterstützung bei Experiment Wir suchen kurzfristig Probanden für ein Experiment (20 min)! Vorteile? Marketingforschung aus erster Hand miterleben! Lehrstuhl kennenlernen! Erste Erfahrungen für eine empirische Abschlussarbeit sammeln! Eine Liste mit den Terminen wird ausgeteilt. 10

11 Gliederung der Veranstaltung Kapitel 1 1. Unternehmenserfolg und Marktorientierung 1.1. Strategische Fehlentscheidungen 1.2. Unternehmenserfolg durch gute Führung 1.3. Die Erfolgsfaktorenforschung 1.4. Dimensionen der Marktorientierung 11

12 1.1. Strategische Fehlentscheidungen 12

13 1.1. Strategische Fehlentscheidungen Praxisbeispiele Ford Edsel 1958 Product Fail New Coke 1985 Branding Fail 13

14 1.1. Strategische Fehlentscheidungen Praxisbeispiele Daimler Chrysler 1998 Merger Fail E.ON 2001 Positioning Fail 14

15 1.2. Unternehmenserfolg durch gute Führung Marketing als Führungskonzept Führungsfragen sind Menschenfragen Eberhard von Kuenheim, BMW 15

16 1.2. Unternehmenserfolg durch gute Führung Unternehmer und Unternehmensführer im Vergleich Unternehmer: Begriff stammt aus der ökonomischen Theorie Zwei grundlegende Funktionen: Innovator mit Wissensvorsprung: u.a. neue Produkte, neue Prozesse, neue Vertriebssysteme, soziale Prozesse Übernahme von Risiko: Einsatz von Kapital und Zeit Unternehmensführer: Begriff stammt aus der Management-Literatur Besitzt mehr Kompetenzen als der Unternehmer Funktionen: Führung/Leitung von Menschen auf ein Ziel hin Fachliche und motivationale Fähigkeiten Frage: Wie kann man Manager dazu bringen das Richtige für das Unternehmen bzw. die Organisation zu tun? 16

17 1.2. Unternehmenserfolg durch gute Führung Unternehmer und Unternehmensführer im Vergleich Claus Hipp: Geschäftsführender Gesellschafter der HiPP GmbH & Co. Vertrieb KG Familienbetrieb seit Gründung 1932 Josef Meinrad Ackermann: Vorstandsvorsitzender der Deutschen Bank Zweiter stellvertretender Vorsitzender des Siemens Aufsichtsrates Mitglied des Aufsichtsrates Royal Dutch Shell Mitglied des Verwaltungsrates der Zurich Financial Services AG 17

18 1.2. Unternehmenserfolg durch gute Führung Unternehmer und Unternehmensführer im Vergleich Bill Gates 1977: Mitgründer und CEO der Microsoft Corporation William Henry Gates III 2008: Aktionär und Aufsichtsratsvorsitzender der Microsoft Corporation 18

19 1.2. Unternehmenserfolg durch gute Führung Persönlichkeitsmerkmale von Unternehmensführern Ausgangspunkt: Fabel Die Sonne und der Wind "menschliches Kapital" Verstand, Psyche: "Verstehen" Willen, Ziele: "Wollen" Wissen, Urteil: "Können" "Charisma" Eigenbestimmung Menschenkenntnis Freundschaftssinn Verbindung von Amtsautorität und Fachansehen Akzeptiert Wertegemeinschaft Merkmale von Unternehmensführern Klugheit (Altruismus, Geduld) Gerechtigkeit (Wahrhaftigkeit, Kollegialität) Augenmaß (Bescheidenheit, Disziplin) "integer" "tugendhaft" 19

20 1.3. Die Erfolgsfaktorenforschung Was ist ein strategischer Erfolgsfaktor? Potenzielle Erfolgsfaktoren alle Unternehmenspotenziale, d.h. Ressourcen und Fähigkeiten in allen Funktionsbereichen: Ansatz des Strategischen Managements Wertketten-Schema von Porter Ermittelte Erfolgsfaktoren jene vom Management beeinflussbaren Variablen (Entscheidungen über Ressourcen und Fähigkeiten), die teils allgemeingültig, teils je nach strategischer Situation durch ihre Einmaligkeit Bedeutsamkeit und Nachhaltigkeit (Dauerhaftigkeit) die Wettbewerbsposition eines Unternehmens in einer Branche nachweislich positiv beeinflusst haben: PIMS (Buzzell/Gale) In Search of Excellence (Peters/Waterman) Hidden Champions (Simon) 20

21 1.3. Die Erfolgsfaktorenforschung Potenzielle Erfolgsfaktoren: Ansatz des Strategischen Managements (1/2) Grundidee des Strategischen Managements: Der Ansatz des Strategischen Managements geht von einer eigenständigen, strategischen Funktion folgender Teilsysteme aus: Strategische Planung, strategische Kontrolle, Information, Organisation, Unternehmenskultur Beschaffung, Produktion, Absatz, Personal, Kapital, Technologie Diese Teilsysteme repräsentieren zwei Kategorien von Potenzialen: Führungspotenziale und Leistungspotenziale. Die Potenziale stellen Quellen strategischer Erfolgsfaktoren dar. Leistungspotenziale Führungspotenziale Planung Kontrolle Information Organisation Unternehmenskultur Technologie Leistungsprozess Beschaffung Produktion Absatz Personal Kapital Quelle: in Anlehnung an Bea/Haas (2009), S

22 1.3. Die Erfolgsfaktorenforschung Potenzielle Erfolgsfaktoren: Ansatz des Strategischen Managements (2/2) Potenziale (1) Führungspotenziale (a) Planung Strategische Erfolgsfaktoren (Beispiele) Qualität des Planungssystems Flexibilität der Planung Einsatz von Planungstechniken (b) Kontrolle Qualität des Kontrollsystems Abstimmung der Kontrolle mit der Planung Einsatz von Kontrolltechniken (c) Information Strategisch orientierte Unternehmensrechung (z.b. Prozesskostenrechnung, Target Costing) Früherkennungssysteme Computergestützte Informationssysteme Wissensmanagement (d) Organisation Zahl der Hierarchieebenen Grad der Dezentralisation Flexibilität der Organisation Lernfähigkeit der Organisation Kooperationsfähigkeit mit anderen Unternehmen (e) Unternehmenskultur Stärke der Unternehmenskultur Grad der Außenorientierung Innovationsfähigkeit Potenziale (2) Leistungspotenziale (a) Beschaffung Strategische Erfolgsfaktoren (Beispiele) Relative Preise der Produktionsfaktoren Qualität der Vorprodukte Grad der Abhängigkeit von Lieferanten (Höhe der switching costs) (b) Produktion Kapazität und Leistungsstand der Fertigungsanlagen Fertigungstiefe Kostenstruktur (c) Absatz Produktqualität Markenwert Qualität des Vertriebssystems Preisspielraum Beschwerdemanagement Kundentreue (d) Personal Qualifikation, Ausbildungsgrad Motivation Alter (e) Kapital Zugang zum Kapitalmarkt Börsenkursentwicklung (f) Technologie Forschungs- und Entwicklungsaufwand Forschungseffizienz Patente, Lizenzen 22

23 1.3. Die Erfolgsfaktorenforschung Empirische Erfolgsfaktoren: Erfolgsfaktoren nach PIMS 1. Merkmale des geschäftlichen Umfeldes (Marktattraktivität) Marktwachstum ( kurz- u. langfristig) Preisentwicklung Position im Produktlebenszyklus 5. Veränderung von Schlüsselfaktoren Marktanteilsänderung Produktqualitätsänderung RoI 2. Relative Wettbewerbsposition Marktanteil relativer Marktanteil (im Vgl. zu den drei größten Wettbewerbern) relative Produktqualität 4. Budgetallokation Marketingaufwand F&E- Aufwand /Umsatz 3. Merkmale der Leistungserstellung Investitionsintensität Ausmaß vertikaler Integration Arbeitsproduktivität Kapazitätsauslastung Quelle: Bea/Haas (2009), S

24 1.3. Die Erfolgsfaktorenforschung Empirische Erfolgsfaktoren: Erfolgsfaktoren nach Peters/Waterman 1. Primat des Handelns Do it, try it, fix it statt analyze it, discuss it 2. Nähe zum Kunden Schaffung engen Kundenkontakts auf allen Ebenen 3. Freiraum für Unternehmertum Förderung möglichst vieler Führungstalente und Neuerer in allen Bereichen 4. Produktivität durch Menschen - Förderung der Kommunikation zwischen Management und Mitarbeitern - Betrachtung der Mitarbeiter als eigentliche Quelle der Qualitäts- und Produktionssteigerungen 5. Sichtbar gelebtes Wertesystem Formulierung einheitlicher, konsistenter Ziele (Unternehmenskultur, Grundphilosophie des Unternehmens) 6. Bindung an das angestammte Geschäft Schuster bleib bei deinen Leisten Diversifikation in vertraute Tätigkeitsgebiete 7. Einfacher, flexibler Aufbau Kampf der Bürokratie Einfachheit und Überschaubarkeit der grundlegenden Strukturen und Systeme 8. Straff-lockere Führung So viel Führung wie nötig, so wenig Kontrolle wie möglich Formulierung weniger dominanter Wertvorstellungen Quelle: Peters/Waterman (2004) 24

25 1.3. Die Erfolgsfaktorenforschung Empirische Erfolgsfaktoren: Erfolgsfaktoren nach Simon (1/3) Hidden Champions: In der Öffentlichkeit wenig bekannte, mittelgroße Unternehmen, die Weltmarktanteile in Höhe des Mehrfachen ihres nächst stärkeren Wettbewerbers besitzen (Levitt). Beispiele für Hidden Champions Baader Tetra Webasto Flexi Führender Anbieter von Fischverarbeitungsanlagen; Weltmarktanteil von 80% Weltmarktführer für Aquaristik- und Gartenteichbedarf. Tetras Marktanteil ist 3,6-mal so groß wie der Marktanteil des stärksten Konkurrenten Weltmarktführer für Standheizungen. Nr. 1 in der Welt für Autoschiebedächer mit einem Marktanteil von 50% Marktführer für Roll-Leinen, exportiert 90% seiner Produkte in über 50 Länder der Erde 25

26 1.3. Die Erfolgsfaktorenforschung Empirische Erfolgsfaktoren: Erfolgsfaktoren nach Simon (2/3) Charakterisierung der Hidden Champions: Typisch deutsches Phänomen Sind für mehr als 5 % des deutschen Exportüberschusses verantwortlich In der Regel keine Konsumgüterhersteller, sondern Investitionsgüterhersteller Durchschn. Umsatzwachstum in den letzten fünf Jahren: über 16% p. a. Durchschn. Steigerung der Zahl der Mitarbeiter in den letzten fünf Jahren: über 9% p. a. Operieren z. T. in extrem fragmentierten Märkten (Eintrittsbarriere) mit insgesamt preisunelastischer Nachfrage Hohe Marketingeffektivität Durchschn. Exportquote: 61,5% Durchschn. Eigenkapitalquote: 41,9% Strategische Wettbewerbsnachteile der Hidden Champions: Kosten/Preis Geringe Marketingeffizienz Managementengpässe Quelle: Simon (1996) 26

27 1.3. Die Erfolgsfaktorenforschung Empirische Erfolgsfaktoren: Erfolgsfaktoren nach Simon (3/3) Element der Erfolgsstrategie Ziele und Visionen Marktdefinition Lektionen Streben nach Marktführerschaft Wir machen nur eines aber das machen wir spitze ; Groß in kleinen Märkten ; Keine Diversifikation 3. Internationalisierung Die ganze Welt ist unser Markt ; Wir dübeln die Welt (Würth) 4. Kundennähe Meine Leute sind nicht bei mir beschäftigt, sondern beim Kunden (Reinhold Würth) 5. Wettbewerbsvorteile Zielen eher auf Differenzierungs- als auf Kostenvorteile ab. Verbissene Verteidigung der Wettbewerbsposition 6. Führungscharakteristika Hohe Führungskontinuität. Eigenschaften der Unternehmensgründer: Einheit von Person und Aufgabe, Zielstrebigkeit, Furchtlosigkeit, Vitalität und Ausdauer, Begeisterungsfähigkeit Quelle: Simon (1996) 27

28 1.4. Dimensionen der Marktorientierung Marktorientierung Strategieorientierung Wettbewerbsorientierung Kundenorientierung Implementationsorientierung Bedeutung strategieorientierter Unternehmensführung Grundlegende Strategiekonzepte - nach Ansoff - nach Porter Wettbewerbsanalyse: - Substitutionsrate - Strategische Gruppen - Porter-Stern - SWOT-Analyse - Performance- Importance-Portfolio Kundenanalyse: - Kundenzufriedenheit - Kundenbindung - Kundenwert Unternehmensorganisation: - Arten der Organisation - Kriterien zur Bewertung - Problemfelder der marktorientierten Unternehmensorganisation Strategiedimensionen: - Marktfeld - Marktstimulierung - Marktparzellierung - Marktareal Wettbewerbsmanagement: - Geschäftsfeldstrategie nach Abell - Präferenzstrategien - Preis- Mengen- Strategien - First- Mover- Strategie - Spezialistenführerschaft - Systemführerschaft - Strategische Allianzen Kundenmanagement: - Strategien des Kundenbeziehungsmanagement - Strategien des Beschwerdemanagement Unternehmenskultur: - Arten von Kulturen - Problemfelder der marktorientierten Unternehmenskultur Kapitel 2 Kapitel 3 Kapitel 4 Kapitel 5 28

29 Literatur Zu Kapitel 1: Prüfungsrelevante Literatur: Bea, F. X./ Haas, J. (2009): Strategisches Management, Stuttgart, S ; * Simon, H. (1996): Hidden Champions Erfolgsstrategien unbekannter Weltmarktführer, Frankfurt, S , * Bauer, H. H./Stokburger, G./Hammerschmidt, M. (2006): Marketing Performance: Messen Analysieren Optimieren, Wiesbaden, S * Homburg, C./ Krohmer, H. (2009): Marketingmanagement, Wiesbaden, S * Vertiefende Literatur: Nicolai, A./ Kieser, A. (2002): Trotz eklatanter Erfolglosigkeit: Die Erfolgsfaktorenforschung weiter auf Erfolgskurs, in: DBW, 62, 6, S * Bauer, H.H./Sauer, N. (2004): Die Erfolgsfaktorenforschung als schwarzes Loch?, Vollständige Stellungnahme zum Beitrag Trotz eklatanter Erfolglosigkeit: Die Erfolgsfaktorenforschung weiter auf Erfolgskurs von Alexander Nicolai und Alfred Kieser, DBW 62. Jg. (2002), S , in: DBW, 64, 4, S * Homburg, C./ Krohmer, H. (2004): Die Fliegenpatsche als Instrument des wissenschaftlichen Dialogs, Stellungnahme zum Beitrag Trotz eklatanter Erfolglosigkeit: Die Erfolgsfaktorenforschung weiter auf Erfolgskurs von Alexander Nicolai und Alfred Kieser, gekürzte Fassung erschienenen in: DBW, 62, 6, S * Peters, T./ Waterman, R. (2004): In Search of Excellence: Lessons from America's Best-Run Companies, New York Buzzell, D./ Gale, B. (1987): The PIMS Principle: Linking Strategy to Performance, New York * Wird als Download zur Verfügung gestellt.