Hinderliche Verhaltensmuster in Projekten Reportismus Wenn das Berichtswesen zur Dokumentenflut ausartet

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1 Hinderliche Verhaltensmuster in Projekten Reportismus Wenn das Berichtswesen zur Dokumentenflut ausartet von Chris Rupp und Christian Pikalek Unsere gesamte Welt folgt bestimmten Mustern. Sie finden sich z.b. im Aufbau unserer DNS, auf den Bezügen von Möbelstücken, in der Verteilung von Mobilfunkantennen oder in unseren Fingerabdrücken. Neben diesen materiellen Mustern existieren auch Muster im menschlichen Verhalten, so genannte Verhaltensmuster. Diese werden von Psychologen als meist unbewusst eingeübte Handlungsweisen gedeutet, deren Wiederholung dem handelnden Individuum in einer bestimmten Situation das Gefühl von Sicherheit oder Akzeptanz vermittelt. Der Faktor Mensch beeinflusst den Erfolg eines Projekts wie kein anderer. Jeder einzelne Projektbeteiligte ist eine Person mit Stärken und Schwächen und vertritt zumindest zu einem gewissen Teil seine eigenen Interessen. Daraus folgt, dass Verhaltensmuster ein Projekt auch behindern, ja sogar zum Scheitern bringen können. Schädliche Verhaltensmuster zeigen sich beispielsweise in einer übertriebene Sparsamkeit auf Seiten des Auftraggebers oder in unrealistischen Versprechen des Analytikers. Chris Rupp Geschäftsführerin der SOPHIST GROUP, coacht techn. Großprojekte, Autorin, Referentin, Themen: u.a. Requirements Engineering Kontakt: Mehr Informationen unter: Christian Pikalek Systemanalytiker, Trainer und Berater bei der SOPHIST GmbH. Schwerpunkte: Geschäftsprozessanalyse und modellierung. Kontakt: Mehr Informationen unter: Selbstverständlich existieren nicht nur negative, d.h. den Erfolg gefährdende Verhaltensmuster, sondern auch positive Beispiele. Da diese jedoch kein Problem darstellen, soll sich dieser Beitrag vor allem auf das Verstehen, Erkennen und Lösen von hinderlichen Mustern konzentrieren. Im Folgenden zeigen wir Ihnen anhand eines typischen Beispiels, wie ein solches Verhaltensmuster den Projektfortschritt verhindern kann. Das vorgestellte Muster bezeichnen wir als "Reportismus" oder auch "Managerismus" (Bild 1). Ein (fast) fiktives Beispiel Dokumentenpflege bremst Projektarbeit 1. Phase: Am Anfang war alles gut,... Unser imaginäres Projekt beginnt mit einem Kick-off-Meeting. Der Projektmanager und seine fünf Projektmitarbeiter erstellen zusammen die Ziele des Projekts, klären die Rahmenbedingungen, die zur Verfügung stehende Zeit, die Ressourcen, mögliche Risiken, etc. All diese Punkte werden im Vorgehen berücksichtigt. Es wird verbindlich festgelegt, für welches Problem oder für welche Fragestellung welches administrative Dokument von den Projektbeteiligten zu erstellen und zu pflegen ist. Das Team einigt sich auch auf ein Berichtswesen. Zur Ressourcen- und Fortschrittskontrolle sollen die einzelnen Bereichsverantwortlichen dem Projektmanager einmal wöchentlich den aktuellen Stand ihrer Arbeitspakete mitteilen. Auf diese Weise ist der aktuelle Projektfortschritt immer transparent. So weit so gut! 2. Phase:... dann fängt es so langsam an... Die ersten drei Wochen des Projekts verlaufen ohne Zwischenfälle, d.h. die Bereichsverantwortlichen melden wie vereinbart wöchentlich den aktuellen Stand ihrer Arbeitspakete. Doch dann erhalten alle Beteiligten eine ihres Projektmanagers: "Hinderliche Verhaltensmuster in Projekten: Reportismus Wenn das Berichtswesen zur Dokumentenflut ausartet Seite 1

2 im Ordner xy habe ich eine Excel-Datei "Anwesenheit.xls" erstellt, in der Sie bitte dringend Ihre Anwesenheit vor Ort eintragen und diese wöchentlich aktualisieren. Na gut, alles halb so schlimm, könnte man sich denken, doch einen halben Tag später kommt eine zweite Mail: im Ordner xy habe ich eine Excel-Datei "Ressorcen.xls" erstellt, in der Sie bitte dringend Ihre geplanten Ressourcen für unser Projekt eintragen und diese wöchentlich aktualisieren. Ressourcenplanung ist natürlich wichtig, auch wenn diese eigentlich bereits im Projektplan steht. Aber na ja, tragen wir sie ein! 3. Phase:... bis es richtig schlimm wird! Noch einmal zusammengefasst: Es gibt den Projektplan mit Arbeitspaketen und Ressourcen, außerdem die Dateien "Anwesenheit.xls" und "Ressourcen.xls", die ab der vierten Projektwoche von allen Mitarbeitern gepflegt werden. In der sechsten Woche verschickt der Projektmanager eine weitere Mail: im Ordner xy habe ich eine Exceldatei "Urlaubsplanung.xls" erstellt, in der Sie bitte dringend Ihren Urlaub 2007 eintragen und die Daten wöchentlich aktualisieren. Urlaub ist auch wichtig! Man muss ja planen können, wann man als Ansprechpartner zur Verfügung steht. Doch es nimmt kein Ende: im Ordner xy habe ich eine Exceldatei "Arbeitspakete.xls" erstellt, in der ich die Arbeitspakete aus dem Projektplan detailliert aufgeschlüsselt habe. Bitte teilen Sie dringend Ihre Ressourcen den einzelnen Unterarbeitspaketen zu und tragen Sie den Erfüllungsgrad ein. In der Spalte Bemerkungen, können Sie zu beachtende Sachverhalte (z.b. Urlaub) eintragen. Diese Datei muss aktuell gehalten werden. Lassen Sie uns rekapitulieren, was in unserem Projekt gerade passiert: Jeder der fünf Bereichsverantwortlichen ist ab der sechsten Woche dazu verpflichtet, unabhängig vom Projektplan vier verschiedene Dokumente zu aktualisieren, die alle einem ähnlichen Zweck dienen. Die Folge: die Bereichverantwortlichen investieren bereits einen Teil ihrer Arbeitskapazität für teilweise sinnlose Dokumentenpflege, ohne damit das Projekt Bild 1: Reportismus: Das Berichtswesen artet zur Dokumentenflut aus. wesentlich voranzubringen. Kommen nun noch die Statusmeetings, Planungsmeetings, Statistiken usw. hinzu, investieren die Mitarbeiter wertvolle Zeit in Tätigkeiten, die dann für die eigentliche Arbeit fehlt. Es gibt noch weitere Erkennungsmerkmale für den "Reportismus", wie im Folgenden gezeigt wird. "Hinderliche Verhaltensmuster in Projekten: Reportismus Wenn das Berichtswesen zur Dokumentenflut ausartet Seite 2

3 Besprechungswahn, ungelesene Dokumente und Überstunden Das Verhaltensmuster "Reportismus" lässt sich daran erkennen, dass die Anzahl von Dokumenten, Statistiken und Auswertungen alle mit ähnlichem Inhalt ständig steigt. Die Projektmitarbeiter wenden für deren Erstellung und Pflege einen erheblichen Teil ihrer Arbeitskapazität auf, können aber den Nutzen nicht mehr verstehen. Fragen nach dem Sinn oder Verwendungszweck der Dokumente beantworten die Verantwortlichen mit Phrasen wie: "Das ist laut Vorgehensmodell so!" oder "Das macht man so,...!" oder "Man muss doch planen können,...". Darüber hinaus existieren noch weitere Merkmale, die daraufhin weisen, dass Sie sich mitten im "Reportismuswahn" befinden: Die Zahl der Besprechungen wächst Ein sehr offensichtliches Zeichen ist, dass sich auch die Zahl der (nicht) regulären Besprechungen erhöht. So konnten wir beispielsweise schon in mehreren Projekte beobachten, dass der Projektplan nur ein wöchentliches Statusmeeting von ca. einer Stunde vorsah, in dem alle projektspezifischen Belange besprochen werden sollten. Doch im Laufe der Projekte setzt die jeweilige Projektleitung ein "Projektleiter Jour Fix", ein "Projektplan Jour Fix" und ein "Abstimmungsmeeting der Projektmitarbeiter" an. Die Folge war, dass ein bestimmtes Thema von der Projektleitung und getrennt davon von den "einfachen" Projektmitarbeitern diskutiert wurde. Projektleiter und Mitarbeiter aktualisierten den Projektplan zu diesem Thema, anschließend wurden die Ergebnisse aus allen drei Meetings im wöchentlichen Statusmeeting offiziell ins Protokoll aufgenommen. Man kann sich leicht ausmalen, wie viele Ressourcen für eine solche Projektorganisation nötig sind. Dokumentenflut zerstört Vertrauen in Projektleitung Oft kommt es auch vor, dass ein Dokument einmalig erstellt, danach aber nicht mehr verwendet wird - und so schnell wieder verschwindet wie es aufgetaucht ist. Die Probleme, die sich daraus ergeben, sind fatal - vor allem, wenn dies häufig vorkommt. Die Projektbeteiligten verlieren das Vertrauen in die Projektleitung und es werden vermehrt Klagen laut, wie z.b.: "Was wollen denn die schon wieder von mir?" oder "Die wissen doch gar nicht, was sie eigentlich wollen!" Einerseits verlieren die Mitarbeiter das Vertrauen in eine gute Projektsteuerung, andererseits schwindet auch ihre Motivation. Die Mitarbeiter gehen schon früh davon aus, dass ihr Projekt gegen die Wand fährt. Weitere Ausprägungen dieses Problems sind kürzere Zeiträume zwischen der Aktualisierung oder Erstellung der Dokumente oder eine permanente Erweiterung der -Verteiler. Auch die Vorgaben für die Abgabetermine der zu erstellenden Dokumente werden dann vom Projektleiter gerne sehr kurzfristig angesetzt, so dass die Projektbeteiligten oft alles stehen und liegen lassen müssen, um dieser Aufforderung nachzukommen. Dokumentieren wird zum Hauptzweck des Projekts und drängt die eigentliche Aufgabe, nämlich das Produkt zu erstellen, immer weiter in den Hintergrund. Überstunden für den Overhead Durch den Reportismus sinkt das Arbeitstempo, deshalb müssen die Projektbeteiligten immer mehr Überstunden machen. Für kurze Zeit ist das für den Einzelnen kein Problem, doch wenn die Ausnahme zum Normalfall wird, trägt auch dies wesentlich zum Motivationsverlust der Mitarbeiter bei. Zudem tun sich Projektmitarbeiter schwer, Überstunden zu akzeptieren, wenn diese Zeit in die Erstellung von Dokumenten fließt, deren Zweck sie nicht erkennen können. Der Extremfall tritt dann ein, wenn nicht nur Überstunden gemacht werden müssen, sondern die Projektleitung auch versucht, den Zeitplan durch massiven Ressourceneinsatz doch noch einzuhalten und weitere Kollegen einstellt. Warum kommt es soweit? Welche Gründe für ein Verhaltensmuster wie den Reportismus verantwortlich sind, hängt von der Person ab. Wir haben für Sie einige häufig anzutreffende Gründe zusammengefasst wobei in den meisten Fällen eine Kombination aus mehreren Gründen die wahrscheinlichste Ursache darstellt. "Hinderliche Verhaltensmuster in Projekten: Reportismus Wenn das Berichtswesen zur Dokumentenflut ausartet Seite 3

4 Übertriebene Dokumentation aus Angst vor Fehlern Die Absicherungsstrategie nach außen: Der Projektmanager ist aufgrund mangelnder Erfahrung unsicher und möchte keine Fehler machen. Um das Projekt abzusichern, betreibt er deshalb lieber einen zu hohen als einen zu geringen Aufwand. Geht etwas schief, kann ihm zumindest niemand einen Vorwurf machen, denn er hat ja alles in seiner Macht stehende unternommen. An sich sollte ein erfahrener Projektleiter nach dem Grundsatz "so wenig Aufwand wie möglich, aber so viel wie nötig" agieren. Was in der aktuellen Projekt- und Risikosituation ein angemessener Dokumentationsaufwand ist, lässt sich meist nur aus Erfahrung und mit fundiertem Wissen bewerten. Der Projektleiter muss dazu eine klare Entscheidung treffen, diese rechtfertigen können und zu seiner Entscheidung stehen. Wir erleben in Projekten allerdings immer wieder, dass die Unsicherheit eines Projektleiters dazu führt, dass mehr Planungs- und Dokumentationsaufwand betrieben wird, als nötig. Die Strategie lautet, sich nach außen abzusichern. Nur wenige treffen die mutige Entscheidung, auf unnötige Dokumentation zu verzichten. Ein typisches Beispiel für eine fehlende oder falsche Entscheidung sehen wir oft bereits in der Phase der Systemanalyse. Grundsätzlich ist es sinnvoll, die Anforderungen an ein neues Software-System bei den Stakeholdern zu erheben. Diese Anforderungen dienen den Entwicklern als verbindliche Vorgabe für die Systementwicklung. Wie detailliert allerdings ein Software-System spezifiziert werden muss, hängt von den Risiken des Projekts ab. Soll die Entwicklung z.b. von einem unbekannten Entwicklungspartner in Indien getätigt werden, der auf Basis eines Werksvertrags zu einem Festpreis arbeitet, so ist eine umfassendere Spezifikation nötig, als bei einer Inhouse-Entwicklung. Der Projektleiter muss kein Spezifikationsprofi sein und die Spezifikation auch nicht genau kennen. Er muss allerdings entscheiden, wie viel Aufwand bei der aktuellen Risikosituation investiert wird und bis zu welchem Detaillierungsniveau das System beschrieben werden muss. Wissenslücken und Vertrauensmangel führen zu übertriebener Überwachung Es gibt auch Kontrollwahn nach innen, d.h. der Verantwortliche hat wenig Vertrauen in die Fähigkeiten und die Zuverlässigkeit seines Teams. Ihm erscheint die Arbeit seines Teams nicht transparent genug. Anstatt aber das notwendige Vertrauen aufzubauen, reduzieren viele Projektmanager ihre Unsicherheit, indem sie Kontrollinstrumente einsetzen. Im extremsten Fall beansprucht der Projektverantwortliche für sich die alleinige Entscheidungskompetenz. Er allein bestimmt, wie vorgegangen wird oder welches die richtigen Methoden sind. Er glaubt, den Projekterfolg auf diese Weise absichern zu können. Dementsprechend verlangt er von den Beteiligten eine am besten lückenlose Dokumentation ihrer Tätigkeiten, so dass alles bis ins Detail nachvollziehbar ist. Häufig tritt dieses Phänomen zutage, wenn das Team mit neuen, dem Projektleiter weitgehend noch unbekannten Methoden und Tools arbeitet. Der Umstieg auf objektorientierte Methoden und die dazugehörige Toolwelt mit Modellierungswerkzeugen, Generatoren usw. ist ein aktuelles Beispiel. Das Projektteam wird in der Anwendung der neuen Methoden und Tools geschult und beginnt damit zu arbeiten. Der Projektleiter, der die gesamten Trainings nicht mitbesucht hat, fühlt sich ahnungslos und ausgeschlossen und rätselt, ob seine Mitarbeiter auch wirklich effektiv und effizient an der Zielerreichung arbeiten oder einfach nur mit neuen Tools und Notationen herumspielen. Da er das fachlich nicht beurteilen kann, sich aber auch nicht traut, kritisch zu fragen, greift er zu Kontrollinstrumenten, wie Zeitplänen und Dokumentationsrichtlinien, die genau eingehalten werden müssen. Besser wäre es allerdings, als Projektleiter ausreichend Know-how zu besitzen, um die Arbeitsergebnisse des Projektteams zumindest grob bewerten zu können, oder eine Person zu Rate zu ziehen, auf deren Urteil man vertraut. Ersteres bedeutet einen Know-how-Aufbau auf Seiten des Projektmanagers. Der Projektmanager muss dabei nicht all die Schulungsmaßnahmen besuchen, die sein Team besucht hat. Besser ist ein erfahrener OO-Methoden- und Tool-Coach, der genau die Aspekte vermittelt, die aus der Sicht des Projektmanagements wichtig sind. Dieser Coach sollte dem Projektmanager im Lauf des Projekts immer wieder für Fragen und Diskussionen zur Verfügung stehen. "Hinderliche Verhaltensmuster in Projekten: Reportismus Wenn das Berichtswesen zur Dokumentenflut ausartet Seite 4

5 Strukturelle Gründe Neben diesen teilweise sehr negativ anmutenden Gründen, die ausschließlich den Projektmanager in einem schlechten Licht erscheinen lassen, gibt es auch Ursachen, für die der Projektmanager nicht verantwortlich ist. Diese haben nichts mit dem menschlichen Verhalten zu tun, sondern verstärken den "Reportismus" nur noch. Darunter fallen z.b. ineffiziente Prozess- oder Zertifizierungsvorgaben, die bereits eine enorme "Grundlast" an Dokumenten oder Statistiken verschreiben, so dass jeder zusätzlich zu erstellende Report den Projektbeteiligten unsinnig vorkommt. Lösungswege Um "Reportismus" effektiv bekämpfen zu können, haben wir in unseren Projekten Lösungswege entwickelt, die abhängig von den Projektrahmenbedingungen einzusetzen sind. Beugen Sie dem Reportismus vor! Idealerweise wird der Reportismus bereits vor Projektbeginn verhindert, indem sowohl Projektinitiatoren als auch Projektbeteiligte darauf achten, dass entsprechende Rahmenbedingungen geschaffen werden. Coach als Unterstützung Insbesondere wenn der Projektmanager eher unerfahren ist, hat es sich bewährt, ihm einen Coach zur Seite zu stellen. Dieser hat die Aufgabe, dem Projektmanager das nötige Wissen zu vermitteln, um ihm die Angst vor dem Scheitern zu nehmen. So kommt er nicht in Versuchung, diese über die Einführung von Kontrollmechanismen zu minimieren. Der Coach dient gleichzeitig als externer Vertrauter des Projektleiters, so dass eine "neutrale Meinung" existiert, die bewerten kann, ob ein Team auch tatsächlich die zu erwartende Leistung bringt. Definition der Freiheitszonen Außerdem sollte vor Projektbeginn eine klare Definition der Freiheitszonen vorgenommen werden. Analog zu Scrum Sprints (Iterationszyklus innerhalb einer SW-Entwicklung) bedeutet dies, dass zwar die Termine und Ressourcen der einzelnen Arbeitspakete festgelegt sind, es aber der Planung des Teams überlassen bleibt, wie es sich die Arbeiten an den Arbeitspaketen aufteilt, beispielsweise wann der einzelne Urlaub nimmt. Aufwand für Dokumentation festlegen Auch der Prozentsatz des Gesamtaufwands für die Dokumentation sollte definiert werden. Somit ist der Projektmanager "gezwungen", sich bereits im Vorfeld Gedanken über eine sinnvolle Verteilung der Ressourcen zu machen. Dieser Aufwand kann während des Projekts permanent überprüft werden. Sollte dies nicht ausreichen, ist es auch möglich, für jedes einzelne Dokument den Aufwand zu schätzen und diesen vom Sponsor des Dokuments (jedes muss einen haben) freigeben zu lassen. Damit wird deutlich gemacht, dass die Dokumente nicht zum Nulltarif erstellt werden, und der Sponsor muss begründen, warum er diese Art von Bericht braucht, welches Risiko er damit minimiert und dies für ihn den Aufwand rechtfertigt. So bekämpfen Sie Reportismus Durch die im vorherigen Abschnitt aufgeführten Lösungen haben Sie schon die wichtigsten Grundlagen geschaffen. Allerdings müssen diese Maßnahmen auch überprüft werden. Berichtsaufwand dokumentieren Jeder Projektbeteiligte sollte seinen Aufwand für die Erstellung der einzelnen Reports dokumentieren. Damit ist es dem Projektmanager (auch ohne Kontrolle von "Oben") möglich, während des Projekts zu überprüfen, ob die vorher festgelegten prozentualen Obergrenzen der Aufwände überschritten werden. Sollte dies der Fall sein, müssen zunächst die Ursachen dafür geklärt werden, um im nächsten Schritt erneut zu evaluieren, ob die benötigten Ressourcen wirklich einen entsprechenden Gegenwert für den Sponsor haben. Hier hilft es auch manchmal, dem Sponsor klar zu machen, dass das Ziel des Projekts ein lauffähiges System ist und nicht die perfekte Dokumentation des Projektablaufs. "Hinderliche Verhaltensmuster in Projekten: Reportismus Wenn das Berichtswesen zur Dokumentenflut ausartet Seite 5

6 Vertrauen aufbauen Die Projektbeteiligten müssen von sich aus versuchen, das Vertrauen des Verantwortlichen in ihre Kompetenz aufzubauen. Das kann geschehen, in dem sie mit dem Verantwortlichen objektiv und regelmäßig Gespräche führen über den aktuellen Stand, aufgetretene Probleme und mögliche Lösungen. Dabei dürfen sie nicht den Eindruck vermitteln, sie wollten ihm etwas vorschreiben oder ihm die Kompetenz absprechen. Fazit Menschliches Verhalten beeinflusst Projekte und kann den Erfolg gefährden. Deshalb ist es wichtig, frühzeitig ein Muster wie den "Reportismus" zu erkennen und aufzulösen. Die Lösung verursacht zwar ebenfalls einen gewissen Arbeitsaufwand, doch ist dieser im Vergleich zum möglichen Schaden gering. Sollten Sie auf den "Reportismus" oder "Managerismus" in Ihrem Projekt stoßen, versuchen Sie doch einmal die hier vorgeschlagene Lösung. "Hinderliche Verhaltensmuster in Projekten: Reportismus Wenn das Berichtswesen zur Dokumentenflut ausartet Seite 6