7 Mitarbeiterinnen- und Mitarbeiterbeurteilung/Fördergespräche

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1 7 Mitarbeiterinnen- und Mitarbeiterbeurteilung/Fördergespräche 7.1 Mitarbeiterinnen- und Mitarbeiterbeurteilung (Formular) 7.2 Mitarbeiterinnen- und Mitarbeiterbeurteilung (Erläuterungen) 7.3 Mitarbeiterinnen- und Mitarbeiterbeurteilung für Katechetinnen und Katecheten 7.4 Fördergespräche für Dekane, Pfarrer sowie Diakone, Pastoralassistentinnen und Pastoralassistenten mit Gemeindeleitungsfunktion

2 Seite 1 Mitarbeiterinnen- und Mitarbeiterbeurteilung A. Personalien Daten der Mitarbeiterin/des Mitarbeiters: Name: Funktion: Klasse/Stufe: Vorname: In dieser Funktion seit: Beschäftigungsgrad: Daten der Vorgesetzten/des Vorgesetzten oder der Beurteilenden/des Beurteilenden: Name: Funktion: Vorname: Datum des Beurteilungsgesprächs: Beurteilungsanlass Beurteilungsperiode: letzte Beurteilung am: Ordentliche Beurteilung Wunsch der/des Beurteilten Funktionswechsel anderer Grund: durch: B. Gesamtbeurteilung/Bemerkungen zur Gesamtbeurteilung A hervorragend B sehr gut C gut D genügend E ungenügend Zutreffendes ankreuzen Beurteilungsmassstab: Stufe A: hervorragend (Leistung und Verhalten liegen klar über den Anforderungen/Erwartungen) Stufe B: sehr gut (Leistung und Verhalten entsprechen voll den Anforderungen/Erwartungen) Stufe C: gut (Leistung und Verhalten entsprechen den Anforderungen/Erwartungen) Stufe D: genügend (Leistung und Verhalten entsprechen knapp den Anforderungen/Erwartungen) Stufe E: ungenügend (Leistung und Verhalten liegen klar unter den Anforderungen/Erwartungen) C. Aufgaben Die Beurteilung erstreckt sich auf die Aufgaben gemäss Pflichtenheft vom Ergänzungen (evtl. zusätzliche Aufgaben): Mitarbeiterinnen- und Mitarbeiterbeurteilung - Formular

3 Seite 2 D. Ziele für die kommende Beurteilungsperiode Förderungsmassnahmen, Potential Vorschläge für Förderungsmassnahmen, Laufbahnplanung. Feststellung von besonderen Kenntnissen und Fähigkeiten, die am Arbeitsplatz nicht verwendet werden können usw. E. Stellungnahme der Mitarbeiterin/des Mitarbeiters (Arbeitszufriedenheit) Arbeitsbedingungen, berufliche und persönliche Ziele, persönliche Rückmeldungen, Entwicklungsmöglichkeiten, Weiterbildung, Entlöhnung, Team (Akzeptanz, Solidarität), Arbeitsklima (Umgang, Informationsfluss), Anerkennung durch Vorgesetzte, Mitspracherecht am Arbeitsplatz F. Unterschriften Dieser Beurteilungsbogen umfasst zusätzlich das Ergänzungsblatt für Kaderfunktionen. Falls zutreffend, bitte ankreuzen. Datum: Datum: Die Vorgesetzte/der Vorgesetzte: Visum der zuständigen Person der Anstellungsbehörde: Die Mitarbeiterin/der Mitarbeiter bestätigt, dass das Gespräch stattgefunden hat und vom Inhalt Kenntnis genommen wurde. Datum: Die Mitarbeiterin/der Mitarbeiter: Mitarbeiterinnen- und Mitarbeiterbeurteilung - Formular

4 Seite 3 G. Merkmalkatalog 1. Arbeitsausführung A B C D E Begründungen/Bemerkungen Berufliches/fachliches Können und Wissen Vielseitigkeit, Erfahrung, Fachkunde, Kompetenz, Versiertheit Sorgfalt Konzentration, Genauigkeit, Ausführlichkeit, Sorgfalt Erkennen/Lösen von Problemen Zielstrebigkeit, Systematik, Phantasie, Planung Eigene Arbeitsorganisation Umsicht, Zweckmässigkeit, konzeptionelles Denken, Praxisbezug Zusammenfassende Beurteilung Arbeitsausführung 2. Arbeitsergebnis A B C D E Begründungen/Bemerkungen Effizienz Tatkraft, Zielstrebigkeit, Verhältnismässigkeit, Schnelligkeit Arbeitsvolumen Einsatzfreude, Ausdauer, Dynamik Belastbarkeit Beherrschtheit, Ausgeglichenheit, Belastbarkeit Kostenbewusstsein/ Wirtschaftlichkeit/Ökologie Berücksichtigung der Kosten, Beachtung der Umwelt, Sparsamkeit Zusammenfassende Beurteilung Arbeitsergebnis Beurteilungsmassstab: Stufe A: hervorragend (Leistung und Verhalten liegen klar über den Anforderungen/Erwartungen) Stufe B: sehr gut (Leistung und Verhalten entsprechen voll den Anforderungen/Erwartungen) Stufe C: gut (Leistung und Verhalten entsprechen den Anforderungen/Erwartungen) Stufe D: genügend (Leistung und Verhalten entsprechen knapp den Anforderungen/Erwartungen) Stufe E: ungenügend (Leistung und Verhalten liegen klar unter den Anforderungen/Erwartungen) Mitarbeiterinnen- und Mitarbeiterbeurteilung - Formular

5 Seite 4 3. Selbständigkeit A B C D E Begründungen/Bemerkungen Initiative Aktives Handeln, Engagement, Initiative Unabhängigkeit Selbständigkeit, Entscheidungsfähigkeit, Unabhängigkeit Flexibilität Beweglichkeit, Anpassungsfähigkeit, Spontaneität Bereitschaft zur Übernahme von Verantwortung Mut, Entschlusskraft, Umsicht, Verhältnismässigkeit Zusammenfassende Beurteilung Selbständigkeit 4. Verhalten A B C D E Begründungen/Bemerkungen Teamfähigkeit Kollegialität, Offenheit, Kommunikation, Toleranz Umgang mit Mitarbeitenden und Vorgesetzten Vertrauen, Aufrichtigkeit, Klarheit Verhalten gegenüber Aussenstellen und Publikum Freundlichkeit, Kompetenz, Aufmerksamkeit Umgang mit Kritik Kritik, Sachlichkeit, Einsichtsfähigkeit Zusammenfassende Beurteilung Verhalten Beurteilungsmassstab: Stufe A: hervorragend (Leistung und Verhalten liegen klar über den Anforderungen/Erwartungen) Stufe B: sehr gut (Leistung und Verhalten entsprechen voll den Anforderungen/Erwartungen) Stufe C: gut (Leistung und Verhalten entsprechen den Anforderungen/Erwartungen) Stufe D: genügend (Leistung und Verhalten entsprechen knapp den Anforderungen/Erwartungen) Stufe E: ungenügend (Leistung und Verhalten liegen klar unter den Anforderungen/Erwartungen) Mitarbeiterinnen- und Mitarbeiterbeurteilung - Formular

6 Seite 5 5. Zielerreichung während der Beurteilungsperiode Hier können speziell vereinbarte Ziele für die massgebende Beurteilungsperiode aufgeführt werden. Unter Bemerkungen können allfällige Hinweise auf Gründe angebracht werden, die für die Ergebnisbeurteilung wichtig sind. Das Mass der Erreichung der vereinbarten Ziele wird gesamthaft mit Stufen A - E beurteilt. Die Beurteilung nach dem Grad der Zielerreichung kann die Beurteilung in den Kriterien 1 und 2 nach Merkmalkatalog ersetzen. Dabei gilt folgender Beurteilungsmassstab: Stufe A: alle Ziele erreicht und zum Teil übertroffen Stufe B: alle Ziele erreicht Stufe C: Ziele im Wesentlichen erreicht Stufe D: Ziele knapp erreicht Stufe E: Ziele nicht erreicht Es wurden noch keine Ziele festgelegt Zielvereinbarungen während der Beurteilungsperiode vom bis Ziel Bemerkungen Beurteilung nach Grad der Zielvereinbarung A B C D E Unterschriften: Ziele vereinbart am: Zielerreichung besprochen am: Die Mitarbeiterin/der Mitarbeiter: Die Vorgesetzte/der Vorgesetzte: Mitarbeiterinnen- und Mitarbeiterbeurteilung - Formular

7 Seite 6 Ergänzungsblatt für Kaderfunktionen Name und Vorname der Mitarbeiterin/des Mitarbeiters: 6. Führungsfähigkeit A B C D E Begründungen/Bemerkungen Förderung und Begleitung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter (Motivation, Instruktion, Kontrolle, Korrektur) Motivation, Vorbildfunktion, Respekt Entscheidungsfähigkeit Zielstrebigkeit, Klarheit, Konsequenz, Durchsetzungsvermögen Organisations-/Delegationsfähigkeit Umsicht, konzeptionelles Handeln, Vertrauen Kommunikationsfähigkeit und Verhandlungsgeschick Verständnis, Offenheit, Wille zum Dialog Zusammenfassende Beurteilung Führungsfähigkeit Beurteilungsmassstab: Stufe A: hervorragend (Leistung und Verhalten liegen klar über den Anforderungen/Erwartungen) Stufe B: sehr gut (Leistung und Verhalten entsprechen voll den Anforderungen/Erwartungen) Stufe C: gut (Leistung und Verhalten entsprechen den Anforderungen/Erwartungen) Stufe D: genügend (Leistung und Verhalten entsprechen knapp den Anforderungen/Erwartungen) Stufe E: ungenügend (Leistung und Verhalten liegen klar unter den Anforderungen/Erwartungen) Mitarbeiterinnen- und Mitarbeiterbeurteilung - Formular

8 Seite 1 Die Mitarbeiterinnen- und Mitarbeiterbeurteilung (MAB) 1 Grundlagen 1.1 Vorbemerkungen Bei der systematischen Mitarbeiterinnen- und Mitarbeiterbeurteilung (MAB) kommt dem Mitarbeitergespräch eine zentrale Bedeutung zu. Das Mitarbeitergespräch dient der Führung und Motivation der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Es soll die Identifikation mit der Aufgabe und dem Arbeitsteam fördern sowie ermöglichen, den Entscheid bezüglich der Leistungskomponente im Lohn zu begründen. Die Gesprächsvorbereitung, der Gesprächsverlauf und die Gestaltung der organisatorischen Rahmenbedingungen verlangen von der vorgesetzten Person ein hohes Mass an Sorgfalt. Die formalen Elemente des Gesprächs sind als Gestaltungshilfen gedacht. Wesentlicher als der formelle Rahmen ist die Atmosphäre, in der das Gespräch geführt wird. Die MAB erfolgt mittels eines vorgegebenen Beurteilungsbogens. Dieses Formular hilft, wichtige Aspekte des persönlichen Arbeitsverhaltens zu erkennen und die Objektivität der Beurteilung zu gewährleisten. Für die Katechetinnen und Katecheten kann der spezifische Beurteilungsbogen verwendet werden. 1.2 Der Merkmalkatalog als Instrument der Beurteilung Für die Mitarbeiterinnen- und Mitarbeiterbeurteilung wurde ein Merkmalkatalog erarbeitet, der grundsätzlich einheitlich anwendbar ist. Er kann mit zusätzlichen Merkmalen und insbesondere mit individuell zu vereinbarenden Zielsetzungen ergänzt werden Hauptmerkmale Die vier bzw. fünf Hauptmerkmale des Merkmalkatalogs sind: - Arbeitsausführung - Arbeitsergebnisse - Selbständigkeit - Verhalten - Führungsfähigkeit (zusätzlich für Vorgesetzte) Untermerkmale Pro Hauptmerkmal sind vier Untermerkmale genannt, die angewendet werden müssen. Entsprechend den spezifischen Anforderungen der Stelle können weitere Untermerkmale hinzugefügt werden. Folgende Untermerkmale sind den Hauptmerkmalen zugeordnet: - Arbeitsausführung: berufliches, fachliches Können und Wissen / Sorgfalt bei der Arbeitsausführung / Erkennen und Lösen von Problemen / eigene Arbeitsorganisation usw. - Arbeitsergebnis: Effizienz (Umgang mit eigenen Energien, Prioritäten setzen etc.) / bewältigtes Arbeitsvolumen / Belastbarkeit / Wirtschaftlichkeit usw. - Selbständigkeit: Initiative (inkl. Engagement, Interesse) / Bereitschaft zur Übernahme von Verantwortung / Unabhängigkeit /Lernfähigkeit usw. - Verhalten: Teamfähigkeit / Umgang mit Publikum und Aussenstellen / Umgang mit Mitarbeitenden und Vorgesetzten / Umgang mit Kritik usw. - Führungsfähigkeit: Förderung und Begleitung der Mitarbeitenden (Motivation, Instruktion, Kontrolle, Korrektur) / Entscheidungsfähigkeit / Organisations- und Delegationsfähigkeit / Kommunikationsfähigkeit / Verhandlungsgeschick usw. Mitarbeiterinnen- und Mitarbeiterbeurteilung - Erläuterungen

9 Seite Beurteilungsmassstab Als Beurteilungsmassstab für die zusammenfassende Gesamtbeurteilung wird eine sogenannte Fünferskala angewendet: - Stufe A: Qualifikation hervorragend (Leistung und Verhalten liegen klar über den Anforderungen/Erwartungen) - Stufe B: Qualifikation sehr gut (Leistung und Verhalten entsprechen voll den Anforderungen/Erwartungen) - Stufe C: Qualifikation gut (Leistung und Verhalten entsprechen mehrheitlich den Anforderungen/Erwartungen) - Stufe D: Qualifikation genügend (Leistung und Verhalten entsprechen knapp den Anforderungen/Erwartungen) - Stufe E: Qualifikation ungenügend (Leistung und Verhalten liegen klar unter den Anforderungen/Erwartungen). 1.4 Notwendige Grundlagen Jede Arbeitsbewertung setzt das Vorhandensein von organisatorischen Instrumenten wie Stellenbeschreibungen, aktuellen Pflichtenheften und Organigrammen voraus. 1.5 Wer beurteilt wen? Die Beurteilung wird in der Regel durch die direkt vorgesetzte Person (linienvorgesetzte Person) vorgenommen. Eine Beurteilung kann allenfalls auch gemeinsam mit der administrativ vorgesetzten Person erfolgen. Die Anstellungsbehörde muss die Möglichkeit haben, ihre Wahrnehmungen und Anliegen in die MAB einzubringen. Die zuständige Person der Kirchenpflege bestätigt mit der Unterschrift die Kenntnisnahme. 1.6 Schulung Es wird empfohlen, dass Personen, welche Mitarbeiterinnen- und Mitarbeiterbeurteilungen vornehmen, im Rahmen der Vorbereitung auf diese Aufgabe die von der Zentralkommission angebotenen Ausbildungsgänge besuchen. 1.7 Häufigkeit der Beurteilung Grundsätzlich ist einmal pro Jahr eine MAB durchzuführen. In besonderen Fällen (z.b. bei mangelnder Leistung oder in Disziplinarfällen) erfolgen die MAB in kürzeren Zeitabständen. Mitarbeiterinnen- und Mitarbeiterbeurteilung - Erläuterungen

10 Seite 3 2 Vorbereitung der MAB 2.1 Ankündigung Erfahrungsgemäss eignen sich die Monate in der zweiten Jahreshälfte für die Durchführung der jährlichen MAB. Damit sich die Mitarbeiterin oder der Mitarbeiter auch selbst vorbereiten kann, ist es notwendig, den Gesprächstermin frühzeitig abzusprechen. Es empfiehlt sich, dass die Mitarbeiterin oder der Mitarbeiter anhand des bekannten Rasters vorgängig eine Selbsteinschätzung vornimmt. 2.2 Ort des Gespräches Das Mitarbeiterinnen- und Mitarbeitergespräch soll an einem Ort stattfinden, der ein störungsfreies Gespräch zulässt (keine eintretenden Personen, keine Telefongespräche, kein Lärm). 2.3 Weitere Empfehlungen zur Vorbereitung der MAB Die Beurteilung wird repräsentativer, wenn bereits im Verlaufe des Jahres Notizen gemacht werden (Beobachtungen, Eindrücke, Entwicklung, konkrete Beispiele etc.). Die letzte MAB soll studiert und die Entwicklung und die Einhaltung von Abmachungen sollen regelmässig kontrolliert werden. Es ist sinnvoll, auch unter dem Jahr Gespräche mit den Mitarbeitenden zu führen. Mit Lob oder Kritik nicht bis zur MAB warten. Auch kritische Aspekte müssen zur Sprache gebracht werden. Zu milde Beurteilungen ergeben weder Diskussionen noch Verhaltensänderungen und können dazu führen, dass die MAB zur Farce wird. Bei arbeitsrechtlichen Auseinandersetzungen werden die Beurteilungsbogen von den Gerichten als Beweismittel beigezogen. Massstab für die Beurteilung der Mitarbeitenden ist ihr persönliches Pflichtenheft. Der oder die Vorgesetzte soll nicht sich selber zum Massstab für die Beurteilung der Leistung der Mitarbeitenden machen. Falls im Beurteilungsbogen nicht genügend Platz ist, können separate Ergänzungsblätter erstellt werden. Mitarbeiterinnen- und Mitarbeiterbeurteilung - Erläuterungen

11 Seite 4 3 Ablauf des Gesprächs Phase Inhalt Bemerkungen Einstieg Rückblick Zielerreichung während der Beurteilungsperiode (Kapitel G5)* Informationen über Arbeit und Qualifikation Merkmalkatalog (Kapitel G 1-4, 6)* Gesamtbeurteilung (Kapitel B)* Ausblick und persönliche Entwicklung Ziele für die kommende Beurteilungsphase (Kapitel D)* Abschluss Stellungnahme der Mitarbeiterin, des Mitarbeiters (Kapitel E*) Begrüssung. Zweck des Gesprächs erläutern. Wichtige Gesprächsteile, die folgen werden, vorstellen. Höhepunkte im Arbeitsgebiet aufnehmen. Besondere Schwierigkeiten, die bewältigt wurden, erwähnen. Zielvereinbarungen der letzten MAB beurteilen. Wichtige Themen aus der eigenen Arbeitsumgebung durchgehen: - Arbeitsklima - Dinge, die zu verbessern wären - Unterstützung durch die vorgesetzte Person - Einzelne Punkte des Beurteilungsbogens durchgehen - Notwendige Bemerkungen positiver/negativer Art anbringen. Gesamturteil abgeben. Vorausschau auf künftige Aufgaben vornehmen. Wo liegen Entwicklungsmöglichkeiten? Wo haben die Mitarbeiterin/der Mitarbeiter und die/der Vorgesetzte behebbare Mängel festgestellt? Was kann durch Eigenentwicklung, was durch Schulung verbessert werden? Vorschläge einholen. Einen Plan machen. Wichtige Punkte aus dem Gespräch aufnehmen. Nachfrage: Gibt es noch etwas, das Sie gerne hier anbringen würden? Eingegangene Verpflichtungen der Mitarbeiterin/des Mitarbeiters festhalten. Abschluss: Für das Gespräch danken. Ein gut vorbereiteter Einstieg hilft, Ängste abzubauen. Transparenz schafft Sicherheit und baut Vorurteile ab. Besonders wichtige Arbeiten nochmals herausstellen. Die Zusammenarbeit soll hier Thema eines Dialogs sein; die Mitarbeiterin/der Mitarbeiter darf Wünsche anbringen und Kritik üben. Die vorgesetzte Person praktiziert aktives Zuhören. Zum Dialog auffordern, evtl. eigenes Urteil des Mitarbeiters/der Mitarbeiterin einfordern. Notizen machen. Wirkung auf Leistungsanteil ansprechen. Mögliche Schwierigkeiten ansprechen. Keine Versprechen, die nicht eingelöst werden können. Ansatzpunkte in der Gesprächsvorbereitung überlegen. Notizen erweisen sich als besonders hilfreich. Klar sagen, wer was zu erfüllen hat. Zwischentermine festlegen. Abschluss gut überlegen. Schlusspunkt setzen, nicht ausfransen lassen. * Der Hinweis bezieht sich auf das entsprechende Kapitel des Beurteilungsbogens Mitarbeiterinnen- und Mitarbeiterbeurteilung - Erläuterungen

12 Seite 5 4 Dokumentation 4.1 Gesprächsnotizen Es empfiehlt sich, während des Gesprächs Notizen zum Gesprächsverlauf und zu den eingegangenen Verpflichtungen zu machen Nachbearbeitung Nach dem Gespräch sind folgende Fragen zu beantworten: - Welche Verpflichtungen ist die Gesprächsleiterin oder der Gesprächsleiter eingegangen? Was heisst das für ihre/seine Agenda? Wer ist von diesen Verpflichtungen betroffen? - Müssen weitere Personen über gewisse Dinge aus dem Gespräch informiert werden? - Falls sich im Laufe des Qualifikationsverfahrens gezeigt hat, dass wesentliche Grundlagen (wie z.b. Stellenbeschreibung, Pflichtenheft) nicht oder ungenügend vorliegen, ist dies eine Gelegenheit zur Erarbeitung vollständiger Arbeitsgrundlagen. Qualifikationsgespräche unterliegen der Vertraulichkeit. Informationen an Dritte dürfen nur erfolgen, wenn dies beidseitig abgesprochen oder aus der Sache heraus notwendig ist Ablage Der vollständige Beurteilungsbogen gehört in das Personaldossier, welches unter Verschluss aufzubewahren ist. Mitarbeiterinnen- und Mitarbeiterbeurteilung - Erläuterungen

13 Mitarbeiterinnen- und Mitarbeiterbeurteilung - Katechese 7.3 Seite 1 Leitfaden Kriterien der Beurteilung 1 Förderorientierung Ziel der Arbeit mit dem Beobachtungsbogen ist es, die wahrgenommene Arbeit der Mitarbeitenden zu würdigen, Entwicklungsmöglichkeiten zu diskutieren und eine Zielvereinbarung vorzunehmen. 2 Kriterien-basierte Beobachtung Grundlagen für die Mitarbeiterinnen- und Mitarbeitergespräche sind definierte Beobachtungskriterien. Als Orientierungshilfe dienen eine Reihe beobachtbarer Verhaltensaspekte. Die beobachtende Person notiert ihre Wahrnehmungen zu den einzelnen Kriterien als Grundlage für das folgende gemeinsame Gespräch. 3 Selbstbeurteilung Die Mitarbeiterin/der Mitarbeiter macht entlang den Beobachtungskriterien eigene Notizen und bringt sie ins Gespräch ein. 4 Gemeinsames Gespräch mit Zielvereinbarung Das Mitarbeiterin-/Mitarbeitergespräch dient dem Austausch der Beobachtungen, der Diskussion von Entwicklungsmöglichkeiten und darauf basierend der Formulierung eines Zieles. 5 Lohnwirksame Qualifikation Die Mitarbeitenden müssen in der Gesamtbeurteilung mindestens mit gut (Erfahrungsstufen) oder sehr gut (Leistungsstufen) qualifiziert werden, damit eine Lohnerhöhung gewährt werden kann.

14 Mitarbeiterinnen- und Mitarbeiterbeurteilung - Katechese 7.3 Seite 2 Personalien Daten der Mitarbeiterin/des Mitarbeiters: Name: Vorname: Geburtsjahr: Funktion: Klasse/Stufe: In dieser Funktion seit: Beschäftigungsgrad: Daten der Vorgesetzten/des Vorgesetzten oder der Beurteilenden/des Beurteilenden: Name: Funktion: Vorname: Datum des Beurteilungsgesprächs: Beurteilungsanlass Beurteilungsperiode: letzte Beurteilung am: Ordentliche Beurteilung Wunsch der/des Beurteilten Funktionswechsel anderer Grund: durch: A. Aufgaben Die Beurteilung erstreckt sich auf die Aufgaben gemäss Stellenbeschreibung vom Ergänzungen (evtl. zusätzliche Aufgaben): B. Gesamtbeurteilung/Bemerkungen zur Gesamtbeurteilung A hervorragend B sehr gut C gut D genügend E ungenügend Zutreffendes ankreuzen Beurteilungsmassstab: Stufe A: hervorragend (Leistung und Verhalten liegen klar über den Anforderungen/Erwartungen) Stufe B: sehr gut (Leistung und Verhalten entsprechen voll den Anforderungen/Erwartungen) Stufe C: gut (Leistung und Verhalten entsprechen den Anforderungen/Erwartungen) Stufe D: genügend (Leistung und Verhalten entsprechen knapp den Anforderungen/Erwartungen) Stufe E: ungenügend (Leistung und Verhalten liegen klar unter den Anforderungen/Erwartungen)

15 Mitarbeiterinnen- und Mitarbeiterbeurteilung - Katechese 7.3 Seite 3 C. Zielvereinbarungen während der Beurteilungsperiode Hier können speziell vereinbarte Ziele für die massgebende Beurteilungsperiode aufgeführt werden. Unter Bemerkungen werden allfällige Hinweise auf Gründe angebracht, die für die Ergebnisbeurteilung wichtig sind. Ziele Bemerkungen D. Förderungsmassnahmen, Potential Vorschläge für Förderungsmassnahmen, Laufbahnplanung. Feststellung von besonderen Kenntnissen und Fähigkeiten, die am Arbeitsplatz nicht verwendet werden können usw. Unterschriften Ziele vereinbart am: Ziele besprochen am: Die Mitarbeiterin/der Mitarbeiter: Die/der Vorgesetzte Die Beurteilende/der Beurteilende:

16 Mitarbeiterinnen- und Mitarbeiterbeurteilung - Katechese 7.3 Seite 4 E. Unterschriften Dieser Beurteilungsbogen umfasst zusätzlich neben den Punkten A E, welche für alle auszufüllen sind, auch noch die Ergänzungsblätter, auf denen die geforderten Kompetenzen näher umschrieben sind (1 3). Datum: Die/der Vorgesetzte Die/der Beurteilende: Die Mitarbeiterin/der Mitarbeiter bestätigt, dass das Gespräch stattgefunden hat und vom Inhalt Kenntnis genommen wurde. Datum: Die/der Mitarbeitende:

17 Mitarbeiterinnen- und Mitarbeiterbeurteilung - Katechese 7.3 Seite 5 1 Grundhaltung Die/der Mitarbeitende reflektiert ihre christlich-religiöse Grundhaltung und ist bestrebt, sie zu vertiefen. pflegt eine persönliche Spiritualität. will Kinder und Jugendliche in ihrer religiösen sowie moralischen und ethischen Entwicklung begleiten. Beobachtungen: Zusammenfassende Beurteilung Grundhaltung A B C D E 2 Handlungskompetenzen 2.1 Fachkompetenzen in Theologie und Religionspädagogik Die/der Mitarbeitende ist fähig, theologisches Grundwissen (Bibel, Kirchengeschichte, Liturgie, Ethik, Dogmatik) auf die religionspädagogischen Einsatzfelder anzuwenden. kann zentrale theologische Inhalte von peripheren unterscheiden (Hierarchie der Wahrheiten) und im Unterricht entsprechend gewichten. baut religiöse Elemente situationsgerecht ein (z.b. Rituale, Gebete, Musik etc.). ist fähig, liturgische Feiern mit Schülerinnen und Schülern mitzugestalten. Beobachtungen: Zusammenfassende Beurteilung Fachkompetenz in A B C D E Beurteilungsmassstab: Stufe A: hervorragend (Leistung und Verhalten liegen klar über den Anforderungen/Erwartungen) Stufe B: sehr gut (Leistung und Verhalten entsprechen voll den Anforderungen/Erwartungen) Stufe C: gut (Leistung und Verhalten entsprechen den Anforderungen/Erwartungen) Stufe D: genügend (Leistung und Verhalten entsprechen knapp den Anforderungen/Erwartungen) Stufe E: ungenügend (Leistung und Verhalten liegen klar unter den Anforderungen/Erwartungen)

18 Mitarbeiterinnen- und Mitarbeiterbeurteilung - Katechese 7.3 Seite Methodenkompetenzen Die/der Mitarbeitende ist fähig, selbständig und zielorientiert vorzubereiten, durchzuführen und auszuwerten. verfügt über ein breites Methodenspektrum und setzt die Methoden sach- und stufengerecht ein. Beobachtungen: Zusammenfassende Beurteilung Methodenkompetenzen A B C D E 2.3 Selbstkompetenzen Die/der Mitarbeitende drückt sich gegenüber klar und verständlich aus. ist bereit, sich sowohl mit der Arbeit als auch mit sich selber offen und selbstkritisch auseinanderzusetzen. erkennt schwierige Situationen, bringt sie zur Sprache und kann Hilfe anfordern. kennt und reflektiert die Berufsrolle und gestaltet sie situationsgerecht. verfügt über eine gute Selbstorganisation und kann die Zeit einteilen. nimmt die Eigenverantwortung wahr in Bezug auf die berufliche Weiterbildung. sieht die Bereiche, in denen eine Erweiterung der Kompetenzen erforderlich ist. Beobachtungen: Zusammenfassende Beurteilung Selbstkompetenzen A B C D E Beurteilungsmassstab: Stufe A: hervorragend (Leistung und Verhalten liegen klar über den Anforderungen/Erwartungen) Stufe B: sehr gut (Leistung und Verhalten entsprechen voll den Anforderungen/Erwartungen) Stufe C: gut (Leistung und Verhalten entsprechen den Anforderungen/Erwartungen) Stufe D: genügend (Leistung und Verhalten entsprechen knapp den Anforderungen/Erwartungen) Stufe E: ungenügend (Leistung und Verhalten liegen klar unter den Anforderungen/Erwartungen)

19 Mitarbeiterinnen- und Mitarbeiterbeurteilung - Katechese 7.3 Seite Sozialkompetenzen Die/der Mitarbeitende kann den anderen Mitarbeitenden und Vorgesetzten wertschätzend begegnen. kann sich klar ausdrücken und einfühlsam zuhören. Konflikte erkennen und konstruktiv an Lösungen arbeiten. Kritik annehmen und geben. in Teams und Arbeitsgruppen arbeiten. tauscht Ideen, Erfahrungen und Material mit Kolleginnen/Kollegen aus. Beobachtungen: Zusammenfassende Beurteilung Sozialkompetenzen A B C D E Beurteilungsmassstab: Stufe A: hervorragend (Leistung und Verhalten liegen klar über den Anforderungen/Erwartungen) Stufe B: sehr gut (Leistung und Verhalten entsprechen voll den Anforderungen/Erwartungen) Stufe C: gut (Leistung und Verhalten entsprechen den Anforderungen/Erwartungen) Stufe D: genügend (Leistung und Verhalten entsprechen knapp den Anforderungen/Erwartungen) Stufe E: ungenügend (Leistung und Verhalten liegen klar unter den Anforderungen/Erwartungen) 3 Arbeitszufriedenheit Die/der Mitarbeitende äussert sich in Bezug auf ihre/seine Arbeitszufriedenheit im Bereich von: Aufgabengebiet/Zielsetzungen Arbeitsplatz/Infrastruktur Entwicklungsmöglichkeiten Weiterbildung Entlöhnung Team (Akzeptanz, Solidarität) Arbeitsklima (Umgang, Informationsfluss) Anerkennung durch Vorgesetzte Mitspracherecht am Arbeitsplatz

20 7.4 Seite 1 Fördergespräche mit Seelsorgenden in Gemeindeleitungsfunktion 1. Grundlagen 1.1 Vorbemerkungen Pfarrer, Pfarradministratoren mit Gemeindeleitungsfunktion sowie Diakone, Pastoralassistentinnen und Pastoralassistenten mit Gemeindeleitungsfunktion haben Anspruch auf ein jährlich durchgeführtes Fördergespräch mit der innerkirchlich beauftragten Person. Der Lohnstufenanstieg innerhalb der Lohnklasse erfolgt gestützt auf die Durchführung dieses Fördergespräches. Bei den Fördergesprächen handelt es sich um strukturierte persönliche Gespräche, die von einem Dekan oder einer anderen beauftragten Person durchgeführt werden. Bei diesen Gesprächen geht es darum, die Bedürfnisse der Seelsorger und Seelsorgerinnen, die eigenen Fähigkeiten und Möglichkeiten besser zu erkennen und zu entwickeln und in den Dienst der Pastoral zu stellen. Auch sollen sie die Mitarbeitenden befähigen, Führungsverantwortung in ihrem Bereich zu übernehmen, sie gezielt und wirksam wahr zu nehmen. Persönliche Befindlichkeiten der Seelsorgenden sollen erkannt, Wertschätzung gegeben und eventuell Massnahmen zur Förderung getroffen werden. Die Fördergespräche sollen in geschwisterlichem Geist geführt werden, in erster Linie zukunftsgerichtet und nicht auf die Vergangenheit fixiert sein und verurteilen. 1.2 Fördergespräche wozu? Förderung des Personals / Förderung der Pastoral - Wertschätzung vermitteln - Motivation und Verantwortung steigern - Arbeitszufriedenheit erhöhen - Entwicklungspotenzial fördern - Gezielte Fortbildung ermöglichen - Zielgewissheit finden - Prioritätensetzung ermöglichen - Arbeitsschwerpunkte setzen - Kooperation (auch im Team) stärken - Strukturen klären (Vorgesetzte/r Mitarbeiter/in) - Abläufe optimieren - Arbeitsklima verbessern - Gemeinschaft fördern 1.3 Gesprächsbogen Der Gesprächsbogen dient als Gestaltungshilfe zur Gesprächsführung. Es ist sinnvoll, ihn mit zusätzlichen Fragen und insbesondere auch mit individuell zu vereinbarenden Zielsetzungen zu ergänzen. 1.4 Gesprächsführung Bei der Durchführung des Gesprächs ist besonders auf eine positive Atmosphäre zu achten. Es soll genügend Zeit einberechnet werden, damit ausgiebig diskutiert werden kann und die Gründe der Fragestellung auch angegangen werden können. Fördergespräche mit Seelsorgenden in Gemeindeleitungsfunktion

21 7.4 Seite 2 2. Regeln für den Umgang und die Aufbewahrung der Gesprächsbogen für das Fördergespräch Der Gesprächsinhalt der Fördergespräche ist grundsätzlich vertraulich zu behandeln. Auf diese Weise soll gewährleistet werden, dass das Gespräch in einer Atmosphäre des gegenseitigen Vertrauens und der gegenseitigen Offenheit geführt wird. Unmittelbar nach dem Gespräch erstellt die gesprächsleitende Person die im Verteiler vorgesehene Anzahl Kopien und überlässt der mitarbeitenden Person eine vollständige Kopie mit Originalunterschrift. Weitere Kopien dürfen nur im gegenseitigen Einverständnis der beteiligten Personen erstellt werden. Die Bestimmungen des Datenschutzes (siehe Personalhandbuch Kap Richtlinien betreffend der Verwaltung von Personalakten ) müssen eingehalten werden. Es sind dies insbesondere: Personendaten der Angestellten dürfen nur weiter- oder bekannt gegeben werden, a) wenn eine gesetzliche Grundlage dies erlaubt (z.b. polizeiliche oder gerichtliche Ermittlungen) b) wenn die betroffene Person im Einzelfall eingewilligt hat. Die vollständigen Originale des Gesprächbogens sind vom Gesprächsleiter aufzubewahren. Sie müssen vor dem Zugriff, der Einsichtnahme und vor Veränderungen durch unbefugte Personen geschützt werden. Sie werden verschlossen aufbewahrt. Ergebnisse von Fördergesprächen können auch für Arbeitszeugnisse verwendet werden. Aus diesem Grund sind die Gesprächsbogen bis zehn Jahre nach der Beendigung des Arbeitsverhältnisses im Personaldossier aufzubewahren. Danach werden sie vorbehältlich der Bestimmungen über die Archivierung vernichtet. 3. Beteiligung der staatskirchenrechtlichen Behörde Wenn es aufgrund von speziellen Situationen sinnvoll erscheint, können Fördergespräche mit der kirchlichen und der staatskirchenrechtlichen Instanz ganz oder teilweise gemeinsam durchgeführt werden. Folgende Punkte sind dabei zu beachten: a) Beide Instanzen müssen sich je ihrer eigenen Kompetenzen bewusst sein und sich auf ihren Kompetenzbereich beschränken. Die nicht zuständige Instanz kann aber im gemeinsamen Gespräch ein Feedback geben. b) Der Gesprächsaufbau und der Kreis der beteiligten Personen sind von den Verantwortlichen vorgängig zu klären und die entsprechenden Informationen in der Einladung mitzuteilen. c) Am Schluss des Gespräches ist festzuhalten, welche Inhalte die Vertretung der staatskirchenrechtlichen Instanz an das gesamte Gremium oder an Einzelpersonen weitergibt. 4. Anweisungen für den Gesprächsleiter/die Gesprächsleiterin 1. Vereinbaren eines Termins 2. Unterlagen schicken (siehe Personalhandbuch Kap. 7.4) oder auf das Personalhandbuch hinweisen 3. Kirchenpflege ca. zwei Wochen vorher darüber informieren, dass ein Gespräch stattfindet 4. Vorbereitung des Gesprächs durch den Gesprächsleiter/die Gesprächsleiterin und den Mitarbeitenden/die Mitarbeitende 5. Gespräch führen 6. Nachbearbeitung: Generalvikariat mit Blatt 1 plus eventuell Blatt 2 und Kirchenpflege mit Blatt 1 informieren 7. Unterlagen verschlossen ablegen Fördergespräche mit Seelsorgenden in Gemeindeleitungsfunktion

22 7.4 Seite 3 Fördergespräch A. Personalien Daten der Mitarbeiterin/des Mitarbeiters: Name: Funktion: Beschäftigungsgrad: Dekanat: Vorname: In dieser Funktion seit: Pfarrei: Kirchgemeinde: Gesprächsleiter/Gesprächsleiterin: Name: Vorname: Funktion: Ort/Datum des Fördergesprächs: Ort/Datum des letzten Fördergesprächs: B. Themen des Fördergesprächs 1. Persönliche Befindlichkeit 2. Zielevaluation (Besprechung der Ziele der vergangenen Beurteilungsperiode) 3. Tätigkeitsbereiche und Schwerpunkte 4. Zusammenarbeit und Führung von Mitarbeitenden Zusammenarbeit mit Behörden 5. Fach-, Selbst-, Sozial- und spirituelle Kompetenz 6. Ziele für die kommende Beurteilungsphase 7. Wünsche, Anregungen C. Bemerkungen der Mitarbeiterin/des Mitarbeiters D. Bemerkungen der Gesprächsleiterin/des Gesprächsleiters Unterschrift Mitarbeiterin/Mitarbeiter Unterschrift Gesprächsleiterin/Gesprächsleiter Kopie geht an: Vollständiges Original Gesprächsleiter Vollständige Kopie mit Originalunterschrift Mitarbeiterin/Mitarbeiter 1. Seite plus Beiblatt (Kap. 7.4 S. 3 und S. 4) Generalvikariat 1. Seite (Kap. 7.4 S. 3) - Kirchenpflege Fördergespräche mit Seelsorgenden in Gemeindeleitungsfunktion

23 7.4 Seite 4 Informationen an den Generalvikar Die Mitarbeiterin/der Mitarbeiter Die Gesprächsleiterin/der Gesprächsleiter Unterschrift Unterschrift Ort, Datum Ort, Datum Fördergespräche mit Seelsorgenden in Gemeindeleitungsfunktion

24 7.4 Seite 5 1. Persönliche Befindlichkeit persönliche Zufriedenheit / physische und psychische Gesundheit / Freude und Sorgen Verhältnis von Beruf und Freizeit / Arbeitszufriedenheit / Wertschätzung 2. Zielevaluation Besprechung der Ziele der vergangenen Beurteilungsperiode Ziele beim letzten Fördergespräch Kommentar 3. Tätigkeitsbereiche und Schwerpunkte Schwerpunkte / Stellenbeschrieb / Projekte in Planung oder Ausführung / Zukunftspläne Fördergespräche mit Seelsorgenden in Gemeindeleitungsfunktion

25 7.4 Seite 6 4. Zusammenarbeit und Führung von Mitarbeitenden Zusammenarbeit mit Behörden Innerkirchliche Zusammenarbeit mit Bischof, Generalvikar, Dekan, Pfarradministrator, Gemeindeleiter/in, Pfarreirat, kirchlicher Stiftungsrat die Rolle als Vorgesetzter: positive Erfahrungen / Schwierigkeiten / Konflikte behördliche Zusammenarbeit: finanzielle Mittel für pastorale Aufgaben und Personal 5. Fach-, Selbst-, Sozial- und spirituelle Kompetenz Teilnahme an obligatorischen Veranstaltungen: Dekanatsversammlung, Dekanatsfortbildung, Seelsorgekapitel, Exerzitien, 4-Wochenkurs Stärken / Schwächen / Beziehungspflege / persönliche Kraftquelle für den Dienst 6. Ziele für die kommende Beurteilungsphase Ziele und Art der Umsetzung / benötigte Unterstützung / Stärkung der Kompetenzen 7. Wünsche und Anregungen Wünsche und Anregungen seitens des Gesprächsleiters/der Gesprächsleiterin und des Mitarbeiters/der Mitarbeiterin an kirchliche Vorgesetzte, Behörde / Zukunftsperspektiven / Stellenwechsel Fördergespräche mit Seelsorgenden in Gemeindeleitungsfunktion