Handlungsoptionen in der Unternehmenskrise

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1 Handlungsoptionen in der Unternehmenskrise Veranstaltungsreihe Chancen in der Krise nutzen Dr Heinrich Schimpf Dr. Heinrich Schimpf Partner, Leiter des Fachbereichs Restrukturierung, Sanierung & Insolvenz

2 Agenda 1 Einleitung 2 Krisenstadien und Handlungsoptionen 3 Management in Krisenunternehmen 4 Unterstützung durch externe Berater 5 Schlussbemerkung 2

3 Insolvenzverfahren in Deutschland 2008 Einleitung Insolvenzverfahren mit Forderungen in Höhe von ca. EUR 22 Mrd. Eröffnete Insolvenzverfahren 2008 Aufgeschlüsselt nach Rechtsform Zahlungsunf ähigkeit Einzelunternehmen, Freie Beruf e, Kleingewerbe etc Zahlungsunfähigkeit und Überschuldung Kapitalgesellschaften Überschuldung Drohende Zahlungsunf ähigkeit Drohende Zahlungsunfähigkeit und Überschuldung Personengesellschaf ten Pi Private Company Limited it dby Shares (Ltd.) Sonstige Rechtsf ormen Anstieg aufgrund Finanz- und Wirtschaftskrise zu erwarten 3

4 Unternehmenskrise Einleitung Definition iti Notsituation eines Unternehmens, als Ergebnis eines ungewollten Prozesses, in dessen Verlauf die Erfolgspotenziale, das Reinvermögen und/ oder die Liquidität des Unternehmens sich so ungünstig entwickelt haben, dass seine Existenz bedroht sein kann oder bedroht ist. Meist schleichender Vorgang über 3 bis 5 Jahre Fehlerhafte Struktur wird in guten Konjunkturphasen überdeckt Aufdeckung der Krise in ungünstigen Marktphasen 4

5 Stadien der Unternehmenskrise Typischer Verlauf (nach IDW ES 6) Handlungsspie elraum Konflikte zwischen einzelnen Gruppen und/ oder ihren Mitgliedern Stakeholderkrise Strategiekrise Produkt- und Absatzkrise Zerstörung Ef Erfolgskrise ki langfristiger Erfolgsfaktoren Starker Nachfragerückgang bei Hauptumsatzträger(n) Aufzehren des Eigenkapitals durch Verluste Liquiditätskrise Gefahr der Zahlungsunfähigkeit und/ oder Überschuldung Insolvenz Zahlungsunfähigkeit und/ oder Überschuldung Zeitliche Abfolge und Handlungsdruck 5

6 Stakeholderkrise Krise auf Ebene der Gesellschafter, Mitarbeiter, Unternehmensleitung, Banken, Gläubiger etc. Krisenursachen Konflikte zwischen Stakeholder-Gruppen Konflikte innerhalb Stakeholder-Gruppen Unternehmensleitbild aufgrund der bestehenden Konflikte mit aktueller Unternehmensentwicklung unvereinbar Erkennen Blockade notwendiger Entscheidungen Nachlässigkeit und mangelnde Leistungsbereitschaft innerhalb der Belegschaft Behinderung Controlling und Interner Revision Erhöhung der Marketingaktivitäten zur Kompensation von Qualitätsverlusten 6

7 Stakeholderkrise - Handlungsoptionen Handeln Vertrauensvolle Zusammenarbeit der Unternehmensleitung unter Einbezug wesentlicher Interessengruppen Aktive Einbindung der wesentlichen Stakeholder in Restrukturierungsprozess Einfordern von Beiträgen, z.b.: Gehaltsverzicht Aussetzung Zins- und dtil Tilgungszahlungen Abfangen/ Minimieren einseitiger Interessendurchsetzung einzelner Stakeholder durch stetige Kommunikation Überzeugen der Stakeholder, dass die geplanten Maßnahmen in ihrem Sinne und zu ihrem Nutzen erfolgen Vertrauensaufbau/ -wiedergewinnung durch Einschaltung externer Berater als neutrale Vermittler Ziel: Aufbau und Wiedererlangung verlorenen Vertrauens 7

8 Strategiekrise Verlust von Wettbewerbsfähigkeit durch Zerstörung langfristig wirkender Erfolgsfaktoren Krisenursachen Unzureichende Kundenorientierung Fehlende klare Ausrichtung hinsichtlich angestrebter Wettbewerbssituation und Wettbewerbsvorteile Fehleinschätzung von Wettbewerbssituation und/ oder Marktentwicklung Unzureichende oder ineffektive Innovations- und Investitionspolitik Strukturelle Defizite (z.b. unangemessene Fertigungstiefe) Erkennen Zunehmende Störung im Produktionsprozess und Verzögerung bei der Auslieferung Zunehmender Marktwiderstand (verstärkte Forderung nach Zugeständnissen) Verlangsamte Lagerumschlagshäufigkeit hä it Stagnierende oder rückläufige Umsätze/ Ergebnisse Zunehmende Abgänge qualifizierter Mitarbeiter Keine Neukredite 8

9 Strategiekrise - Handlungsoptionen Handeln Strategische Neuausrichtung am Leitbild des Unternehmens Produkt-Markt-Strategie Ressourcen-Strategie Nutzung von Potenzialen zum Aufbau von Wettbewerbsvorteilen Kosten-/ Preiswettbewerb Qualitäts-/ Leistungswettbewerb Responsewettbewerb (Wettbewerb um Zeitvorteile) Innovations-/ Technologiewettbewerb Layer Competition (Wettbewerb um die beste Wertschöpfungsarchitektur) Ziel: Geschickte Kombination verschiedener Ressourcen zu übergreifenden besonderen Fähigkeiten 9

10 Produkt- und Absatzkrise Nachhaltiger Rückgang der Nachfrage nach Hauptumsatz- und Erfolgsträgern Krisenursachen Sortimentsschwächen und Qualitätsprobleme Unzureichendes Marketing- und Vertriebskonzept Fehlerhafte Preispolitik und Vertriebssteuerung Schwächen in der Liefertreue Erkennen Nachhaltige Divergenzen zwischen Kapazität, Produktion und Absatz Starker Rückgang der Nachfrage nach Hauptumsatz- und Erfolgsträgern Steigende Vorratsbestände Zunehmende Kapitalbindung 10

11 Produkt- und Absatzkrise - Handlungsoptionen Handeln Stärkung der Marktposition der Produkte ggf. unter Inkaufnahme von Renditeeinbußen Sonderaktionen, Rabatte, Werbung Verbesserung der Liefertreue Verbesserung des Preis-Leistungs-Verhältnisses Nachholung versäumter Produktinnovationen i und Produktverbesserungen Anpassung an Nachfrageverschiebung durch Umstellung des Produktportfolios Ziel: Wiedererlangung und Stärkung verlorener Marktposition 11

12 Erfolgskrise Drohende Überschuldung durch anhaltende Verluste Krisenursachen Ungünstige Kostenstruktur Unzureichendes Gegensteuern in den vorangegangenen Krisenstadien Kurzfristig auch durch singuläre Ereignisse ausgelöst, wie z.b. Markteinbruch aufgrund unerwarteter Gesetzesänderung Erkennen Nachfragerückgang Preisverfall Reduzierte Deckungsbeiträge bei umsatzstarken Produkten Anhaltend negatives Betriebsergebnis Sinkende EK-Quote 12

13 Erfolgskrise - Handlungsoptionen Handeln Straffung des Leistungssortiments und Anpassung der Fertigungstiefe Nutzung aller Möglichkeiten zur Bündelung von Funktionen/ Prozessen Verwendung von Gleichteilen in der Fertigung Steigerung der Umsatzerlöse Verbesserung der Wertschöpfungskette und des Liefer- und Leistungsprogramms Erhöhung des Mengenabsatzes oder der erreichbaren Preise durch Fokussierung auf Kundenbedürfnisse Verbesserung der Kostenstruktur Senkung der Bezugspreise Verminderung der Ausschussquote Veränderung der Vergütungsstruktur im Personalbereich, Verbesserung der Kapazitätsauslastung Ziel: Erreichen nachhaltiger, branchenüblicher Umsatzrendite ist Minimalziel 13

14 Liquiditätskrise Existenzgefährdung durch konkrete und akute Gefahr der Zahlungsunfähigkeit Krisenursachen Unzureichendes Working Capital Management Fehlende Übereinstimmung zwischen Geschäftsmodell und EK-Ausstattung Komplexe oder unausgewogene Zusammensetzung der Finanzierung mit EK, FK und hybriden Finanzierungsformen Verstoß gegen Grundsatz der Fristenkongruenz zwischen Kapitalbindung und -bereitstellung Zusammenballung von Fälligkeiten der Finanzierung Erkennen Liquiditätsschwierigkeiten: 1. Stufe: Verzicht auf Skonto, verspätete Zahlung vor oder erst nach Mahnung 2. Stufe: Zahlung erst nach letzter Mahnung oder angedrohter/ eingeleiteter rechtlicher Schritte 3. Stufe: Zahlung erst nach gerichtlichen Maßnahmen Nachhaltige Unterdeckung durch fortlaufenden Liquiditätsplan und Liquiditätsstatus ermittelbar 14

15 Liquiditätskrise - Handlungsoptionen Handeln Sofortmaßnahmen Vereinbarung großzügiger Zahlungsziele mit Lieferanten Eintreiben (über)fälliger Forderungen Verkauf nicht betriebsnotwendigen Vermögens Senkung der Personalkosten Folgemaßnahmen Mobilisierung interner Liquiditätsreserven (Factoring, Sale-and-Lease-Back, Working Capital Management) Zuführung liquider Mittel durch Kapitalgeber Erstellung integrierter Fortführungs- und Sanierungsplanung (Ergebnis-, Finanz- und Vermögensplanung) Vereinbarung von Stundungen und Aussetzungen anstehender Zins- und Tilgungszahlungen Permanente Überwachung der Liquiditätssituation (tag- und/ oder wochengenau) Ziel: Wiedergewinnung ausreichender Liquidität und hinreichender Kreditwürdigkeit 15

16 Insolvenz Vorliegen von Insolvenztatbeständen Krisenursachen (Drohende) Zahlungsunfähigkeit ( 17, 18 InsO): Liquide Mittel unzureichend bzw. voraussichtlich unzureichend um fällige Verbindlichkeiten zu decken Überschuldung ( 19 InsO): Vermögen unzureichend um Verbindlichkeiten zu decken Bis (Seit Inkrafttreten FMStG) es sei denn Fortführung des Unternehmens ist nach den Umständen überwiegend wahrscheinlich Ab (Rückkehr zur Regelung vor FMStG) Bei der Bewertung des Vermögens des Schuldners ist jedoch die Fortführung des Unternehmens zugrunde zu legen, wenn diese nach den Umständen überwiegend wahrscheinlich ist Erkennen Evident bei Zahlungseinstellung, Abgrenzung von Zahlungsstockung Bedienung nur ausgewählter Gläubiger, etwa der drängendsten Gläubiger Liquiditätsunterdeckung innerhalb überschaubaren Zeitraumes nicht zu schließen 16

17 Insolvenz - Handlungsoptionen (1/2) Handeln Antragspflicht und Antragsmöglichkeiten gem. 15, 15a InsO 17 InsO Zahlungsunfähigkeit Antragspflicht des Schuldners, Antragsrecht eines Gläubigers bei rechtlichem Interesse 18 InsO Drohende Zahlungsunfähigkeit Antragsrecht des Schuldners 19 InsO Überschuldung Antragspflicht des Schuldners, Antragsrecht eines Gläubigers bei rechtlichem Interesse Antragspflicht aus 15a InsO für Organe eines Unternehmens Insolvenzantrag, ohne schuldhaftes Zögern, spätestens t aber drei Wochen nach Eintritt itt der Zahlungsunfähigkeit it ( 17 InsO) oder Überschuldung ( 19 InsO) Frist darf nur ausgeschöpft werden, wenn Maßnahmen zur Beseitigung der Insolvenzgründe eingeleitet sind, die mit hinreichender Wahrscheinlichkeit innerhalb der Dreiwochenfrist zum Erfolg führen Pflicht zur permanenten engmaschigen Überwachung der Liquiditätssituation während kritischer Phase durch tag- oder wochengenaue Liquiditätsplanung für drei Wochen, ggf. zwei bis drei Monate sowie monatliche Liquiditätsplanung für 12 bis 18 Monate 17

18 Insolvenz - Handlungsoptionen (2/2) Handeln Maßnahmen Sofortmaßnahmen zur Sicherung der Liquidität und Zeitgewinn (unter Einbezug der Banken) Zuführung von Eigen- oder Fremdkapital Sanierung: Erarbeitung eines ganzheitlichen Konzepts aus den Maßnahmen der einzelnen Krisenstadien sowie Erstellung eines Sanierungsgutachtens als Entscheidungsgrundlage für Kapitalgeber Exit-Strategien Übertragende Sanierung durch Verkauf, Spaltung oder Fusion Joint-Venture mit Wettbewerber Liquidation id zur Befriedigung der Gläubiger außerhalb des Insolvenzverfahrens Vorbereitung bzw. Begleitung eines Insolvenzplanverfahrens ( 217 InsO ff.) Beurteilung der Sanierungsfähigkeit und Erstellung eines Sanierungsplans durch Experten Sanierung unter Erhalt der bestehenden Eigentumsverhältnisse oder Verkauf der wesentlichen Vermögenswerte Erreichen interessengerechter Lösung zwischen Gläubigern und Unternehmen Ziel: Abwendung einer Insolvenz 18

19 Anforderungen an das Management (1/2) Management Fachliche h Kompetenz Erfahrung im Umgang mit Unternehmens-Kennzahlen (keine Entscheidungen aus dem Bauch heraus ) Know-How in der Unternehmensfinanzierung, Liquiditätsbeschaffung Erfahrung im Konzipieren und Umsetzen von Kostensenkungsmaßnahmen Erfahrung in der Kommunikation mit externen Partnern und Belegschaft Kenntnis der Interessen von Finanzpartnern Kenntnis der rechtlichen Rahmenbedingungen Führungskompetenz Fähigkeit, Mitarbeiter zu motivieren und zu begeistern Fähigkeit, Sicherheit zu vermitteln Fähigkeit, Veränderungen durchzuführen (Aufbau Projektorganisation und Management) Entscheidungs- und Urteilsfähigkeit Beispielfunktion Verhandlungsgeschick Fähigkeit, it Prioritäten ität zu setzen 19

20 Anforderungen an das Management (2/2) Management Interne Kommunikation Top Management: Leitfigur, Führung und Orientierung, strategisch wie operativ Führungskräfte: Adressaten, Träger und Vermittler der Veränderung Stakeholdereinbindung: Mitarbeiter (Adressaten und Akteure, die Veränderungen operativ umsetzen) Externe Kommunikation Experten: Berater, Gutachter, Abschlussprüfer Medien: Beobachter, Kommentatoren und Verstärker Kapitalmarkt: Bewertungsinstanz Kunden und Lieferanten: Nutznießer, ggf. Geschädigte Standorte: potenziell Betroffene Wettbewerb: Beobachter, Benchmark, Nutznießer Gremien/ Politik: Unterstützer/ Kritiker Stakeholdereinbindung: Banken und Gläubiger 20

21 Verantwortung von Geschäftsführungsorganen (1/2) Management Persönliche Haftung der Geschäftsführungsorgane füh (Geschäftsführer füh und Vorstände) gegenüber Gesellschaft, Gesellschaftern und Gläubigern auf Schadensersatz bei Verletzung der Sorgfalt eines ordentlichen Kaufmannes z.b. bei Insolvenzverschleppung Zahlung von Zinsen und Tilgung auf Gesellschafterdarlehen Einzelfallabhängig: Zahlungen bei Insolvenzreife Einlagenrückgewähr an Gesellschafter Behörden und Trägern auf Zahlung von Lohnsteuer und Umsatzsteuer (Finanzämter) Arbeitnehmerbeiträgen zur Sozialversicherung (Sozialversicherungsträger) 21

22 Verantwortung von Geschäftsführungsorganen (2/2) Management Strafrechtliche h Verantwortung t der Geschäftsführungsorgane füh wegen (wesentliche Vorschriften) Insolvenzverschleppung 15a InsO (Eingehungs)Betrug 263 StGB Kreditbetrug 265b StGB Untreue 266 StGB Nichtabführung der Arbeitnehmerbeiträge zur Sozialversicherung 266a StGB Bankrottdelikte 283, 283a StGB Gläubigerbegünstigung 283c StGB Gefahren für Geschäftsführungsorgane abwenden 22

23 Inanspruchnahme von Beratern Externe Berater Bedarf an zusätzlichen Ressourcen Vorhandene Ressourcen meist ausgelastet mit alltäglichen Aufgaben - Sanierung erfordert kompetente Organisation Unterlagen häufig unvollständig und unzuverlässig Bedarf an Expertenwissen Krisenspezifische Probleme häufig komplex und vielschichtig Arbeiten stehen unter erheblichem Zeitdruck Bedarf an Objektivität Häufig Vertrauensverluste bei Kredit gebenden Banken und Mitarbeitern Verhandlungen meist festgefahren - neutrale Vermittlung durch externe Berater 23

24 Wirtschaftsprüfungsgesellschaften als Berater (1/2) Externe Berater Kompetent Interdisziplinär Corporate Finance- Spezialisten Berater Umfassend Rechtsanwälte Wirtschafts- prüfer Steuer- berater Branchenspezialisten Unternehmensberater Immobiliensachverständige International Schnelle und kompetente Analyse des Unternehmens, des Umfeldes, der Krise und deren Ursachen 24

25 Wirtschaftsprüfungsgesellschaften als Berater (2/2) Externe Berater Integrierte Fortführungs- und Sanierungsplanung Vermögens-, Ergebnis- und Finanzplanung (Bilanz, GuV, Cash-Flow) Liquiditätsplanung (tag- oder wochengenau für zwei bis drei Monate, danach monatlich für 12 bis 18 Monate) Erstellung und Umsetzung eines Sanierungskonzeptes/ -gutachtens nach den Vorgaben des IDW ES 6 Ermittlung/ Prüfung/ Beurteilung geeigneter Maßnahmenpakete bezogen auf die konkrete Unternehmens- und Krisensituation um nachhaltige Wettbewerbs- und Renditefähigkeit des Unternehmens zu erreichen Unterstützung bei der Umsetzung der ermittelten Maßnahmen Als Entscheidungsgrundlage für Gesellschafter, Banken etc. Für rechtlich unbedenkliche Vergabe von Sanierungskrediten positive Fortbestehensprognose erforderlich Prüfung eines Sanierungskonzeptes/ -gutachtens Überprüfung, ob getroffene Aussagen zum Sachverhalt richtig und die Schlussfolgerungen intersubjektiv nachvollziehbar und überzeugend sind Klare und nachvollziehbare Aussage, ob bei Befolgung der Vorschläge im Sanierungskonzept/ -gutachten eine wirtschaftliche Gesundung des Krisenunternehmens zu erwarten ist Restrukturierungserfahrung, Rechnungslegung, (steuer)rechtlicher Sachverstand aus einer Hand 25

26 Krisen meistern Schlussbemerkung Stakeholder-Einbindung Strategische Neuausrichtung und Aufbau von Wettbewerbsvorteilen Management-Kompetenz Handlungsspielraum durch Liquidität vor Rentabilität Tag- oder wochengenaue Liquiditätsplanung für zwei bis drei Monate, danach monatliche Liquiditätsplanung für 12 bis 18 Monate Ganzheitliches Konzept, keine allein stehenden Maßnahmen Begleitung g bei der konsequenten und strukturierten Umsetzung der Maßnahmen Frühzeitig AGIEREN statt (zu spät) REAGIEREN! 26

27 Ansprechpartner Schlussbemerkung Dr. Heinrich i Schimpf Rechtsanwalt, Steuerberater Partner, Leiter des Fachbereichs Restrukturierung, Sanierung & Insolvenz BDO Deutsche Warentreuhand AG, Advisory Services Hochhaus am Park Grüneburgweg Frankfurt am Main Tel.: Fax.: Mobil: heinrich.schimpf@bdo.de p@ Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! 27