Grundlagen der Betriebswirtschaftslehre 2. Veranstaltung. Danny Clemens, B.A.

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1 Grundlagen der Betriebswirtschaftslehre 2. Veranstaltung Danny Clemens, B.A.

2 Verlauf der Veranstaltung 09:00 13:00 Uhr (3x 60-minütige Unterrichtseinheiten, dazwischen 30 Minuten Pause) Montags: von 18:15 19:00 Uhr, wöchentlich 45- minütige Unterrichtseinheit 2

3 Unternehmensführung

4 Der Begriff des Managements Zwei verschiedene Aufgaben des Management: Träger der Managementfunktion Personen/-gruppen oder Stellen Tätigkeit der Manager Prozess der Willensbildung. Kann Sach- und/oder Willensbezogen sein Prozess der Willensbildung kann nochmal in prozessuale und strukturelle Aufgaben unterteilt werden Prozessual: Unterscheidung nach logischer Folge von Planung, Entscheidung, Realisation und Kontrolle Strukturell: Unterscheidung zw. Disposition und Organisation. Disposition steht für eine fallweise Regelung Organisation steht für eine generelle Regelung Personell: Die Ausübung der Vorgesetztenfunktion über die zugeordneten Mitarbeiter 4

5 Veranschaulichung der Dimensionen Übergeordnete Funktion Regelung des tägl. Geschäfts Strukturelle Entscheidungen im Unternehmen Vgl. Schierenbeck; Wöhle 2012, S

6 Institutioneller Aspekt des Managements Wer kommt eigentlich als Manager per Definition in Frage? 1. Nach 5 Abs. 3 Betriebsverfassungsgesetzt: 1. Wer zur selbstständigen Einstellung und Entlassung von im Betrieb oder in der Betriebsabteilung beschäftigten Arbeitnehmern berechtigt ist, 2. Wer eine Generalvollmacht oder Prokura hat oder 3. Wer im Wesentlichen eigenverantwortlich Aufgaben wahrnehmen, die ihnen regelmäßig wegen der Bedeutung für den Bestand und die Entwicklung des Betriebes im Hinblick auf besondere Erfahrungen und Kenntnisse übertragen werden. 2. Unternehmerische Praxis: Vgl. Schierenbeck; Wöhle 2012, S

7 Tätigkeiten der Manager Wandel von Orientierung innerhalb des Managements Während früher in der Unternehmenspraxis streng zwischen Führungstätigkeiten und ausführenden Tätigkeiten unterschieden wurde, werden diese heutzutage immer weiter zusammengeführt job enlargement & job enrichment 7

8 Qualifikation des Managers I 1. Macht- und Statusebene Führungsentscheidungen, Mitarbeitereinsatz, -beurteilung, -förderung und motivation 2. Informationsebene Informationsbeschaffung und weitergabe Erkennen von Informationslücken bei interner und externer Berichterstattung 3. Entscheidungsebene Treffen von strategischen Entscheidungen zur optimalen Ressourcenverteilung (ökonomisches Prinzip) 8

9 Qualifikation des Managers II Anforderungen an die Managerqualifikation: Intellektuelle, kreative Potentiale: Hohes Maß an Lernfähigkeit durch rasch alterndes Fachwissen Gutes Gespür für schwache Signale bei strategischer Entscheidungsfindung zur Chancen- und Risikoermittlung Kreativität bei Problemlösungen kann zu einem Vorsprung ggü. der Konkurrenz verhelfen Fremdsprachen und Kenntnisse fremder Kulturen helfen bei zunehmender Internationalisierung von Unternehmen Soziale, kommunikative Potentiale: Verhalten der Mitarbeiter soll durch gute Führung positiv beeinflusst werden insb. eine Herausforderung bei hochqualifizierten Mitarbeitern, da diese i.d.r. höhere Führungserwartungen haben Teamfähigkeit des diversen Teams soll durch gute Kommunikationsfähigkeit des Managers gefördert werden Dabei steht insb. das Filtern von relevanten Informationen für die Mitarbeiter im Vorderund Konflikte sollen bestenfalls durch frühes Erkennen von Gefühlen und Gedanken der Mitarbeiter durch den Manager vermieden werden 9

10 Qualifikation des Managers III Konzeptionelle, wertebezogene Potentiale Unternehmensphilosophie soll gepflegt werden, während strategische Erfolgspotentiale und Innovationen geschaffen werden sollen Dabei steht insb. die konzeptionelle Gesamtsicht des Unternehmens bei der Entscheidungsfindung im Vordergrund Eine offene Einstellung ggü. Veränderungen, Personen, Situationen und Zielen ist neben dem Denken in Gesamtzusammenhängen erforderlich Zunehmender Wettbewerb und technologischer Wandel darf nicht als Bedrohung, sondern als Chance wahrgenommen werden 10

11 Der Managementprozess Instrument des Controllings Vgl. Schierenbeck; Wöhle 2012, S

12 Managementprozess Läuft nicht immer gleich und idealtypisch ab Unterschied zwischen fallweisen Entscheidungen Z.B. Beschaffung einer neuer Maschine oder Entscheidung über eine Organisations Und regelmäßigen Planungsentscheidungen Z.B. Jahresplanung, Anpassung des Zielsystems anhand des bereits existierenden Zielsystems 12

13 Schritte des Managementprozesses I 1. Zielbildung Ziele sind Voraussetzung für jede Planung, da Probleme und Alternativen nur schwer erkannt werden können Operationale Planoberziele werden aus Ausgangszielen abgeleitet weitere Zielableitung kann daraus erfolgen Z.B. Gewinnmaximierung 50 Mio. Gewinn für das neue Jahr Kostensenkung bei gleicher Qualität Fallbeispiel: Hersteller von Autositzen hat das Planoberziel der Gewinnmaximierung Zuwachs des Jahresüberschusses i.v. zum Vorjahr 10% werden operationalisiert 10 Mio. vor Berücksichtigung der Ertragssteuern (weitere Zielableitung) 13

14 Schritte des Managementprozesses II 2. Problemanalyse Probleme sind häufig nicht klar definiert, während Istzustand quantitativ und qualitativ beurteilt werden kann Probleme müssen in einzelne Elemente gegliedert und nach Abhängigkeiten und Prioritäten strukturiert werden Fallbeispiel: Es müssen interne (z.b. Produktionskosten) und externe Erfolgsfaktoren (Konkurrenzaktivität, konjunkturelle und branchenmäßige Entwicklung) berücksichtigt werden Eine Analyse hat ergeben, dass Preiserhöhungen für Autositze nicht durchsetzbar sind, da Autohersteller eine Preissenkung von 10% gefordert haben. Um im Geschäft zu bleiben muss diese Rahmenbedingung akzeptieren. Der Automobilzulieferer rechnet jedoch mit einer Erholung der Autokonjunktur, was eine Mengensteigerung von 20% zu Folge hat Mengensteigerung; Jedoch müssen Kosten gespart werden um die zuvor formulierten Ziele erreichen zu können 14

15 Schritte des Managementprozesses III 3. Alternativensuche Finden von Handlungsmöglichkeiten für die zuvor ermittelten Probleme Nach dem Zusammentragen geeigneter Einzelvorschläge zu einem Alternativenkatalog mit personellen und sachlichen Ressourcen folgt eine Vollständigkeitsprüfung (inhaltlich ausreichend beschrieben?) und Zulässigkeitsprüfung (Welche Alternativen verstoßen gegen zwingende Nebenbedingungen und sind damit nicht realisierbar? Z.B. unzureichende Ressourcen) Weiter ist zu ermitteln in welchem Verhältnis die Alternativen stehen (Widersprechend oder ergänzend?) Fallbeispiel: Mehrere Alternativen wurden vorgeschlagen: Verlagerung einer Teilproduktion in eine ausländische Betriebsstätte (A) Zukauf von bisher selbst produzierten Teilen (B) Verfahrensumstellung mit leichter Qualitätseinbuße (C) Sowohl für Alternative A und B wären die Kapazitäten und Zulieferer vorhanden. Eine Zulässigkeitsprüfung hat jedoch ergeben, dass eine Verschlechterung der Qualität nicht in Frage kommt C entfällt somit 15

16 Schritte des Managementprozesses IV 4. Prognose Alternativen werden auf zukünftige Wirkung untersucht Informationsgehalt und Sicherheitsgrad (Wahrscheinlichkeit des Eintritts) sind Determinanten der Prognose Je höher der Informationsgehalt ist, desto geringer die der Sicherheitsgrad Je höher die Genauigkeit, desto geringer die Wahrscheinlichkeit hohe Wahrscheinlichkeit, dass die Tagestemperatur heute zwischen 0 und 20 Grad C liegt (geringe Genauigkeit), jedoch geringe Wahrscheinlichkeit, dass die Temperatur bei genau 10,4 Grad C liegt (hohe Genauigkeit) Fallbeispiel: Wahrscheinlichkeiten lassen sich nur schwer quantifizieren, von daher: Alternative A: Kosten können weitgehend exakt kalkuliert werden, jedoch ist die Termintreue schwer einzuschätzen Alternative B: Preise sind feststehend, jedoch können Qualitätsprobleme auftreten. Außerdem besteht ein Risiko bei der Liefertreue 16

17 Schritte des Managementprozesses V 5. Bewertung Bewertung auf Zielwirksamkeit wird durchgeführt Die günstigste Alternative ist meistens mit höherem Risiko belastet Eine quantitative Bewertung ist häufig nicht möglich Bewertung findet auf Nebenziele statt wie z.b.: Unabhängigkeit, technische Führerschaft als Wettbewerbsvorteil usw. In der Praxis findet Orientierung an Oberzielen, also in einer Gesamtnutzenbewertung statt Fallbeispiel: Bewertung der Zielerfüllung der Handlungsalternativen auf einer Skala von Auch die Ziele werden in ihrer Bedeutung mit dem Faktor 1-10 gewichtet. Zielerreichung und gewichtung der Handlungsalternativen werden am Ende zur Bewertung multipliziert 17

18 Schritte des Managementprozesses VI 6. Entscheidung Steht am Ende des Planungsprozesses Fallbeispiel: Alternative A wird angenommen, da die Summe der Vorteile höher ist als bei B. Dabei handelt es sich um einen formalen Akt, da die Bewertungsmethode und die Kriterien für die Entscheidung vorab determiniert wurden. 7. Durchsetzung Die Durchsetzung erfolgt durch die Information und Motivation der Beteiligten Fallbeispiel: Auslandsproduktion kann Konsequenzen für Mitarbeiter haben Auslandsaufenthalte, auf die die Mitarbeiter vorbereitet werden sollen (soziale Kompetenz) 8. Realisation Management greift in Abhängigkeit von der Bedeutung des Problems ein Fallbeispiel: Produktionsleiter im Ausland erkrankt Ersatz muss kurzfristig beschafft werden 18

19 Schritte des Managementprozesses VII 9. Kontrolle Planeinhaltung muss überwacht werden. Kontrollinformationen sollen auf höherer Ebene auf das Wesentliche beschränkt werden. Zuständiger Mitarbeiter sollte sich aus erster Hand über Fortschritt informieren Fallbeispiel: Die Produktion im Ausland hat Probleme mit den Maschinen, wodurch der Fertigungsleiter sich sofort mit dem Hersteller zur gemeinsamen Fehlersuche in Verbindung setzt 10. Abweichungsanalyse Ursachen für Abweichungen sind zu suchen, jedoch soll nicht nach dem Schuldigen gesucht werden. Es soll mit allen Beteiligten in die Zukunft geschaut werden und die Probleme abzustellen Fallbeispiel: Man findet mit dem Hersteller eine Möglichkeit durch eine technische Verbesserung die Ausfälle auf ein minimales Maß zu reduzieren 19

20 Organisation des Unternehmens Die Organisation des Unternehmens spielt eine wesentliche Rolle für die Verteilung von Managementaufgaben Größere Unternehmen haben häufig eine sehr ausgeprägt Organisation, was zu einer geringen Flexibilität führt, jedoch eine klare Aufgabenverteilung festliegt Kleinere Unternehmen sind häufig schlechter organisiert, wodurch eine hohe Anpassungsfähigkeit kommt, die Chefs jedoch oft überfordert sind und bei einem Krankheitsfall unersetzbar sind Konflikt zwischen Organisation und Disposition 20

21 Organisation des Unternehmens Unterscheidung zwischen Aufbau- und Ablauforganisation Aufbauorganisation: Gliederung der Stellen durch Einzelaufgaben. Geregelt werden dadurch Kompetenz, Weisungs- und Informationsbeziehungen, z.b. die Aufgaben und Befugnisse eines Managers Ablauforganisation: regelt räumliche und zeitliche Bedingungen der Aufgabenerfüllungen z.b. der einzelnen Arbeitsvorgänge in der Fertigung (Fräsen Drehen Montieren) Auch die Schaffung einer Organisation, egal ob es sich um eine Neu- oder Reorganisierung handelt, läuft im o.g. Managementprozess ab Prozessorientierung nimmt an Bedeutung zu, da Prozesse optimiert werden sollen und ein Fokus auf die Optimierung des gesamten Ablaufes gelegt wird. Ziel dabei ist es, Kundenwünsche zu befriedigen, eine Erhöhung der Produktivität zu erreichen und eine Beachtung der Mitarbeiterinteressen auf allen Hierarchiestufen zu erlangen. 21

22 Führungsstile des Managements Führungsprobleme können durch einen Konflikt zwischen Leistungs- und Zufriedenheitsaspekt auftreten Formale/informelle Führung Formal: Manager stützt sich als Machtgrundlage auf hierarchische Macht oder Expertenmacht Informell: Mitarbeiter, die von Einzelnen aufgrund ihrer Fachkenntnisse oder sonst. Wertschätzungen durch andere Mitarbeiter praktiziert wird formal gleiche Gruppe kann informellen Anführer haben 22

23 Führungsstile des Managements Führungsstile beeinflussen folgende Mitarbeiterfaktoren: Leistungsverhalten auch ohne Beaufsichtigung Höhe des Personalwechsels Krankheitsstand Arbeitsmotivation Produktivität Qualität und Akzeptanz von Entscheidungen Persönliche und fachliche Lernprozesse Kreativität und selbstständiges Denken Anpassungsfähigkeit eines Unternehmens an soziale und technische Veränderungen ES GIBT KEINE ALLGEMEINGÜLTIGE AUSSÜBER DARÜBER, WELCHER FÜHRUNGSSTIL AM EFFIZIENTESTEN IST. Häufig werden Mischtypen verwendet Wird von der Unternehmenssituation, Größe und Eigentümerstruktur beeinflusst (Mittelstand z.b. häufig patriarchisch) 23

24 Management-by-Konzepte als Führungsstil - Personenbezogen Spielt in der Praxis die größte Rolle. Ziel dabei ist es, Entscheidungskompetenzen und - verantwortung soweit wie möglich auf Mitarbeiter zu übertragen. Ist jedoch schwer mit autoritärem Führungsstil und starker Hierarchie vereinbar, da Eigeninitiative, Leistungsmotivation und Verantwortung des Mitarbeiters gefördert werden. Folgende Punkte sind für die Umsetzung erforderlich: - Delegationsbereitschaft des Vorgesetzten und Delegationsfähigkeit und eigenständiges Handeln der Mitarbeiter - Absteckung des Kompetenz- und Verantwortungsrahmens des Mitarbeiters (Stellenbeschreibung) - Gut funktionierende Informations- und Kontrollsysteme auf der Ebene des Mitarbeiters und des Vorgesetzten 24

25 Management-by-Konzepte als Führungsstil - Sachbezogen Manager werden bei Routineaufgaben entlastet Ähnliche Voraussetzungen wie bei Management by Delegation. Problem: unzureichende Berichts- und Kontrollsysteme können zu Verzögerungen führen, was zu Management by Suprise führt Entscheidungen werden dezentralisiert, was besondere Anforderungen an das Ziel- und Planungssystem des Unternehmens stellt. Kooperativer, bzw. Partizipativer Führungsstil sind angemessen. Durch transparente Ziele werden Leistungen der Mitarbeiter obj. vergütet Baut stark auf dem Management by Objectives auf, hat aber den Nachteil, dass es wenig praxisorientiert ist. Fehler in Systemen können dazu führen, dass das Outcome häufig nicht repräsentativ zum Input ist. Enthumanisierung und Entfremdung in den Manager- und Mitarbeiterbeziehungen wird durch die zunehmende Systemsteuerung befürchtet! 25

26 Marketing I

27 Definition Marketing Unter Marketing versteht man die: Planung, Organisation, Durchführung und Kontrolle Sämtlicher Unternehmensaktivitäten, Welche darauf abzielen, durch eine konsequente Ausrichtung des eigenen Leistungsprogramms An den Wünschen der Kunden Die absatzmarktorientierten Unternehmensziele zu erreichen 27

28 Warum diese Definition? 1. Phase: Produktionsorientierung Große Nachfrage, unbegrenzte Produktionspotentiale 2. Phase: Verkaufsorientierung ab 50er Jahren. Erschwerter Absatz durch mehr Konkurrenz Werbung musste geschaltet werden 3. Phase: Marketingorientierung Wachsendes Einkommen Wachsendes Güterangebot Internationalisierung Kürzere Produktlebenszyklen Wachsende Mobilität der Gesellschaft Systematische Beeinflussung der Nachfrage durch die Anbieter 28

29 Warum diese Definition? 4. Phase: Zu Beginn der 70er Jahre haben sich die Umstände weiter verändert Sättigungserscheinungen sorgten für Stagnation, Arbeitslosigkeit und zunehmende Marktkonzentration langfristige/strategische Orientierung Erkennen von Bedürfnissen ist zunehmend wichtiger geworden für moderne Unternehmen Gesamte Unternehmensaktivität wird an die Bedürfnisse der Nachfrager ausgerichtet! 29

30 Fallbeispiel Fielmann Vor Markteintritt von Fielmann im Jahr 1972: Attraktive Brillen waren sehr teuer Kassenbrillen waren nicht modisch, sogar hässlich Optiker waren standesgemäß eher konservativ unbefriedigter Bedarf: attraktive Brillen zu günstigen Preisen Branchen-Innovationen seit Markteintritt: Attraktive Kassengestelle & günstige Markenbrillen Discountprinzip: großes Filialnetz, schlanke Verwaltung, eigene Brillenproduktion, Ausschaltung des Zwischenhandels Später dann: Einführung des Nulltarifs Geld-zurück-Garantie Brillenversicherung 30

31 Vorgehen moderner Unternehmen Fokussierung auf Kundenbedürfnisse Wechsel von Produkte Angebot Markt Hin zu Markt Analyse Produkte Beispiel: Als Besucher eines Wirtshauses wollen die Gäste nicht nur hauptsächlich ihren Durst löschen das wäre zu Hause mit Leistungswasser und selbst noch mit einer Flasche Bier zu 1,25 günstiger -: Sie suchen vielmehr in einer Gaststätte Unterhaltung, Stimmung, Kontakte, Informationen, usw. Je nach angepeilter Zielgruppe der Gäste und je nach der Unternehmensphilosophie der Wirte finden Sie auch unterschiedlich eingerichtete Lokale (Marktsegmente). Anbieter sind als Problemlöser zu versehen! 31

32 Das Unternehmen als Problemlöser Ein Unternehmen wird ein besserer Problemlöser, je genauer es die Probleme der Kunden d.h. den Unterschied zwischen Ist- und Soll- Zustand erkennt und analysiert, adäquate Lösungen entwickelt und sie dem Kunden anbietet 32

33 Fallbeispiel Praktiker der billige Baumarkt Fehlende Liquidität eines Kunden begegnet Praktiker mit dem Angebot eines Finanzkaufs, Die Möglichkeit, dass eine gekaufte Ware vom Kunden schließlich nicht gewünscht wird, kalkuliert Praktiker mit dem Umtauschservice ein, Schwierigkeiten des Kunden, die Ware nicht selbst transportieren zu können, räumt Praktiker durch das Angebot eines Transportservice aus, Wegen einer fehlenden Gelegenheit des Kunden, den Praktiker Markt nicht aufsuchen zu können, organisiert Praktiker einen Bestellservice, Die nach Gesetz dem Kunden für sechs Monate zugesicherte Gewährleistung für die Warenqualität erweitert Praktiker auf 24 Monate, Schwierigkeiten des Kunden, die gekaufte Ware nicht im eigenen transportieren zu können, begegnet Praktiker mit dem Angebot eines Anhängerverleihs 33

34 Inhalt einer Marketingphilosophie Der Anbieter muss sein Leistungsangebot auf dem Weg zum Kunden, dem privaten Verbraucher, wie auch dem gewerblichen Verwender konsequent durchdenken, Maßnahmen selbst durchführen oder von anderen z.b. von Handels- oder Kundendienstbetrieben organisieren lassen bzw. bei ihnen anregen, damit die angebotene Leistung beim Kunden möglichst dauerhaft den bestmöglichen Nutzen stiftet. Dabei darf der Anbieter sich nicht auf ein einzelnes gegenständliches technisches Erzeugnis z.b. auf einen Monitor oder einen Drucker beschränken, sondern muss auch die immateriellen Leistungen, selbst zur Verfügung stellen oder dem Kunden die Beschaffung erleichtern. Dann erst wird der Einsatz der Hardware sinnvoll. Ein Bedürfnis bzw. ein Problem ist zu vielschichtig, als daß es mit nur einer Nutzenstiftung befriedigt bzw. gelöst werden könnte. Dazu werden mehrere, sich einander ergänzende Leistungen notwendig. Wir sprechen dabei von einem Leistungspaket ( package deal ) oder auch Produktsystem, das eine Bündelung von mehreren Nutzen stiftet 34

35 Marketing-Konzeption Unter Marketing-Konzeption wollen wir dabei einen umfassenden, gedanklichen Entwurf verstehen, der sich an einer Leitidee bzw. bestimmten Richtgrößen (Zielen) orientiert und grundlegende Handlungsrahmen (Strategien) wie auch die notwendigen operativen Handlungen (Instrumenteneinsatz) zu einem schlüssigen Plan ( Policy paper ) zusammenfasst. Er ist das Ergebnis eines systematischen analytischen Vorgehens, das sowohl das Potential des relevanten Marktes sowie speziell die Schwächen der Konkurrenten erfasst als auch die besonderen Stärken (Potentiale und Vorteile) des eigenen Unternehmens identifiziert. 35

36 Marketing-Konzeption Ähnlichkeit mit dem Managementprozess Rückkopplungen zwischen den einzelnen Bausteinen der Konzeption weisen auf gegenseitige Beeinflussungen hin, die besonders bei der Überprüfung der Soll-Werte mit den Ist-Werten in den Kontrollphasen deutlich werden. 36

37 Informationen für das Marketing - Unternehmensanalyse Unternehmensanalyse ist eine Analyse des Unternehmenspotentials mit seinen Bereichen Forschung- und Entwicklungspotential Beschaffungspotential Fertigungspotential Absatzpotential Für alle Bereiche sind folgende Potentialarten zu untersuchen: Informationspotential Sachmittelpotential Personalpotential Finanzmittelpotential 37

38 Unternehmensanalyse Informationsquellen für innerbetriebliche Größen Auftragsstrukturanalyse zeigt, welchen Anteil einzelne Auftragsgrößen am Gesamtumsatz ausmachen Branchenstrukturanalyse zeigt, welchen Anteil einzelne Wirtschaftszweige am Gesamtumsatz ausmachen Kundenstrukturanalyse zeigt, welchen Anteil einzelne Kunden am Gesamtumsatz ausmachen 38

39 Umfeld des Unternehmens Der Gesamtmarkt mit seinen relevanten Teilmärkten Abnehmer Konsumenten Anzahl, Größe, Branchenzugehörigkeit, Abnahmepotential, Abnahmefähigkeit, regionale Verbreitung, Saisonund Konjunkturabhängigkeit Wettbewerber gleiche oder ähnliche Nutzenstiftungen Sollte weit ausgelegt werden, also auch Substitute sollten Beachtung bekommen Absatzmittler Groß- und Einzelhandel Anzahl, Art, Größe, regionale Verbreitung, Sortiments- und Einkaufspolitik, Kunden- und Branchenstrukturen Gesamtmarkt muss genau definiert werden, da er nur den bedeutsamen Markt für das Unternehmen umfassen sollte 39

40 Analyse des Marktes Folgende Informationen sind für die Marktanalyse wichtig: Marktpotential: Gesamtheit aller denkbaren Absatzmengen für alle Anbieter eines Produktes auf dem Gesamtmarkt Marktvolumen: Gesamtheit aller realisierbaren Absatzmengen für einen bestimmten Branchen- oder Produktmarkt Absatzpotential: Potential, von dem ein Anbieter glaubt, ihn maximal absetzen zu können marketingpolitische Zielsetzung Absatzvolumen: Gesamtheit der von einem Anbieter tatsächlich verkauften Menge. 40

41 Analyse des Marktes Marktanteil in %: Absatzvolumen * 100 / Marktvolumen Relativer Marktanteil in %: Eignes Marktvolumen * 100 / Absatzvolumen des wichtigsten Wettbewerbers Marktdurchdringung in %: Marktvolumen * 100 / Marktpotential Distributionsgrad in % Anzahl der belieferten Händler * 100 / Anzahl der beabsichtigten Händler 41

42 Marketing-Ziele Gewinnmaximierung ist nicht das einzige festlegbare Ziel: Ziele müssen SMART sein: Spezifisch Messbar Akzeptabel Realistisch Terminiert Beispiel: Eine Umsatzsteigerung von 20% soll bis Ende des Monats erreicht werden In der Abteilung Fluidtechnik soll eine Umsatzsteigerung von 2% bis zum Ende des Quartals im Vergleich zum Vorjahr erreicht werden 42

43 Marketing-Ziele Formulierung sind zu verfolgen nach: Inhalt: Was soll erreicht werden? Ausmaß: Wieviel soll davon erreicht werden? Periode: Bis wann soll es erreicht werden? Region Wo soll es erreicht werden? Segment: Bei welchen Abnehmern soll es erreicht werden? Zuständigkeit: Welche Abteilungen, Stellen und/oder Personen sind zuständig/verantwortlich? 43

44 Marketing-Strategien Das Management hat folgende Frage zu beantworten: Mit welchen Maßnahmen und auf welchen Wegen soll das Unternehmen seine Ziele erreichen? Marketing-Strategien sind Grundsätze, die Richtlinien für unternehmerische Maßnahmen längerfristig festlegen, um auf diesem Wege die gesetzten Marketing-Ziele zu erreichen Abgrenzung zwischen Strategie und Taktik 44

45 Marktfeld-Strategien Produkte als Leistungsangebot Märkte mit ihren Abnehmern als Marktfelder Ansoff Matrix: 45

46 Ansoff-Matrix: Marktdurchdringung: Intensivierung des Absatzes bei bisherigen Kunden Gewinnung von Kunden der Konkurrenz Akquisition bisheriger Nichtkunden Produktentwicklung Entwicklung echter Innovationen (neuer Nutzen) Entwicklung von quasi Innovationen (veränderter Nutzen) Entwicklung von Me Too-Produkten (gleicher Nutzen) Marktentwicklung Erschließung neuer Absatzmärkte Identifizierung neuer Verwendungszwecke Identifizierung neuer Verwendergruppen Diversifikation Horizontale Diversifikation (kein artverwandter Zusammenhang mit bisherigen Produkt) Vertikale Diversifikation (Vor- oder Nachgelagerte Produkte Tiefere Produktpalette) Laterale Diversifikation (kein Zusammenhang mit bisherigen Produkt) 46

47 Marktstimulierungs-Strategien Wie kann das Unternehmen potentielle Abnehmer zum Kauf und bisherige Kunden zum Mehrkauf von Produkten anregen? 1. Preis-Mengen-Strategie 2. Präferenz-Strategie 47

48 Preis-Mengen-Strategie Einzige Einwirkungsmöglichkeit auf den Preis ist die nachgefragte Menge nach Theorie Preissenkungen steigern Absatzmenge Preis Menge Nur geringe Betrachtung anderer marketingpolitischer Instrumente 48

49 Preis-Mengen-Strategie Es besteht eine Wechselbeziehung zwischen der Preis-Mengen-Strategie und den Handelsformen (Discountgeschäft) Produkten (markenlose Ware, z.b. Benzin, JA-Produkte ) Nachfragern (Einkommensschwache, sowieso von übrigen Leistungsfaktoren wie Werbung und Verpackung usw. abhängigen Abnehmern) Beispiel: Konsumententypus Karrierefrau in Pelzmantel fährt mit dem Porsche zum größten Discounter um dort ihre Nahrungsmittel zu besorgen, während sie am Wochenende in Paris, London oder Rom ihrem hektischen Alltag entflieht und ihre Garderobe ergänzt Vgl. Dichtl, 94 Umsatz und Marktanteil werden bei diesem Konzept vor Gewinn gestellt 49

50 Präferenz-Strategie Geht davon aus, dass der Kunde sich nicht nur durch den Preis, sondern auch von anderen Präferenzen beeinflussen lässt. Präferenzen sind Vorteile und Vorzüge Sachlicher Art Produkt Persönlicher Art in Qualifikationen des Anbieters oder in Ansprüchen und Selbsteinschätzung des Abnehmers Räumlicher Art im Standort Zeitlicher Art in der Lieferzeit und Öffnungszeiten Präferenzen werden durch Hohe Produktqualität Aufmachung und Verpackung Kundendienstleistungen Distributionsdienstleistungen Und das Anbieterimage gewährleistet 50

51 Präferenz-Strategie Der doppelt geknickte Verlauf zeigt den monopolistischen Spielraum auf Preis Monopolistischer Spielraum Menge Strategie greift auf mehreren Dimensionen und ist vielschichtiger als die Preis-Mengen-Strategie Ist Fortgeschritten wenn Produkte zu Markenartikeln geworden sind 51

52 Marktpazellierungs-Strategien Breites Nutzenspektrum Partial: Marketingmix für Gesamtmarkt mit Nutzenstiftung für eine kleine Gruppe 52

53 Marketingpolitische Instrumente 53

54 Marketing II

55 Die Produktpolitik Das Produkt kann als technische Leistung Summe aller physikalisch- und chemischen Eigenschaften Oder als Absatzwirtschaftliche Leistung wahrgenommen werden Summe der Nutzenerwartungen verbundenen Leistungsmerkmale eines Produktes (z.b. Verpackung, Nutzen, Image, usw.) 55

56 Entscheidungsbereiche der Produktpolitik 56

57 Dimensionen des Produktbegriffs Kernprodukt kennzeichnet die erwartete Problemlösung u. befriedigt Nutzenerwartung Basisprodukt kennzeichnet die Grundversion des Produkts und Eigenschaften, die das Produkt funktionsfähig machen Erwartetes Produkt Eigenschaften, die der Konsument im Normalfall vom Produkt erwartet Erweitertes Produkt Schaffung komparativer Konkurrenzvorteile durch zusätzliche Produktleistungen, psychologischen Zusatznutzen und zielgruppenspezifische Anpassungen der Produktleistung an die Nutzenerwartungen Potenzielles Produkt zukünftige Entwicklungen des Produktes 57

58 Beispiel: 58

59 Produktnutzen 59

60 Abstrakte und konkrete Gestaltungsmittel 60

61 Beispiel: 61

62 Analyse des Produktprogramms mittels Produklebenszyklusanalyse 62

63 Phasen eines idealtypischen Innovationsprozesses für ein Produkt 63

64 Die Preispolitik Gründe für die zunehmende Bedeutung des Preises als Marketinginstrument stärkeres Preisbewusstsein durch stagnierende oder sogar sinkende Realeinkommen Massenwettbewerb durch gesättigte Märkte, unausgelastete Kapazitäten sowie weitgehend ausgereizte Differenzierungsmöglichkeiten stärkere Nachfragemacht durch Konzentrationsprozesse in Industrie und Handel neue Wettbewerber, insbesondere aus dem Ausland zunehmende Bedeutung des elektronischen Handels (E-Commerce) 64

65 Entscheidungstatbestände der Preispolitik 65

66 Einflussfaktoren der Bestimmung des optimalen Angebotspreises 66

67 Einflussfaktor Kosten: Preisfestsetzung auf der Grundlage der Vollkosten Alle anfallenden Kosten werden direkt auf die Kostenträger (Produkte) verteilt, berücksichtigt werden demnach sowohl variable als auch fixe Kosten. Auf die im Rahmen der Kostenträgerrechnung ermittelten Stück- bzw. Selbstkosten des Erzeugnisses wird eine bestimmte Gewinnspanne aufgeschlagen ( Kosten-Plus-Methode ). Preisfestsetzung auf der Grundlage der Teilkosten Trennung der Gesamtkosten in fixe und variable Kosten, wobei nur die variablen Kosten auf die Kostenträger (Produkte) verteilt werden. Das grundlegende stückbezogene Kalkulationsprinzip lautet: Stückpreis variable Stückkosten = Deckungsbeitrag pro Stück. (Also was muss pro Stück verdient werden um die variablen Kosten zu decken?) Aus den Deckungsbeiträgen aller betrieblichen Leistungsträger verbleibt dem Unternehmen nach Abzug der fixen Kosten ein Gewinn ( Deckungsbeitragsrechnung ). 67

68 Einflussfaktor Nachfrager: Subjektives Preis-Leistungsverhältnis Die Konsumenten transformieren die objektiven Preise und Qualitäten verschiedener Produkte in subjektive, kategorial abgestufte Empfindungs-werte, die dann miteinander verknüpft werden. 68

69 Entscheidungstatbestände der Preispolitik 69

70 Skimmingstrategie Marktabschöpfung relativ hohe Preisforderung in der Einführungsphase Ziel ist die Abschöpfung der Konsumentenrente, um die Entwicklungskosten für das neue Produkt schnell zu amortisieren. Mit zunehmender Erschließung des Marktes und/oder aufkommendem Konkurrenzdruck wird der Preis dann schrittweise gesenkt. 70

71 Erfolgsfaktoren der Skimmingstrategie Konsumenten Konsumenten, die kurzfristig relativ preisunempfindlich reagieren ( Innovatoren und Frühe Adopter ) zukünftige Preissenkungen ermöglichen es, in größere, preiselastischer reagierende Segmente vorzudringen (Erschließung des Massenmarktes) Produkt/Produktion Produkt / Dienstleistung mit hohem Neuigkeitsgrad (monopol-ähnliche Situation) Gefahr einer schnellen Veralterung (kurze Amortisationszeit). begrenzte Produktions- und/oder Vertriebskapazitäten 71

72 Penetrationsstrategie - Marktdurchdringung relativ niedriger Preis in der Einführungsphase Ziel ist die schnelle Erschließung von Massenmärkten. Preisentwicklung in späteren Phasen des Produktlebenszyklus bleibt zunächst offen. 72

73 Erfolgsfaktoren der Penetrationsstrategie Konsumenten hohe Preiselastizität der Nachfrage, Sicherung von Marktanteilen (Je höher der Wert der Preiselastizität, desto stärker reagiert die Menge auf die Preisänderung) kein Widerspruch zum Markenimage stehen (Preis nicht als Indikator für die Produktqualität) Produkt/Produktion Produkt / geringer Neuigkeitsgrad (z.b. Me too -Produkt) finanzielle Ressourcen für Produktions- und Vertriebskapazitäten Kostendegressionen (Sinken der Stückkosten bei zunehmender Produktionzahl) bei hoher Ausnutzung der Kapazitäten 73

74 Skimming- und Penetrationsstrategie: Vorteile 74

75 Die Distributionspolitik Entscheidungsbereiche der Distributionspolitik Akquisitorische Distribution Wahl der Distributionswege Gewinnung von Distributionsorganen Absatzkanalpolitik / vertikales Marketing Organisation und Steuerung des persönlichen Verkaufs Physische Distribution Standortentscheidungen für Produktionsbetriebe und Lager Wahl geeigneter Transportmittel und -wege Entscheidungen über Lagerhaltung und Lieferservice 75

76 Grundtypen von Distributionswegen 76

77 Beispiel Nike: 77

78 Entscheidungskriterien für direkten und indirekten Vertrieb Bedingungen, die die direkte Distribution begünstigen: technisch komplexe Erzeugnisse (insbes. Investitionsgüter) erklärungsbedürftige Produkte und Dienstleistungen wenige Abnehmer transport- und / oder lagerempfindliche Güter Bedingungen, die die indirekte Distribution begünstigen: Ge- und Verbrauchsgüter mit einer flächenmäßig weit verteilten Nachfrage Produkte, die sich nur im Rahmen bestimmter Sortimente des Großund / oder Einzelhandels verkaufen lassen 78

79 Vor- und Nachteile der direkten Distribution Vorteile: ungefilterter Informationsfluss zwischen Hersteller und Abnehmer eigenständige Steuerung und Kontrolle des gesamten Distributions-geschehens Einsparung der Handelsspanne für die Absatzmittler Nachteile: hohe Distributionskosten keine Integration der eigenen Erzeugnisse in die Sortimente des Groß- und Einzelhandels 79

80 Die Kommunikationspolitik 80

81 Kommunikationsinstrumente sichtbare Maßnahmen; es ist dem Konsumenten bewusst, dass es sich um eine werbliche Beeinflussung handelt Maßnahmen, die vom Konsumenten nicht ohne Weiteres als werbliche Beeinflussung interpretiert werden 81

82 Above-the-line Kommunikation - Online Werbung Kommunikationsaktivitäten, die eine Beeinflussung der Kunden über das Internet anstreben Werbebanner Suchmaschinen-Anzeigen Firmen-Websites s und Newsletter Kommunikationspush: geht aktiv vom Unternehmen aus Kommunikationspull: werden vom Empfänger abgerufen hohe Aktualität durch Kommunikation in Echtzeit globale Verfügbarkeit 82

83 Below-the-line Kommunikation - Verkaufsförderung ist die Analyse, Planung, Durchführung und Kontrolle meist zeitlich begrenzter Aktionen mit dem Ziel, auf nachgelagerten Vertriebsstufen (Handel, Verkaufspersonal, Nachfrager) durch zusätzliche Anreize (ökonomische und psychografische) Kommunikationsziele eines Unternehmens zu erreichen (Quelle: Bruhn, 2005b, S. 559) Ziele: Verbesserung der Marktposition des Herstellers (Verdrängung von Konkurrenten, Gewinnung neuer Handelsbetriebe) Stärkung des Handels (produktbezogene Instore- und Outstore-Maßnahmen) 83

84 Systematik der Verkaufsförderung 84

85 Below-the-line Kommunikation Product Placement gezielte Platzierung eines Markenartikels oder einer Markendienstleistung als Requisite in einer Film- oder Fernsehproduktion bzw. Videoclip gegen Entgelt vorwiegend Image- und Aktualisierungsziele bei deutlicher Platzierung ist die Aufmerksamkeitswirkung relativ hoch Vorteil: die Marke wird in einem besonders authentischen Umfeld präsentiert, so dass die werbliche Beeinflussung kaum wahrnehmbar ist Product-Placement ist rechtliche Grauzone 85

86 Below-the-line Kommunikation Event-Marketing Erlebbare Inszenierung besonderer Ereignisse mit dem Ziel, den Teilnehmern Erlebnisse und Emotionen mit dem Produkt oder dem Unternehmen nahezubringen besonders aktivierende Form; Kunde nimmt an Markenwelt teil Zielpersonen haben Interesse an den Inhalten des Events sind während des Events hoch involviert Kommunikationsinhalte sind wirkungsvoll transportierbar emotionale Markenassoziationen können verankert werden Dialogfähigkeit der Events wird auch im Rahmen der Kundenbindungsstrategie eingesetzt 86

87 Below-the-line Kommunikation Low-Budget / Moskito-Marketing Low-Budget originelle Ideen und unkonventionelle Methoden, die in kostengünstigen und zeitlich begrenzten Aktionen umgesetzt werden, um meist regional begrenzte Zielgruppen effektiv zu erreichen und zu beeinflussen z.b. Eiskratzer mit Schriftzug wirbt für eine Winter-Aktion eines Autohauses Moskito-Marketing durch gezielte Beobachtung werden die Schwächen größerer Konkurrenten identifiziert und für eigene Maßnahmen genutzt z.b. Aufsteller eines Schreiners Aufbauservice für Einbauküchen zum Festpreis vor Möbelhaus Campaign Hijacking kleinere Firmen versuchen sich mit eigenen Aktionen an die Werbekampagnen großer Unternehmen anzuhängen z.b. Einlösen von P&G Coupons auch für Drypers Windeln 87

88 Below-the-line Kommunikation Mund-zu-Mund (Word-of-Mouth) Viral-Marketing Informationen werden gezielt über neue Medien an einzelne Personen geleitet und durch freiwillige Weitergabe der Werbebotschaft andere Personen infiziert überproportionale und flächendeckende Verbreitung z.b. Moorhuhn-Jagd des Spirituosenherstellers Johnnie Walker Mobile-Marketing Marketingmaßnahmen unter Verwendung drahtloser Telekommunikation und mobiler Endgeräte zur direkten Kundenansprache z.b. digitale Inhalte (Spiele, Videos), Informationen (Alerts, Podcasts), Transaktionen (Shopping) Buzz-Marketing Buzz-Agents bekommen Produkt vor Einführung kostenlos, sprechen darüber und schreiben in Foren, Blogs etc. Empfehlungsmarketing authentisch und glaubwürdig 88