Personalwirtschaft. Sommersemester 2010 MBL 1.Semester Jürgen Blomen. Teil 5

Transkript

1 Personalwirtschaft Sommersemester 2010 MBL 1.Semester Jürgen Blomen Teil 5

2 Inhaltsangabe 1. Einführung 2. Grundlagen der Personalwirtschaft 3. Personalbeschaffung 4. Personaleinsatz 5. Personalführung 6. Personalbeurteilung 7. Entgelt 8. Personal- und Organisationsentwicklung 9. Personalfreisetzung, -service, -controlling 10. Trends im Personalmanagement

3 6. Personalbeurteilung 6.1 Begriff Die Personalbeurteilung ist ein Verfahren, mit dem Beschäftigte und Bewerber anhand von vorher festgelegten Kriterien bewertet werden. Die Personalbeurteilung soll feststellen, wie gut die Führungskräfte und Mitarbeiter/innen ihre Aufgabenstellung an ihrem derzeitigen Arbeitsplatz erfüllen, welche Führungskräfte und Mitarbeiter/innen in der Lage sind, in Zukunft weitergehende Aufgabenstellungen zu übernehmen und welche Entwicklungsmaßnahmen ggfs. erforderlich sind. Bei Bewerber/innen werden die Personen beurteilt, die zukünftig im Unternehmen tätig werden sollen. Die Beurteilung erfolgt vorwiegend in zwei Aspekten: Beurteilung der Leistung Beurteilung des Verhaltens beim Erstellen der Leistung, insbesondere des Verhaltens gegenüber etwaigen Mitarbeitern, Kollegen und Vorgesetzten

4 6. Personalbeurteilung 6.2 Ziele und Aufgaben Ziele der Personalbeurteilung: Die Personalburteilung folgt folgenden Zielen bzw. Prinzipien: Objektivierung der Personalarbeit (Objektivierungsprinzip) Verbesserung und Einheitlichkeit der Führungsarbeit (Qualitätsprinzip) Steigerung der Leistung (Leistungsprinzip) Identifikation und Förderung von Potenzialen (Potenzialprinzip) Bessere Einschätzung von Entwicklungsmöglichkeiten (Realitätsprinzip) Aufgaben der Personalbeurteilung: Die Personalburteilung unterstützt folgende Aufgaben: Entgeltermittlung Personalführung Basis für Personalentwicklung Personaleinsatz Motivation

5 6. Personalbeurteilung 6.3 Herausforderungen Zusätzliche Belastung Personalbeurteilungen sind zeitintensiv und sollen sorgfältig durchgeführt werden Beurteilungssysteme müssen entwickelt und aktuell gehalten werden Beurteiler müssen geschult werden Konfliktsituationen Fehler unterschiedliche Ansichten keine leichten Beurteilungsgespräche Subjektivität der Beurteilung durch Menschen

6 6.Personalbeurteilung 6.4 Übersicht Personalbeurteilungsplanung Personalbestandsplanung Quantitative Personalplanung Qualitative Personalplanung Zeitliche Personalplanung aktueller Personalbestand zukünftiger Personalbestand Nettopersonalbedarf Anforderungsprofil Profilabgleich Stichtagsbestimmung Arbeitszeitmanagement Maßnahmen der Personalbeurteilung Tarifverträge/Mitbest. Mitarbeiterinformation Systematik Entwicklung oder Übernahme methodische Überprüfung Beurteilungsbogen / Tool Beurteilerschulung Hilfsmittel / Einsatztermine

7 6. Personalbeurteilung 6.5 Systematik Form Turnus Beurteilungskriterien Kriteriendifferenzierung Zuständigkeiten Personenkreis Zeithorizont freie Beurteilung gebundene Beurteilung regelmäßige Beurteilung anlassbedingte Beurteilung quantitative Beurteilung qualitative Beurteilung summarische Beurteilung analytische Beurteilung Personalauswahl, Selbstbeurteilung Kollegen, Vorgesetzten, Mitarbeiter, 360 Gesamtbeurteilung Einzelbeurteilung Leistungsbeurteilung Potenzialbeurteilung

8 6. Personalbeurteilung 6.6 Übersicht Verfahren von Personalbeurteilungen Kennzeichnungsverfahren Skalenverfahren ordinale Skalenverfahren nominale Rangordnungsverfahren kritische Vorfälle Check-List- Verfahren Skalenwertbeschreibung verbale Skala numerische Skala grafische Skala Polaritätsprofil Verhaltensorientierte Beobachtungsskala freie Beschreibung Paarvergleiche Vorgabevergleich Verteilungsvorgabe

9 6. Personalbeurteilung Feedback Feedbackgeber 270 Kollege Feedbackgeber Kunde Feedbacknehmer Vorgesetzte PE und OE Maßnahme Feedbackgeber 90 Mitarbeiter Feedbackgeber kulturverändernd, Reife der Organisation Chancen und Risiken Einführungsprozess, best-practice, Erfahrungen Ziele - multidimensionale perspektive - aktueller Leistungsstand - Basis für Weiterentwicklung - Identifizierung Leistungsträger - Anreiz und Entlohnung Effekte - Unterstützung von Veränderungsprozessen - Entwicklung von Feedback-Kultur - Entwicklung von Coachingbeziehungen - Unterstützung von Teamentwicklungen Anforderungen - Klare Definition der Ziele und Rahmenbedingungen - klare und messbare Leistungsanforderungen - Sicherung der Akzeptanz des Systems - rechtzeitige und kontinuierliche Kommunikation - Gewährleistung vertr.+anonym. Feedback - zügiger Prozess und Ableitung Entwicklungsm. Vorsicht - verstecktes Kontrollinstrument - fehlende Kontextabhängigkeit - Intransparenz - Vorverurteilungseffekte -

10 6. Personalbeurteilung 6.8 Übersicht Subjektive Einflüsse bei der Personalbeurteilung Intrapersonelle Einflüsse Interpersonelle Einflüsse Situative Faktoren Vorbereitung Durchführung selektive Wahrnehmung Vorurteile und Vermutungen Statusfehler Wertesystem und Projektion Beurteilertypen Egoismen Sympathie und Antipathie erster Eindruck Kontakt-Effekt Halo-Effekt Übertragungsfehler Reihenfolgeeffekt Dominanz gegenwärtige Situation augenblickliche Rolle Erfahrung unzureichend Kriterien unbestimmt

11 6. Personalbeurteilung 6.9 Prozess Einführung Personalbeurteilung 1. Entwicklung eines Personalbeurteilungssystems Systemauswahl Kriteriendefinition und Gewichtung Maßstabsvorgabe 2. Einsatzvorbereitung Beurteilerschulung Bereitstellung von Unterlagen Terminierung / Information der Mitarbeiter 3. Durchführung Beurteilung vorbereiten Beurteilungsgespräch führen

12 6.10 Beispiele Beurteilungsbögen Personaleinsatz

13 Inhaltsangabe 1. Einführung 2. Grundlagen der Personalwirtschaft 3. Personalbeschaffung 4. Personaleinsatz 5. Personalführung 6. Personalbeurteilung 7. Entgelt 8. Personal- und Organisationsentwicklung 9. Personalfreisetzung, -service, -controlling 10. Trends im Personalmanagement

14 7. Entgelt 7.1 Begriff Das Entgelt ist die materielle Gegenleistung des Unternehmens für die Leistung jener Personen, die sich dem Unternehmen vertraglich verpflichtet haben, diese Leistungen zu erbringen. Wesentliche Formen: Geldwerte Leistungen ( z.b.: private Nutzung des Dienstfahrzeuges) Geldleistungen (z.b.: Arbeitsentgelte, Honorare, leistungsbezogene Komponenten)

15 7. Entgelt 7.2 Übersicht Entgeltplanung Personalbestandsplanung Quantitative Personalplanung Qualitative Personalplanung Zeitliche Personalplanung aktueller Personalbestand zukünftiger Personalbestand Nettopersonalbedarf Anforderungsprofil Profilabgleich Stichtagsbestimmung Arbeitszeitmanagement Maßnahmen der Entgeltplanung Anforderungsgerechtigkeit Leistungsgerechtigkeit Marktgerechtigkeit Prinzip der Gleichbehandlung soziale Gerechtigkeit Arbeitsbewertung Leistungsbewertung Entgeltvergleiche Entgeltsystem Arbeitsentgelt o. Arbeitsleistung

16 7. Entgelt 7.3 Prinzipien der Entgeltplanung Anforderungsgerechtes Entgelt unterschiedliche Aufgaben, unterschiedliche Anforderungen Arbeitsbewertung zur Differenzierung Leistungsgerechtes Entgelt Bandbreiten zur Differenzierung der individuellen Entgelte nach Leistung Leistungsbewertung soll leistungsgerechtes Entgelt sicherstellen Quantitative und qualitative Leistungsbewertungen Marktgerechtes Entgelt Mitarbeiter erwartet ein marktgerechtes Entgelt Entgeltvergleiche dienen der Transparenz und Sicherstellung von konkurrenzfähiger Entgelte

17 7. Entgelt 7.3 Prinzipien der Entgeltplanung Prinzip der Gleichbehandlung Entgelt sollte im Unternehmen vergleichbar sein Erkennbare Relationen sind wichtiger als absolute Höhen des Entgeltes Das Entgeltsystem sollte nachvollziehbare Relationen sicherstellen Soziale Gerechtigkeit Zusicherung von Arbeitsentgelt, wenn keine Arbeitsleistung erbracht wurde Urlaub, Krankheit, Feiertage, persönliche Verhinderung,..

18 7. Entgelt 7.4 Grundvergütung Gehalt Anforderungsabhängige Entgeltdifferenzierung Differenzierung in Bandbreiten (Praxis) max. max. min. max. min. max. min. max. min. min. Entwicklungsstufen

19 7. Entgelt 7.5 Zusätzliche Vergütung Formen Lohn- und Gehaltszuschlag ( Überstunden, Wochenendzuschlag,..) Sonderzahlungen und Gratifikationen ( Weihnachts-/Urlaubsgeld, besondere Anlässe, betriebliche Altersver. Prämie und Provision ( Leistungsanreiz, Grundlage Leistungsziffern Umsatz, Zeit, Arbeitsgüte) Leistungszulage ( qualitative Beurteilung der Arbeitsleistung) Erfolgsbeteiligung ( Leistung Produktion/Produktivität/Kostenersparnis Ertrag - Umsatz/Rohertrag/Nettoertrag Gewinn - Unternehmensgewinn/Betriebsgewinn/Ausschüttungsgewinn)

20 7. Entgelt 7.6 Gesamtvergütung max. max. max. min. max. max. min. min. Variabel min. min. (Fest-) Gehalt Entwicklungsstufen

21 7. Entgelt 7.8 Beispiel: Zielvereinbarung und variables Gehalt Zielvereinbarungen: Variable Gehaltsbestandteile 70 % % 120 % Ziele Gruppe Ziele Bereich 10 % 100 % 70 % 30 % Ziele Gruppe Ziele Bereich Ziele Qualität 70 % Kein Variables Gehalt 40 % Ziele Qualität Ziele Person 20 % 30 % Ziele Person Stufe 1 Festgehalt Stufe 5

22 Entgelt Backup Folien

23 Beurteilung Beispiel: Führungsfeedback auf Basis eines Kompetenzmodells. Transfer des Kompetenzmodells in Erhebungsbogen: Aus den Kompetenzkriterien sind die Items des Erhebungsbogens abgeleitet Unternehmerische Kompetenz Kommunikations- Kompetenz Zukunftsorientiertes Denken und Handeln Innovatives Denken Veränderungsmanagement Überzeugungskraft Situationsmanagement Internationalität Vorgesetzter Fremdeinschätzung + Wichtigkeitseinschätzung Führungs- Kompetenz Self Assesment Geschäfts- Kompetenz Mitarbeiter Fremdeinschätzung + Wichtigkeitseinschätzung Mitarbeiterentwicklung Performance Management Inspirierende Teamführung Ergebnisorientiertes Denken und Handeln Kundenfokus Problemlösefähigkeit

24 Beurteilung Beispiel: Führungsfeedback auf Basis eines Kompetenzmodells. Itembeispiele zur Leistungseinschätzung aus dem Erhebungsbogen Unternehmerische Kompetenz [7 [7 Fragen] Geschäftskompetenz [8 [8 Fragen] Führungskompetenz [13 Fragen] Kommunikationskompetenz [5 [5 Fragen] Selbsteinschätzung Mitarbeiter Vorgesetzter Die unternehmerische Planung meines Verantwortungsbereiches steuere ich in einem systematischen Prozess. Mein Vorgesetzter steuert die unternehmerische Planung in einem systematischen Prozess. Mein Mitarbeiter steuert die unternehmerische Planung in einem systematischen Prozess. Ich steuere Qualität, Wirtschaftlichkeit und Rechtzeitigkeit aller Kernprozesse meines Bereiches. Mein Vorgesetzter steuert Qualität, Wirtschaftlichkeit und Rechtzeitigkeit aller Kernprozesse seines Bereiches. Mein Mitarbeiter steuert Qualität, Wirtschaftlichkeit und Rechtzeitigkeit aller Kernprozesse seines Bereiches. Mess-Skala Ich stelle sicher, das jeweils mit dem Mitarbeiter vereinbarte Ziele von diesem mitgetragen werden. Mein Vorgesetzter stellt sicher, das die mit mir vereinbarten Ziele von mir mitgetragen werden. Mein Mitarbeiter stellt sicher, das jeweils mit seinem Mitarbeiter vereinbarte Ziele von diesem mitgetragen werden. Es gelingt mir immer, meine Führungskräfte und Mitarbeiter für die Ziele des Unternehmens zu motvieren. Meinem Vorgesetzten gelingt mir immer, mich und meine Mitarbeiter für die Ziele des Unternehmens zu motivieren. Meinem Mitarbeiter gelingt es immer, seine Führungskräfte und Mitarbeiter für die Ziele des Unternehmens zu motivieren. trifft nicht zu trifft wenig zu trifft teilweise zu trifft ziemlich zu trifft sehr zu

25 Beurteilung Beispiel: Führungsfeedback auf Basis eines Kompetenzmodells. Itembeispiele zur Wichtigkeitseinschätzung aus dem Erhebungsbogen Einschätzung der Wichtigkeit der Kompetenzen (Selbsteinschätzung, Mitarbeiter und Vorgesetzter) Kompetenzmodell: Dimensionen Unternehmerische Kompetenz [7 [7 Fragen] Geschäftskompetenz [8 [8 Fragen] Führungskompetenz [13 Fragen] Kommunikationskompetenz [5 [5 Fragen] Selbsteinschätzung Vorgesetzter Mitarbeiter Steuerung der unternehmerischen Planung anhand eines systematischen Prozesses. Steuerung der Qualität, Wirtschaftlichkeit und Rechtzeitigkeit aller Kernprozesse. Mess-Skala Sicherstellung, dass die vereinbarten Ziele mitgetragen werden. Mitarbeiter für die Ziele des Unternehmens motiviert werden. nicht wichtig wenig wichtig wichtig sehr wichtig außerordentlich wichtig

26 Beurteilung Übersicht der erhobenen Einzelitems für die entsprechenden Kompetenzfelder: Unternehmerische Kompetenz Systematische Steuerung der unternehmerischen Planung Interne Einflussfaktoren werden adäquat berücksichtigt Externe Einflussfaktoren werden adäquat berücksichtigt Förderung der Umsetzung von Strategieentscheidungen in operative Prozesse Aktive Initiierung von Veränderungen Umsetzung von Veränderungen Zielorientiertes Lösen von Konflikten/Widerständen Kommunikationskompetenz Motivation der Mitarbeiter für Ziele des Unternehmens Motivation der Mitarbeiter für Ziele des Bereiches Offensives Vertreten von Anliegen, Verbesserungsinitiativen gegenüber Vorgesetzten Nutzung des eigenen Netzwerkes zur Problemlösung Lösungsorientiertes Management von Ziel-/Interessenkonflikten

27 Beurteilung Vergleich der Selbst- und zusammengefasste Fremdeinschätzung für die vier Kompetenzfelder Strategische Kompetenz 4 Kommunikations kompetenz Personalentwicklungs Kompetenz 3 2 Fremdeinschätzung Selbsteinschätzung Soziale Kompetenz 1 1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0 4,5 5,0 Einschätzung Bewertung trifft nicht 1 trifft wenig 2 trifft teilweise 3 trifft 4 trifft sehr 5 zu zu zu ziemlich zu zu

28 Beurteilung Vergleich der Wichtigkeiten: Selbsteinschätzung und zusammengefasste Fremdeinschätzung für die vier Kompetenzfelder Strategische Kompetenz Kommunikations kompetenz Personalentwicklungs Kompetenz Fremdeinschätzung Selbsteinschätzung Soziale Kompetenz 1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0 4,5 5,0 Wichtigkeit Wichtigkeit nicht 1 wenig 2 wichtig 3 sehr 4 außerordentlich 5 wichtig wichtig wichtig wichtig

29 nicht wichtig Beurteilung Ergebnisse im Detail Gegenüberstellung der Wichtigkeiten der Kriterien, Selbst-/Fremdeinschätzung Selbsteinschätzung außerordentlich wichtig A B A B Kriterien die für Sie wichtiger sind als für Ihre Feedbackgeber Kriterien die für Ihre Feedbackgeber wichtiger sind als für Sie Wichtigkeitsurteile der Kriterien stimmen überein nicht wichtig außerordentlich wichtig Fremdeinschätzung

30 Selbsteinschätzung 5,0 4,5 4,0 3,5 3,0 2,5 2,0 1,5 Personalentwicklungs Kompetenz Beurteilung ,0 1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0 4,5 5,0 Fremdeinschätzung Das Portfolio setzt die Bedeutsamkeit ( Wichtigkeit ) der Kompetenzen aus Ihrer Sicht mit der Bedeutsamkeit ( Wichtigkeit ) aus Sicht Ihrer Feedbackgeber ins Verhältnis. Hier sind von 1 bis 13 die Ausprägungen der Einzelitems für die Personalentwicklungs Kompetenz abgebildet Personalentwicklungs Kompetenz Geben von gezielten Rückmeldungen an Mitarbeiter, um Stärken zu entwickeln und Schwächen abzubauen Regelmäßige Durchführung der Mitarbeitergespräche (MAG) Feedback zum Leistungsstand/Weiterentwicklung Identifizierung von Leistungs-/Potenzialträger Förderung der Leistungs-/ Potenzialträger Schaffung von Transparenz über Unternehmensziele im Rahmen Zielvereinbarungsprozess Schaffung von Transparenz über Bereichsziele im Rahmen Zielvereinbarungsprozess Sicherstellung, dass vereinbarte Ziele von Mitarbeitern mittragen werden Sicherstellung, dass Mitarbeiter ihren Beitrag zur Zielerreichung kennen Nachvollziehbare Delegation von Aufträgen, Aufgaben und Verantwortlichkeiten Förderung offener/wertschätzender Umgang Förderung bereichsübergreifender Zusammenarbeit Förderung Vereinbarkeit von Beruf und Familie

31 nicht wichtig Beurteilung Ergebnisse im Detail Gegenüberstellung der Bewertungen mit der Wichtigkeit der Kriterien außerordentlich wichtig A B A B Leistungen verbessern Leistungen halten Wichtigkeit D C C D Leistungen halten mit geringerer Priorität Leistungen verbessern mit geringerer Priorität trifft nicht zu Einschätzung trifft sehr zu * Die eingezeichneten Sektoren in der Grafik resultieren aus Vergleichwerten ( Normen ) hinsichtlich Wichtigkeit und Bewertung der Kompetenz. Sie wurden auf der Basis intensiver Forschungen gewonnen (vgl. Scherm, M. (im Druck).!Response Feedback. In W. Sarges & H. Wottawa (Hrsg.), Handbuch wirtschaftspsychologischer Testverfahren (2. Aufl.). Lengerich: Pabst.)

32 Beurteilung Wichtigkeit Führungskompetenz 5, , , , ,0 2,5 2,0 1,5 1,0 1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0 4,5 5,0 Einschätzung Das Portfolio setzt die Bedeutsamkeit ( Wichtigkeit ) der Kompetenzen mit den auf Sie bezogenen Einschätzungen Ihrer Feedbackgeber ins Verhältnis. Hier sind von 1 bis 13 die Ausprägungen der Einzelitems für die Führungskompetenz abgebildet Führungskompetenz Geben von gezielten Rückmeldungen an Mitarbeiter, um Stärken zu entwickeln und Schwächen abzubauen Regelmäßige Durchführung der Mitarbeitergespräche (MAG) Feedback zum Leistungsstand/Weiterentwicklung Identifizierung von Leistungs-/Potenzialträger Förderung der Leistungs-/ Potenzialträger Schaffung von Transparenz über Unternehmensziele im Rahmen Zielvereinbarungsprozess Schaffung von Transparenz über Bereichsziele im Rahmen Zielvereinbarungsprozess Sicherstellung, dass vereinbarte Ziele von Mitarbeitern mittragen werden Sicherstellung, dass Mitarbeiter ihren Beitrag zur Zielerreichung kennen Nachvollziehbare Delegation von Aufträgen, Aufgaben und Verantwortlichkeiten Förderung offener/wertschätzender Umgang Förderung bereichsübergreifender Zusammenarbeit Förderung Vereinbarkeit von Beruf und Familie