Die strategische Unternehmensführungssimulation der Rathgeber & Partner GmbH, Staufenberg LUDUS

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1 Die strategische Unternehmensführungssimulation der Rathgeber & Partner GmbH, Staufenberg LUDUS als Schul-LUDUS ausgezeichnet mit dem Deutschen Hochschul-Software-Preis 1990 Teilnehmer-Handbuch Eigenfertigung: 2 Produkte auf 3 Märkten Univ.-Professor Dr. rer. pol. Tido Böttcher Dr. rer. pol. Thomas Schueler Rathgeber & Partner GmbH 2009

2 Dieses Handbuch beschreibt die Ausgangslage für die Simulation EGTWA FT LUDUS ist ein eingetragenes Warenzeichen der Rathgeber & Partner GmbH. Weitere in diesem Handbuch genannte Warenzeichen gehören den jeweiligen Inhabern. Kommentare, Fragen und Anregungen richten Sie bitte an: Rathgeber & Partner GmbH Schöne Aussicht 56 D Staufenberg Tel.: / Fax: / info@ludus.de Internet:

3 Inhaltsverzeichnis Abbildungsverzeichnis 6 Tabellenverzeichnis 7 I. Entscheidungsfeld 9 1. Die gedachte Wirklichkeit von LUDUS Marketing Preispolitik Werbemaßnahmen Service Forschung Einkauf, Produktion, Versand Zukauf fremdgefertigter Produkte Produktionsplanung Einkauf von Rohstoffen Instandhaltung Anlageninvestition und Verschrottung Einstellung und Entlassung von Personal Sozialinvestitionen Versand Verwaltung und Finanzierung Marktforschung Rationalisierung Zahlungsverhalten Kreditaufnahme Finanzanlage Gewinnverwendung und Besteuerung Planungshilfen Preis-Absatz-Funktion Testverkauf Produktion

4 Inhaltsverzeichnis 5.4. Transport Deckungsbeitragsrechnung Liquidität II. Ergebnisrechnung Entscheidungsprotokoll Auswirkungen Faktorpreise Fundamentalanalyse Deckungsbeitragsrechnung Deckungsbeitrag der Produkte Deckungsbeitrag der Märkte Restdeckungsbeitrag Verkaufsstatistik Marktforschung Grundbericht Zusatzbericht Zusatzbericht Betriebsbericht Eigenfertigung Anlagenkartei Personalentwicklung Personalkosten Lagerhaltung Finanzbericht Liquiditätsbericht Finanzielles Ergebnis Zahlungsverhalten Bilanz Aktiva Passiva Gewinn- und Verlustrechnung Gesamtkostenverfahren Umsatzkostenverfahren

5 Inhaltsverzeichnis Jahresrechnung Daten zur Kostenrechnung Daten zur Kostenrechnung Verfahren zur Ermittlung der Stückkosten A. Zahlungsströme und Bestandsbildung aufgrund des Einkaufs 114 B. Zahlungsströme und Bestandsbildung aufgrund des Umsatzes 116 C. Bestimmung von Kundenskonto und Währungsverlusten 119 C.1. Buchhalterische Erfassung von Kundenskonto und Währungsverlusten C.2. Schätzung des Kundenskonto C.3. Schätzung der Währungsverluste Index 122 5

6 Abbildungsverzeichnis 1.1. Das LUDUS-Modell Synergie Verschiebung der Preis-Absatz-Funktion Zeitliche Wirkung der Absatzinstrumente Wirkung der Absatzinstrumente in Abhängigkeit von der Auszahlungshöhe Lieferfrist für Fremdfertigung Lieferfrist für Maschinen Verschrotten von Maschinen Risikostruktur der Ausleihe Risikostruktur der Ausleihe

7 Tabellenverzeichnis 2.1. Marktformen Preisgrenzen Schranken der Preisänderung Preise und Rabattstaffel für Fremdfertigung Produktionskoeffizienten Beispielrechnung Auslastungsplanung Verbrauchskoeffizienten Rabattstaffel für Rohstoffe Instandhaltung Arbeitsteams Berechnung der erforderlichen Anzahl an Teams Berechnung des Arbeitskräftebedarfs Personalkosten Wirkung der Sozialkosten Transportkosten Transportmengen Abschläge vom Ertragshundertsatz Kosten der Personaldisposition Kosten der Verwaltung Einzahlungen aus Zins und Diskont Einzahlungen aus Umsatz Auszahlungen ohne Ziel Auszahlungen mit Ziel Zins- und Diskont-Auszahlungen Berechnung des Steuerzahlbetrags Lieferanten-Skonto Zinsaufwand für kurzfristige Finanzierung Wert des Endbestands an Rohstoffen Verbrauch an Roh-, Betriebs- und Hilfsstoffen Produktionskoeffizienten Berechnung des Kalkulationssatz für Abschreibung Verteilung der Abschreibung

8 Tabellenverzeichnis Berechnung des Kalkulationssatz für Instandhaltung Verteilung der Instandhaltung Variable Kosten der verfügbaren Produkte Fixkostenverrechnung nach dem Leistungsentsprechungs-Prinzip Fixkostenverrechnung nach dem Kostentragfähigkeits-Prinzip Zuschläge für Verwaltungskosten Zuschläge für Vertriebskosten Selbstkosten A.1. Lieferungen in Periode A.2. Auszahlungen auf Grund von Lieferungen in Periode B.1. Kürzung des Umsatz um Kursverluste B.2. Einzahlungen auf Grund des Umsatzes in Periode B.3. Umsatzbedingte Einzahlungen

9 Teil I. Entscheidungsfeld 9

10 1. Die gedachte Wirklichkeit von LUDUS Die Bezeichnung LUDUS (lat. Spiel) kann als Abkürzung verstanden werden: Langfristige Unternehmensplanung Durch Unternehmens- Simulation Miteinander konkurrieren jeweils zwei bis sechs Unternehmen, die derselben Branche (= Gruppe) angehören, mit bis zu drei Produkten auf maximal vier Märkten. Welche Ausgangslage gewählt wird, hat die Spielleitung im Vorfeld festgelegt. Dieses Handbuch erläutert die Grundlagen und Besonderheiten Ihrer Simulation. Im Rahmen der Simulation müssen durch die Unternehmen eine Vielzahl von Entscheidungen getroffen werden. Die Unternehmen sind hierbei nicht völlig frei, sondern die Vielzahl der Handlungen, die das Unternehmen aufgrund seiner subjektiven Fähigkeiten innerhalb des durch LUDUS und die Mitbewerber gegebenen, objektiven Aktionsraums ergreifen kann, bestimmt das Entscheidungsfeld eines Unternehmens ist. Die durch LUDUS gegebenen Möglichkeiten zeigt Abbildung 1.1 auf der nächsten Seite. Jedes der teilnehmenden Unternehmen wird durch ein Team von 2 bis 5 Personen repräsentiert. Die Teams wählen einen Sprecher bzw. eine Sprecherin, der/die für die Zusammenarbeit mit der Spielleitung verantwortlich ist. Er/sie sorgt auch für die termingerechte Abgabe der Entscheidungsdaten je Simulationsperiode, die einen Zeitraum von drei Monaten (= Quartal) umfasst. Alle Unternehmen haben zu Beginn der Simulation dieselbe Ausgangssituation (= Modelldaten) und die Simulation der Periode 0 erfolgte mit den Werten (= Entscheidungsparametern), die in dieser Unterlage genannt sind. Während des Simulationsablaufs kann die Leitung diese Entscheidungsparameter ändern. Dies kann rechtzeitig mitgeteilt werden oder überraschend erfolgen. Die Unternehmen treten grundsätzlich als unabhängige Wettbewerber auf. Sie sollten keine Kartelle bilden. Absprachen über Zusammenarbeit und Erfahrungsaustausch sollen nur in dem Umfang stattfinden, in dem sie von der Leitung erlaubt wurden. 10

11 1. Die gedachte Wirklichkeit von LUDUS Maschinen Art 1, 2 und 3 Personal Typ 1 und 2 Rohstoffe Typ 1 und 2 Geld- und Kapitalmarkt Aktionäre langfristige Kredite kurzfristige Kredite kurzfristige Anleihen Dividenden Unternehmen Entscheidung Planung Kontrolle Produkte: Dünger Kleber D... USA Fremdfertigung Konkurrenzunternehmen... Konkurrenzunternehmen Abbildung 1.1.: Das LUDUS-Modell Jedes Unternehmen legt abgeleitet aus dem Oberziel der Gewinnmaximierung seine Unterziele und deren Rangfolge fest. Hieraus sollen die Handlungen abgeleitet werden, die diese Ziele zu verwirklichen helfen. Die Handlungen werden nicht tatsächlich ausgeführt, sondern sind als (quantifizierte) Entscheidungen in mehreren Bereichen zu treffen: 1. MARKETING (= Marketing-Mix) a) Preise b) Werbung c) Service d) Forschung 2. PRODUKTION, EINKAUF, VERSAND a) Produktionsplan für die Eigenfertigung b) Zukauf von Fremdfertigung 11

12 1. Die gedachte Wirklichkeit von LUDUS c) Einkauf von Rohmaterial d) Kauf und Verschrottung von Maschinen e) Instandhaltung f) Einstellung und Entlassung von Arbeitskräften g) Sozialleistungen h) Versand 3. VERWALTUNG, FINANZIERUNG a) Marktforschung b) Deckungsbeitragsrechnung/Graphik c) Eigenes Zahlungsverhalten d) Aufnahme kurzfristiger Kredite (Festlegung der Kreditlinie) e) Aufnahme und vorzeitige Tilgung langfristiger Kredite f) Finanzinvestition g) Gewinnverwendung Diese Entscheidungen werden im Dialog mit einem PC über eine Tastatur eingegeben. Jedes Team (= Unternehmen) erhält nach Durchführung der Simulation das Ergebnis für sein Unternehmen als Berichte auf dem Bildschirm. Diese Berichte können auch ausgedruckt oder als z. B. mit einer Tabellenkalkulation verarbeitbare Datei (csv-format) exportiert werden. Diese Berichte umfassen: Seite 1: Entscheidungen Seite 2: Faktorpreise und Kennzahlen Seite 3/4: Deckungsbeitragsrechnung Seite 5: Verkaufsstatistik Seite 6/7/8: Marktforschungsbericht Seite 9/10: Betriebsbericht Seite 11: Finanzstatus Seite 12: Bilanz Seite 13: Gewinn- und Verlustrechnung Seite 14: Daten zur Kostenrechnung Die Teams prüfen anhand dieser Berichte, wieweit die getroffenen Entscheidungen zur Zielerreichung beigetragen haben. Sind die Erwartungen nicht erfüllt worden, so ist ggf. die Strategie zu modifizieren. Die Berichte der Ausgangslage repräsentierten eine durchaus realistische Situation, die als Anhaltspunkt für weitere Entscheidungen dienen kann; dabei 12

13 1. Die gedachte Wirklichkeit von LUDUS ist aber zu beachten, dass es sich trotz des ggf. ausgewiesenen Gewinns um ein Unternehmen handelt, welches in eine bessere Ertragslage geführt werden muss. Ergreifen Sie keine Maßnahmen, dann werden Sie in Zukunft Verluste erleiden. Eine ausführliche Erklärung des Zahlenmaterials im Bericht der Periode 0 kann dem Teil Ergebnisrechnung entnommen werden. 13

14 2. Marketing Von den möglichen Marktformen, wie sie in Tabelle 2.1 gezeigt werden, wird Tabelle 2.1.: Marktformen Angebot einer wenige viele Nachfrage einer wenige viele zweiseitiges Monopol beschränktes Nachfrage- Monopol Nachfrage- Monopol beschränktes Angebots- Monopol Zweiseitiges Oligopol Nachfrage- Oligopol Angebots- Monopol Angebots- Oligopol vollständige Konkurrenz für jeden Markt ein Angebotsoligopol unterstellt: die Angebotsseite bilden wenige, große Anbieter die bis zu sechs Unternehmen und die Nachfrage erfolgt durch viele, kleine potenzielle Käufer. Jedes Unternehmen muss bei seinen strategischen Planungen und taktischen Entscheidungen die Marketingstrategien und Handlungen der Mitbewerber berücksichtigen. Die Märkte können beispielhaft interpretiert werden als: 1. D: Heimatmarkt 2. GB: weiterer europäischer Binnenmarkt 3. USA: außereuropäische Industrienationen wie USA, Kanada oder Japan 14

15 2. Marketing n. b.: Es sollten keine persönlichen Erfahrungen, die auf diesen Märkten für spezielle Produkte gesammelt wurden, in das Spiel eingebracht werden. Die Produkte werden von den Nachfragern nicht gegeneinander ersetzt; d. h., eine Substitution, wie sie z. B. zwischen Kartoffeln und Nudeln gegeben ist, findet nicht statt. Die Produkte weisen bezogen auf die Absatzmöglichkeiten folgende Merkmale auf: 1. Dünger Ein Massenprodukt, das schon längere Zeit auf den Märkten ist; es befindet sich am Anfang der Reifephase des Produktlebenszyklus (= Marktsättigung). 2. Kleber: Ein Produkt, das sich seine Marktstellung bereits gesichert hat; es ist am Anfang der Wachstumsphase des Produktlebenszyklus (= Marktdurchdringung) angesiedelt. Während der gesamten Simulationsdauer bleiben die Produkte grundsätzlich in der festgelegten Phase des Produktlebenszyklus; ein Voranschreiten innerhalb einer Phase ist erst dann gegeben, wenn die Leitung die entsprechenden Parameter ändert. Der gesamte Absatz für ein Produkt auf einem Markt (= Marktvolumen) wird bestimmt durch: Konjunkturentwicklung, Marketing-Mix aller Mitbewerber. Die Konjunkturentwicklung wird von der Leitung gesteuert, und auch das Marketing-Mix der Mitbewerber muss vom einzelnen Unternehmen als Datum anerkannt werden. Der Marktanteil, den ein einzelnes Unternehmen für ein Produkt auf einem Markt erobern kann, hängt ab von der dynamischen Gestaltung des eigenen Marketing-Mix im Verhältnis zu dem der Mitbewerber. Dabei ist zu beachten, dass sich der Absatz funktional aus der Wirkung der einzelnen Marketinginstrumente ergibt; es gilt also: Absatz = f(preis, Werbung, Service, Forschung) Der hier angesprochene funktionale Zusammenhang zwischen den Marketinginstrumenten ist nicht einfach linear, sondern wird durch andere Rechenvorschriften bestimmt; hierdurch ergeben sich beim Einsatz jedes einzelnen Marketinginstrumentes in Abhängigkeit des Einsatzes der übrigen Marketinginstrumente Synergieeffekte 1. bis 4. Ordnung. 15

16 2. Marketing Um dies zu illustrieren, soll z. B. angenommen werden, dass a = w s sei; in diesem Fall betragen die Synergieeffekte 1. Ordnung: w s und w s und der Synergieeffekt 2. Ordnung: w s. s w w Abbildung 2.1.: Synergie Typisch für das Angebotsoligopol ist eine doppeltgeknickte Preis-Absatz- Funktion, deren Lage und Gestalt durch den Einsatz der absatzwirksamen Instrumente bestimmt wird. Durch erhöhte (verminderte) Auszahlungen für die Instrumente des Marketing-Mix wird die Preis-Absatz-Funktion insgesamt flacher (steiler) und so verschoben, dass sich für denselben Preis der Absatz vergrößert (verringert) bzw. derselbe Absatz bei höheren (niedrigeren) Preisen erzielt werden kann. Ähnlich wird der reaktionsarme Bereich der Preis-Absatz-Funktion durch den Einsatz des Marketing-Mix beeinflusst: Erhöhte (verminderte) Werbung vergrößert (verkleinert) die horizontale Koordinate. Erhöhte (verminderte) Forschung (= Qualität) vergrößert (verkleinert) die vertikale Koordinate. s 16

17 2. Marketing Preis mehr Werbung mehr Forschung Ausgangslage Absatz Abbildung 2.2.: Verschiebung der Preis-Absatz-Funktion Die Wirkung für erhöhten (verminderten) Service liegt in der Nähe der für Forschung. Der reaktionsarme Bereich ist um so kleiner je ähnlicher die Produkte, je besser die Markttransparenz, je schwächer die Präferenz der Nachfrager sind. Für jedes einzelne Unternehmen gilt in einer bestimmten Periode für ein Produkt auf einem Markt eine spezifische doppeltgeknickte Preis- Absatz-Funktion. Zahlungen für die verschiedenen Absatzinstrumente bewirken, betrachtet man ihre absatzfördernde Wirkung über die Zeit, unterschiedliche Verläufe. Die Tendenzskizze (Abbildung 2.3 auf der nächsten Seite) vermittelt einen Eindruck von den zeitlichen Zusammenhängen zwischen Zahlung und Absatz. durchgezogene Gerade Wirkung, wenn bei konstantem Umsatz die Zahlungen für das Marketing-Mix immer gleich bleiben und ein Mindestniveau überschreiten; um eine erreichte Wirkung aufrechtzuerhalten, ist ein gewisser Aufwand erforderlich. 17

18 2. Marketing mehr Werbung mehr Forschung Absatz Ausgangslage Periode Abbildung 2.3.: Zeitliche Wirkung der Absatzinstrumente gepunktete Linie Wirkung, wenn mit der Entscheidung für Periode 1 eine einmalige Mehrzahlung an Werbung geleistet wird. lang gestrichelte Linie Wirkung, wenn mit der Entscheidung für Periode 1 eine einmalige Mehrzahlung an Forschung geleistet wird. Die Wirkung, wenn mit der Entscheidung für Periode 1 eine einmalige Mehrzahlung an Service geleistet wird, liegt zwischen der für Werbung und Forschung. Die Wirksamkeit der Absatzinstrumente ist Abhängig vom Umsatz der Vorperiode; dieser funktionale Zusammenhang kann durch eine Sättigungsfunktion (siehe Abbildung 2.4 auf der nächsten Seite) dargestellt werden. Die Positionen der Ausgangslösung können unter der gegebenen Voraussetzung ermittelt werden, dass der Umsatz der Periode 1 gleich dem Umsatz der Periode 0 war. Die Unter- und Obergrenzen für die Auszahlungen sind bei den einzelnen Absatzinstrumenten verschieden: Die vom Markt bestimmte Untergrenze ist null; doch bedingen bei einzelnen Marketinginstrumenten andere Gründe (z. B. vertragliche Bindung) eine über null liegende Untergrenze. 18

19 2. Marketing Sättigungsgrenze Absatz Auszahlungen für ein Absatzinstrument Abbildung 2.4.: Wirkung der Absatzinstrumente in Abhängigkeit von der Auszahlungshöhe Die Obergrenze (= Sättigung) wird durch den Markt aufgrund des Verhaltens der Nachfrager und der Konkurrenz bestimmt; sie ist in Abhängigkeit des Umsatzes der Vorperiode festgelegt. Der numerische Wert der Unter- und Obergrenzen wird für die verfügbaren Absatzinstrument im folgenden Text genannt. 19

20 2. Marketing 2.1. Preispolitik Jedes Unternehmen bestimmt nach seiner Strategie den Preis, zu dem es seine Produkte auf den Märkten absetzen will; dabei sind als extreme Entscheidungsgrenzen, die aber wirtschaftlich nicht sinnvoll sein dürften, die Werte der Tabelle 2.2 zu beachten: Tabelle 2.2.: Preisgrenzen Minimaler Preis Maximaler Preis Dünger 2,00 7,49 Kleber 7,50 22,49 Wichtig für eine erfolgreiche Preispolitik ist die Beachtung der unterschiedlichen Preisabsatzelastizität der Nachfrage nach den einzelnen Produkten auf den verschiedenen Märkten. Man kann davon ausgehen, dass die Nachfrage um so stärker auf Preisänderungen reagiert, je konsumnäher ein Produkt ist. In einem bestimmten Preisintervall (= reaktionsarmer Bereich) sind Preisänderungen möglich, ohne dass Kunden abwandern; begründet ist dies in einer unternehmensspezifischen Präferenzstruktur (= akquisitorisches Potenzial). Findet zwischen den Unternehmen kein Informationsaustausch statt, können die Konkurrenzunternehmen auch nicht unmittelbar auf die Preisänderung reagieren. Die Konkurrenz hat so nur die Wahl entweder das eigene Handeln an einer erwarteten Preisänderung auszurichten oder mit einer Periode Verzögerung auf tatsächliche Preisänderungen zu reagieren. Wie in der Realität können auch bei LUDUS die Unternehmen durch entsprechende Preissetzung auf den Absatzmärkten Inflation oder Deflation bewirken. Dieses Verhalten hat in LUDUS Konsequenzen für die Beschaffungsmärkte: Für jede Periode wird aufgrund der von den Unternehmen für ihre Produkte geforderten Preise ein Index nach Paasche bestimmt. Die in diesem Preisindex festgehaltenen Preisänderungen können mit einer zeitlichen Verzögerung von einer Periode eine Änderung aller Faktoreinsatzpreise bewirken. Allerdings wirken sich nicht alle Indexschwankungen unmittelbar aus, sondern die Preise für einen Einsatzfaktor ändern sich aufgrund der wirksamen Preis-Lohn-Spirale erst, wenn gegenüber der letzten Preisänderung der Index um mehr als einen bestimmten Wert gestiegen bzw. um mehr als die festgelegten Prozentpunkte gefallen ist; über die Schrankenwerte gibt die Tabelle 2.3 auf der nächsten Seite Auskunft. 20

21 2. Marketing Tabelle 2.3.: Schranken der Preisänderung Einsatzfaktor Fremdfertigung Rohstoffe Maschinen Personal Preissteigerung + 0,0 + 1,0 + 3,0 + 2,0 Preissenkung 0,0 1,0 3,0 5, Großauftrag Während des Spiels besteht die Möglichkeit für die einzelnen Unternehmen, sich an Ausschreibungen zu beteiligen. Über die konkreten Bedingungen der Ausschreibung werden die Unternehmen von der Leitung zu gegebener Zeit informiert. Der Zuschlag für einen Großauftrag beeinflusst den Absatz auf den Märkten nicht. Den Zuschlag erhält das Unternehmen, welches den geringsten Preis fordert; die nachgefragte Menge wird dann vorrangig vor anderen Transporten vom Fabriklager abgerufen; bei gleichem Preis entscheidet die Qualität des Produktes. Die Bezahlung des Großauftrags erfolgt unmittelbar nach Lieferung ohne Abzüge. 21

22 2. Marketing 2.2. Werbemaßnahmen Ein wichtiger Aufgabenbereich der Werbung ist die Unterstützung des Einsatzes der übrigen absatzpolitischen Instrumente. Die Werbung übernimmt eine Informationsfunktion und schafft damit die wesentliche Voraussetzung für das Wirksamwerden der übrigen Absatzinstrumente. Die absatzfördernde Wirkung der Werbeaufwendungen auf das Kaufverhalten ist von kurz- bis mittelfristiger Dauer; eine Erhöhung bzw. Kürzung des Werbeaufwands hat keine so nachhaltige Wirkung, wie vergleichbare Maßnahmen bei Auszahlungsänderungen für Service und Forschung. Entscheidend ist das Timing bei konjunkturellen und saisonalen Nachfrageschwankungen. Im Falle der Prognostizierbarkeit kann die Werbung zielbewusst eingesetzt und der Umsatzverlauf gestaltet werden. Zu beachten ist, dass die Werbewirkung sowohl nach Produkten als auch nach Märkten unterschiedlich ist. Eine Untergrenze für Werbung ist nicht gegeben. Der Sättigungsbereich für den Werbeaufwand beginnt bei ca. 9 % des Umsatzes der Vorperiode für ein Produkt auf einem Markt. 22

23 2. Marketing 2.3. Service Die Distribution erfolgt in Form des Direktabsatzes über ein unternehmenseigenes Vertriebssystem, das auch den gesamten Kundendienst abwickelt. Die Auszahlungen für dieses Vertriebssystem sind unter Service für jeden Markt gesondert auszuweisen. Da die verschiedenen Märkte hinsichtlich der Infrastruktur und der Kundenerwartungen unterschiedlich sind, differiert die Wirkung der Serviceauszahlungen auf den einzelnen Märkten. Um einen vollständigen Zusammenbruch im Servicebereich zu verhindern, muss pro Periode investiert werden: D: mindestens 1 Mio. EUR. GB: mindestens 1 Mio. EUR. USA: mindestens 1 Mio. EUR. Alle Auszahlungen für den Service, die ca. 10 % des Umsatzes der Vorperiode auf einem Markt übersteigen, haben keine zusätzliche Wirkung. 23

24 2. Marketing 2.4. Forschung Am Ende der Periode 0 sind die vergleichbaren Produkte aller Hersteller in der Qualität gleich. Durch Auszahlungen für die Weiterentwicklung (= Forschung) kann eine qualitative Differenzierung gegenüber den Erzeugnissen der Mitbewerber erreicht werden; dies führt zu Präferenzen bei den Kunden. Die Produkte sind bezogen auf die Qualitätsverbesserung unterschiedlich forschungsintensiv; deshalb wird die Forschung für jedes Produkt gesondert vorgenommen. Das Qualitätsniveau der Erzeugnisse richtet sich jeweils nach dem kumulativen Forschungsaufwand und nach dem prozentualen Anteil des Forschungsaufwandes am Umsatz. Obwohl die Effektivität von Forschungsaufwand mehr unter dem mittel- bis langfristigen Aspekt zu sehen ist, bewirken Forschungsauszahlungen bereits in der Periode, in der sie getätigt werden, eine Qualitätsverbesserung bei den noch auf Lager befindlichen Produkten und der laufenden Produktion. Die Qualität der Fremdfertigung entspricht derjenigen der Eigenproduktion. Die zusätzlichen Auszahlungen für Forschung haben nicht nur die Außenwirkung: Absatzsteigerung wegen Qualitätsverbesserung, sondern aufgrund der durch die Forschung veranlassten innerbetrieblichen Maßnahmen kann gleichzeitig eine Senkung der Stückkosten bewirkt werden. In LUDUS ist das Konzept der Erfahrungskurve berücksichtigt. Es besagt, dass bei einer Verdoppelung des kumulierten Produktion für ein Produkt die inföationsbereinigten Kosten pro Stück um einen durch den Forschungsaufwand mitbeeinflussten konstanten Prozentsatz sinken. Die in der Ausgangslage genannten Produktions- und Verbrauchskoeffizienten für Maschinen, Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe sowie Arbeitsleistung können damit von jedem Unternehmen in Zukunft individuell gestaltet werden. Die für ein Unternehmen jeweils in der nächsten Periode gültigen Prduktons- und Verbrauchkoeffizienten können dem Betriebsbericht (Bericht Seite 9) entnommen werden. Auskunft über die Qualität eigener Produkte und die der Mitbewerber erhalten die Unternehmen durch die Marktforschung; in den Marktforschungsberichten werden fünf Qualitätsstufen genannt: 24

25 2. Marketing vom Kauf abzuraten, weniger zufriedenstellend, zufriedenstellend, gut, sehr gut. Allerdings benutzt LUDUS intern eine feinere Gliederung mit ca. 200 Stufen zur Differenzierung. Daher kann beispielsweise der Qualitätsunterschied der Produkte zweier Unternehmen bei gleicher Note tatsächlich größer sein, als bei verschiedenen, aber benachbarten Noten. Im Forschungsbereich darf (z. B.: wegen langfristiger Verträge) ein Mindestaufwand pro Periode und Produkt von 1 Mio. EUR nicht unterschritten werden. Forschungsaufwendungen, die in einer Periode einen bestimmten Betrag überschreiten, können nicht in Qualitätsverbesserung umgesetzt werden, da Sättigung gegeben ist. Die Maximalwerte für Forschung sind je Produkt verschieden: Dünger: ca. 10 % Kleber: ca. 15 % des Umsatzes der Vorperiode für das genannte Produkt. 25

26 3. Einkauf, Produktion, Versand Die für den Verkauf vorgesehenen Produkte können in beliebiger Kombination: durch Fremdfertigung (Angaben hierzu finden Sie in Abschnitt 3.1 auf der nächsten Seite und ergänzend Abschnitt 3.8 auf Seite 40 ff.) oder durch Eigenfertigung (Erläuterungen in Abschnitt 3.2 auf Seite 29 bis Abschnitt 3.8) beschafft werden. 26

27 3. Einkauf, Produktion, Versand 3.1. Zukauf fremdgefertigter Produkte Neben der Eigenproduktion besteht die Möglichkeit, fremdgefertigte Produkte in dem Umfang zu kaufen, der durch die Mengenstaffel bestimmt ist; diese Fremdfertigung weist dieselbe Qualität auf wie die eigenen Erzeugnisse. Für die Ausgangslage gilt die Preisliste gem. Tabelle 3.1. Tabelle 3.1.: Preise und Rabattstaffel für Fremdfertigung Abnahme Mio. Stück Basispreis EUR/Stück Rabatt % Preis EUR/Stück Dünger 0,000 1,999 2,000 3,999 4,000 5,999 6,000 8,000 3,00 0,0 5,0 10,0 20,0 3,00 2,85 2,70 2,40 Kleber 0,000 0,499 0,500 0,999 1,000 1,499 1,500 2,000 10,00 0,0 5,0 10,0 15,0 10,00 9,50 9,00 8,50 Bei der Bestellung von fremdgefertigten Produkten ist zu berücksichtigen, dass eine Lieferfrist von einer Periode gegeben ist. Dieser Zusammenhang wird in Abbildung 3.1 verdeutlicht. Bestellung der Fremdfertigung Verfügbarkeit Periode x 1 Lieferzeit Periode x Periode x + 1 Abbildung 3.1.: Lieferfrist für Fremdfertigung Die Rechnungsstellung erfolgt mit der Auslieferung der Ware; die Bezahlung richtet sich nach dem gewählten Zahlungsverhalten (vgl. Abschnitt 4.3 auf Seite 45). Die Bewertung des Endbestandes an fremd- und eigengefertigen Erzeugnissen erfolgt durch Bildung eines Durchschnitts von Anschaffungs- und Her- 27

28 3. Einkauf, Produktion, Versand stellkosten unter der Annahme, dass der Verbrauch durch das Fifo-Verfahren bestimmt wird. Der Endbestand an fremd- und eigengefertigen Erzeugnissen verursacht Lagerkosten in Höhe von 4% des Lagerwertes. 28

29 3.2. Produktionsplanung 3. Einkauf, Produktion, Versand Anstelle des Fremdbezugs besteht die Möglichkeit, die Produkte in dem Umfang selbst zu produzieren, wie Maschinenkapazität verfügbar gemacht wird; diese Eigenfertigung steuert die Erfahrungskurve und wird in ihrer Qualität bestimmt durch die Auszahlungen für Forschung. Für die Produktion der Produkte stehen Maschinen unterschiedlicher Art mit je nach Art anderen Kapazitäten zur Verfügung. Bei voller Leistung (Einsatzkoeffizient = 100 %) stellt jede Maschine folgende Mengen an maschinenspezifischen Kapazitätseinheiten pro Periode zu Verfügung: Maschine Art 1: 3,0 Mio. Kap.-Einheiten Maschine Art 2: 1,0 Mio. Kap.-Einheiten Maschine Art 3: 0,3 Mio. Kap.-Einheiten. Für die Herstellung von je 1 Stück jeder Produktart sind alle Maschinentypen notwendig und es werden in der Ausgangslage Kapazitätseinheiten je Maschinentyp nach Tabelle 3.2 beansprucht. Tabelle 3.2.: Produktionskoeffizienten Maschinen Art 1 Art 2 Art 3 Dünger 0,500 0,200 0,025 Kleber 2,000 0,500 0,100 Die produzierte Menge wird für jedes Unternehmen nur durch die verfügbare Maschinenkapazität und den gewählten Instandhaltungssatz begrenzt. Bei einer geplanten Produktion von Dünger: 12,5 Mio. Stück Kleber: 0 Mio. Stück ergeben sich in der Ausgangslage die Werte der Tabelle 3.3 auf der nächsten Seite. 29

30 3. Einkauf, Produktion, Versand Tabelle 3.3.: Beispielrechnung Auslastungsplanung geplante Produktion Maschinen (Mio. Stck) Art 1 Art 2 Art 3 Dünger 12,5 12,5 0,500 = 6,25 12,5 0,200 = 2,50 12,5 0,025 = 0,31 Kleber 0,0 0,0 2,000 = 0,00 0,0 0,500 = 0,00 0,0 0,100 = 0,00 notwendige Kapazität (Mio. Einheiten) 6,25 2,50 0,31 notwendige Zahl an Maschinen in Stück 6,25 / 3,0 = 2,08 2,50 / 1,0 = 2,50 0,31 / 0,3 = 1,03 vorhandene Zahl an Maschinen in Stück Auslastung 69 % 83 % 52 % 30

31 3.3. Einkauf von Rohstoffen 3. Einkauf, Produktion, Versand Für jede Produktart wird dasselbe Rohmaterial, aber in unterschiedlichem Umfang, benötigt; für die Ausgangslage gelten die in Tabelle 3.4 angegebenen Werte. Tabelle 3.4.: Verbrauchskoeffizienten Benötigte Einheiten in Stück an Rohmaterial zur Produktion einer Einheit von Dünger Kleber Typ 1 1,000 3,000 Typ 2 7,000 5,000 Das Rohmaterial wird extern bezogen und unterliegt keiner Lieferfrist; d. h., es ist in der Periode verfügbar, für die es bestellt wird. Ausgeliefert wird jeweils ein Drittel der Bestellmenge zu Monatsbeginn. Mit der Lieferung erfolgt die Bezahlung entsprechend dem gewählten Zahlungsziel (vgl. Abschnitt 4.3 auf Seite 45). Die Mindestabnahme je Rohstofftyp beträgt 1 Mio. Stück; bei erhöhter Abnahme gewährt der Lieferant Rabatt nach Tabelle 3.5. Tabelle 3.5.: Rabattstaffel für Rohstoffe Abnahme Mio. Stück Basispreis EUR/Stück Rabatt % Preis EUR/Stück Rohmat. Typ darüber 1,00 0,0 10,0 15,0 20,0 30,0 1,0000 0,9000 0,8500 0,8000 0,7000 Rohmat. Typ darüber 0,15 0,0 5,0 10,0 15,0 25,0 0,1500 0,1425 0,1350 0,1275 0,1125 Genügt in einer Periode das vorhandene Rohmaterial (= Endbestand aus der Vorperiode und Bestellung) nicht zur Deckung des Materialbe- 31

32 3. Einkauf, Produktion, Versand darfs für die Fertigung, dann wird der Fehlbestand mit einem Preisaufschlag von 40 % auf den Basispreis von LUDUS ausgeglichen; die Rabattstaffel hat dann keine Gültigkeit. Für die Fertigung wird das Rohmaterial in der Reihenfolge vom Lager genommen, wie es zuvor eingekauft worden ist; entsprechend werden die Lagerbestände zu Einstandspreisen nach der Fifo-Methode bewertet. Der im Unternehmen für das Rohmaterial verfügbare Lagerraum hat einen Umfang von 200 Mio. Volumeneinheiten. Als Raumbedarf je Stück Rohmaterial gilt: Typ 1: 2 Volumeneinheiten, Typ 2: 1 Volumeneinheit. Übersteigt das am Ende einer Periode gelagerte Rohmaterial die Lagerkapazität, so müssen Mietlager herangezogen werden. Ein Mietlager schafft zusätzliche Kapazität in Höhe von 20 Mio. Volumeneinheiten und kostet 0,1 Mio. EUR pro Periode. Maximal können zusätzlich Lager im Umfang von 2000 Mio. Volumeneinheiten angemietet werden. Die Aufnahme und Auflösung der Mietlager erfolgt im jeweils notwendigen Umfang ohne Mitwirkung der Unternehmen. Die Kosten der Mietlager fallen in derselben Periode an, in der sie genutzt werden. 32

33 3.4. Instandhaltung 3. Einkauf, Produktion, Versand Durch die Auszahlungen für Instandhaltung wird die Auslastung der Maschinen bestimmt. Diese Beziehung wird in Tabelle 3.6 mit Zahlenwerten verdeutlicht. Auszahlungen für Instandhaltung in Promille der kumulierten Abschreibung Tabelle 3.6.: Instandhaltung Einsatzkoeffizient der Maschinen in Prozent 30 0, , , , , , , , , , , , , , , , , , , , ,0 Es kann nur ein Instandhaltungssatz, der für alle Maschinen derselbe ist, gewählt werden; ausschlaggebend für diesen Instandhaltungssatz ist demnach die höchste Auslastung, die bei einem Maschinentyp aufgrund des geplanten Produktionsprogrammes gefordert wird. Beansprucht die geplante Produktion mehr Kapazität als aufgrund der Instandhaltung verfügbar ist, dann fertigt LUDUS in der Reihenfolge: erst Dünger, dann Kleber und danach Produkt 3. 33

34 3. Einkauf, Produktion, Versand 3.5. Anlageninvestition und Verschrottung Es besteht die Möglichkeit, die Fertigungskapazität durch Erweiterungsinvestitionen auszudehnen und durch Verschrottung abzubauen. In jeder Periode können je Maschinenart so viele Maschinen gekauft werden, bis der Bestand für eine Art 9 Stück ausmacht. n. b.: Zum Bestand zählen auch Maschinen mit einer Restnutzungszeit von 0 Perioden. Der Listenpreis der Maschinen beträgt: Art 1: 8,000 Mio. EUR Art 2: 7,000 Mio. EUR Art 3: 9,000 Mio. EUR Werden von einer Art mehrere Maschinen zugleich gekauft, dann gilt als Rabattstaffel: Rabatt für die 1. Maschine 0 % Rabatt für die 2. Maschine 5 % Rabatt für die 3. Maschine 10 %... Rabatt für die 9. Maschine 40 % Die Lieferzeit (einschließlich Montage) beträgt für alle Maschinenarten eine Periode (siehe Abbildung 3.2). Bestellung der Maschine(n) Verfügbarkeit Periode x 1 Lieferzeit Periode x Periode x + 1 Abbildung 3.2.: Lieferfrist für Maschinen Die Bezahlung erfolgt nach Lieferung ohne Abzug von Skonto. Die technische Lebensdauer aller Maschinen beträgt 20 Perioden. Die Abschreibung erfolgt linear über 20 Perioden nach Lieferung. Vor dem Ende der jeweiligen Nutzungsdauer kann in jeder Periode je Maschinenart nur jeweils eine Anlage verschrottet werden, die mit ihrer laufenden Nummer bezeichnet werden muss. Erreichen Maschinen das Ende der 34

35 3. Einkauf, Produktion, Versand Nutzungsdauer und werden dadurch unbrauchbar, ist keine Handlung erforderlich. Bei Stilllegung wird die betreffende Maschine mit ihren Restbuchwert unter sonstige betriebliche Aufwendungen ausgebucht. 75 % des Restbuchwertes werden unter Berücksichtigung der Abbruchkosten als Schrotterlös erzielt und unter Erlöse wegen Verkauf von Maschinen verbucht. Die jeweilige Maschine ist unmittelbar nach der Stilllegungsentscheidung nicht mehr nutzbar (siehe Abbildung 3.3). Verschrotten der Maschine(n) Verfügbarkeit Nicht-Verfügbarkeit Periode x 1 Periode x Periode x + 1 Abbildung 3.3.: Verschrotten von Maschinen 35

36 3. Einkauf, Produktion, Versand 3.6. Einstellung und Entlassung von Personal Für die Fertigung der Produkte werden Produktionsteams benötigt, die aus Fachkräften und angelernten Arbeitskräften zusammengesetzt sind. Die Zusammensetzung und Leistung der Teams ergibt sich aus Tabelle 3.7. Tabelle 3.7.: Arbeitsteams Zusammensetzung der Teams Facharbeiter angel. Arbeiter Produktionsleistung eines Teams pro Periode Dünger Stück Kleber Stück Die Teamleistung wird durch die Erfahrungskurve gesteigert; nicht beeinflusst wird davon die Zusammensetzung der Teams. Der Personalbedarf errechnet sich aus den produzierten Stückzahlen von Produkt 1, 2 und 3 unter Berücksichtigung der Teamleistung und der Zusammensetzung der Teams; für die Ausgangslage gelten die Angaben in Tabelle 3.8 und Tabelle 3.9 auf der nächsten Seite. Produkt Tabelle 3.8.: Berechnung der erforderlichen Anzahl an Teams tatsächliche Produktion Mio. Stück Produktionsleistung je Team tsd. Stück Bedarf an Teams tsd. Stück (1) (2) (3) (2)/(3)=(4) Dünger 12, ,083 Kleber 0,0 40 0,000 In den Quartalen 3, 7, 11,... sind für einen Monat Werksferien; damit sinkt die Perioden-(= Quartals-)leistung auf 2/3 der normalen Leistung. Der Lohn wird aber in voller Höhe fortgezahlt. Die Höhe der Personalkosten in der Ausgangslage zeigt Tabelle 3.10 auf der nächsten Seite. In jeder Periode können beliebig viele Fachkräfte und angelernte Arbeitskräfte eingestellt werden. Die bei der Einstellung von Arbeitskräften anfal- 36

37 3. Einkauf, Produktion, Versand Tabelle 3.9.: Berechnung des Arbeitskräftebedarfs Zahl der Teams tsd. Stück Facharbeiter angel. Arbeiter je Team gesamt je Team gesamt tsd. Stück tsd. Stück (4) (5) (4) (5)=(6) (7) (4) (7)=(8) 0, , ,664 0, , ,000 gesamt 0,083 0,664 lenden Kosten pro Arbeitskraft sind bedingt durch die Personalwerbung und Arbeitsplatzeinrichtung. Die neu eingestellten Fachkräfte benötigen keine Einarbeitungszeit und sind sofort in vollem Umfang produktiv. Die neu eingestellten angelernten Arbeitskräfte sind zunächst ungelernt und können deshalb zunächst nur zu 50 % produktiv in der Fertigung eingesetzt werden, weil sie im Quartal der Einstellung in kurzen Lehrgängen und am Arbeitsplatz geschult werden müssen. In jeder Periode können gegen Abfindung maximal 20 Fachkräfte und 20 angelernte Arbeitskräfte entlassen werden. An die Arbeitskräfte, die aufgrund der Fluktuation das Unternehmen freiwillig verlassen, sind keine Abfindungen zu zahlen. Die ausscheidenden Arbeitskräfte verlassen das Unternehmen zu Beginn der Periode. Ergeben sich zwischen dem aufgrund der Fertigung notwendigen Bedarf an Personal und der vorhandenen Zahl an Arbeitskräften für eine Periode Differenzen, so hat dies Konsequenzen: Tabelle 3.10.: Personalkosten Arbeitslohn (Brutto) in EUR Einstellungskosten in EUR Abfindung bei Entlassung in EUR Facharbeiter 6,250 4,500 7,500 angel. Arbeiter 4,000 3,000 6,000 37

38 3. Einkauf, Produktion, Versand 1. Der Fehlbestand wird von LUDUS durch Leiharbeitskräfte gedeckt; dadurch entstehen zusätzliche Lohnkosten, die um 100 % über dem normalen Lohn liegen. 2. Überzähliges Personal muss mit normalem Lohn bezahlt werden. Der Zusammenhang zwischen dem Personalanfangsbestand und den einsetzbaren Arbeitskräften bzw. dem Endbestand wird durch folgende Rechenvorschriften bestimmt: (1) Endbestand der letzten Periode (2) Entlassungen (3) = Anfangsbestand (4) Fluktuation (in % von (3)) (5) + Einstellung (6) Arbeitskräfte in Ausbildung (in % von (5)) (7) = Arbeitskräfte vor Krankheit (8) Krankenstand (in % von (7)) (9) = produktive Arbeitskräfte (3) Anfangsbestand (4) Fluktuation (in % von (1)) (5) + Einstellung (10) = Endbestand 38

39 3.7. Sozialinvestitionen 3. Einkauf, Produktion, Versand Für Sozialleistungen, die gesetzlich und tariflich abgesichert sind, ergibt sich ein Mindestsozialkostensatz von 35 % des Fertigungslohnes; der maximale Sozialkostensatz beträgt 60 %. Die Sozialkosten können in diesem Bereich gegenüber der Vorperiode um maximal 2 Prozentpunkte geändert werden. Die Sozialleistungen sind für produktive, kranke und überzählige Arbeitskräfte zu entrichten. Die Sozialleistungen beeinflussen die Fluktuation und den Krankenstand in der in Tabelle 3.11 angegebenen Weise. Tabelle 3.11.: Wirkung der Sozialkosten Sozialkostensatz Fluktuation/Periode in % Krankenstand/Periode in % Fachkräfte angel. Arb. Fachkräfte angel. Arb. Minimum 35 2, ,5 3 5,6 7,6 39 2,5 3 5,2 7, ,5 4,9 6, ,5 4,7 6,4 45 1,5 2 4, ,5 2 4,3 5,6 49 1,5 2 4,1 5, ,5 3,9 4, ,5 3,7 4,4 55 0,5 1 3, ,5 1 3,5 3,6 59 0,5 1 3,1 3,2 Maximum 60 0,

40 3. Einkauf, Produktion, Versand 3.8. Versand Um auf den Auslandsmärkten Waren absetzen zu können, müssen die Produkte in entsprechendem Umfang vom Fabriklager auf die Regionallager für diese Märkte transportiert werden. Die vom Unternehmen getroffenen Entscheidungen werden, soweit Lagerbestand auf dem Fabriklager gegeben ist, von LUDUS in der Reihenfolge: Lager GB, USA und Rest auf dem Fabriklager, ausgeführt; ein Rücktransport oder Austausch zwischen verschiedenen Lagern ist nicht möglich. Die durch den Transport bedingten Kosten sind nicht in den Servicekosten enthalten, sondern fallen entsprechend der transportierten Menge gesondert an; die Höhe der Transportkosten ist in Tabelle 3.12 ersichtlich. Tabelle 3.12.: Transportkosten Transportkosten in EUR/Stück vom Fabriklager D GB USA Dünger 0,00 0,20 0,25 Kleber 0,00 0,75 1,25 Die Transportkapazität vom Fabriklager zu den Absatzmärkten ist begrenzt. In der Ausgangslage sind die Obergrenzen nach Tabelle 3.13 gültig. Tabelle 3.13.: Transportmengen Maximale Transportmenge in Mio. Stück D GB USA Dünger Kleber Kann die Nachfrage der Kunden bei einem Unternehmen auf einem Markt nicht vollständig befriedigt werden, so erhalten die Mitbewerber zusätzlichen Absatz, der sich nach dem Preisunterschied richtet. Es besteht keine Möglichkeit, fehlende Mengen in späteren Perioden nachzuliefern. 40

41 4. Verwaltung und Finanzierung 41

42 4.1. Marktforschung 4. Verwaltung und Finanzierung Um die Marktstellung des eigenen Unternehmens und der Mitbewerber beurteilen zu können, ist die Möglichkeit gegeben, durch Externe Marktforschung betreiben zu lassen. Es können käuflich erworben werden (Bericht Seite 6 8): Grundbericht: 0,05 Mio. EUR Grundbericht und Zusatzbericht 2: 0,25 Mio. EUR Grundbericht und Zusatzbericht 3: 0,50 Mio. EUR Der Inhalt dieser Berichte auf dem Bildschirm und als Druckausgabe ist im Teil Ergebnisrechnung genauer beschrieben. In Verbindung mit der Anmietung einer EDV-Anlage wird auch eine graphische Darstellung der Marktdaten aller Unternehmen in einer Gruppe möglich; je Produkt und Markt können Line-Charts über max. 10 zurückliegende Perioden erzeugt werden. Die wiedergegebenen Werte sind vom Kauf der Marktforschungsberichte abhängig: der Grundbericht liefert Line-Charts für Preise Marktanteile der Zusatzbericht 3 liefert darüber hinaus Line-Charts für Umsatz Absatz Werbung Zusätzlich können mit dem Kauf des Zusatzberichtes 2 oder 3 Realisationen der Preis-Absatz-Funktion in Preis-Absatz-Diagrammen für alle Unternehmen einer Gruppe über max. 10 zurückliegende Perioden betrachtet werden, wenn die EDV-Anlage angemietet wurde. 42

43 4.2. Rationalisierung 4. Verwaltung und Finanzierung Die Verwaltungskosten sind sprungfix und hängen vom Umsatz und vom Personalbestand ab: umsatzbedingte Verwaltungskosten: bei einem Umsatz bis 100 Mio. EUR: 3,00 Mio. EUR bei einem Umsatz bis 125 Mio. EUR: 4,00 Mio. EUR bei einem höheren Umsatz: 6,00 Mio. EUR personalbedingte Verwaltungskosten: Pro angefangene (zu betreuende) Arbeitskräfte (= Endbestand der letzten Periode Entlassungen Fluktuation + Einstellungen) entstehen 1,00 Mio. EUR Verwaltungskosten. n. b.: Auch wenn noch keine Arbeitskraft eingestellt worden ist, werden bereits um entsprechende Abrechnungen für das übrige Personal erledigen zu können 1 Mio. EUR an Verwaltungskosten berechnet. Durch Rationalisierung können die Verwaltungskosten gesenkt werden. Zwei unterschiedliche Rationalisierungsmaßnahmen können während des Spielverlaufs jeweils einmal unabhängig voneinander ergriffen werden; sie wirken dann jeweils isoliert bzw. gemeinsam ohne erneute Eintragung bis zum Ende des Spielverlaufs. In einer Periode (= Quartal) kann man sich nur für eine Maßnahme entscheiden Rationalisierungsmaßnahme 1 Diese Rationalisierung wird von einer namhaften Unternehmensberatungsgesellschaft durchgeführt; das Honorar beträgt 0,25 Mio. EUR. Dafür wird das Unternehmen neu organisiert; dadurch werden die Verwaltungskosten in den folgenden Perioden um 2 % bezogen auf die Verwaltungskosten ohne Rationalisierung gesenkt. Zusätzlich wird in dem Unternehmen die Deckungsbeitragsrechnung (Bericht Seite 3/4) eingeführt. In Verbindung mit der Anmietung einer EDV- Anlage wird auch eine graphische Darstellung der Deckungsbeitragsrechnung möglich Rationalisierungsmaßnahme 2 Für Mietkosten von 0,65 Mio. EUR pro Periode wird eine EDV-Anlage eingesetzt; dadurch verringern sich die Verwaltungskosten nach der Anlaufzeit von 43

44 4. Verwaltung und Finanzierung einer Periode in den folgenden Perioden um 10 % bezogen auf die Verwaltungskosten ohne Rationalisierung und das angeschlossene Grafikprogramm wird nutzbar. Die EDV-Anlage steht aufgrund notwendiger Bau- und Schulungsmaßnahmen erst mit einer Verzögerung von einer Periode zur Verfügung. Wird die Anlage z. B. zu Beginn der Periode 1 bestellt, dann sinken erst ab der Periode 2 die Verwaltungskosten und der Zugriff auf die Grafik wird dann möglich; ab dann fallen auch erst die Mietzahlungen an Rationalisierungsmaßnahme 1 und 2 Werden nacheinander beide Rationalisierungsmaßnahmen durchgeführt, dann verringern sich die Verwaltungskosten in den folgenden Perioden um = 12 % bezogen auf die Verwaltungskosten ohne Rationalisierung und die Deckungsbeitragsrechnung sowie das angeschlossene Grafikprogramm werden nutzbar. 44

45 4.3. Zahlungsverhalten 4. Verwaltung und Finanzierung Die Bezahlung der Lieferantenverbindlichkeiten und der Kundenforderungen erfolgt nach vorgegebenen Konditionen: 1. Zahlungsziel 30 Tage mit Abzug von 2,50 % Skonto 2. Zahlungsziel 60 Tage mit Abzug von 1,20 % Skonto 3. Zahlungsziel 90 Tage netto 4. Zahlungsziel nach 90 Tagen werden Wechsel über weitere 90 Tage gezogen; die Kosten für Wechsel ergeben sich durch den Soll-Zins in Höhe des Zinssatzes I (=6,0 % p.a.) und einer Provision von 1,25 %. Das eigene Zahlungsverhalten eines Unternehmens ist in jeder Periode durch Angabe der Prozentsätze für das gewünschte Zahlungsziel frei wählbar. Dieses Zahlungsverhalten gilt nur für die in der betroffenen Periode auszuliefernden Rohstoffe und Fremdfertigung; alle übrigen Zahlungen erfolgen ohne Ziel. Das fremde Zahlungsverhalten betrifft die Kundenforderungen und wird von der Spielleitung vorgegeben; für die Ausgangslage gilt die Verteilung: 1. Zahlungsziel: 50 % 2. Zahlungsziel: 20 % 3. Zahlungsziel: 20 % 4. Zahlungsziel: 10 % Dieses Zahlungsverhalten gilt auf allen Märkten und nur für den in der jeweiligen Periode getätigten Umsatz. Zusätzlich sind bei den Zahlungen der Kunden ggf. Währungsverluste bzw. Kosten des Zahlungsverkehrs hinzunehmen; die Abzüge betragen: D: 0 % GB: 0 % USA: 1 % 45

46 4.4. Kreditaufnahme 4. Verwaltung und Finanzierung Alle Kreditzinsen sind während der Spielzeit an den Zinssatz I bzw. an den Zinssatz II gekoppelt. Für die Ausgangslage wurden der Zinssatz I von 6,0 % und der Zinssatz II mit 7,0 % angenommen; im Spielverlauf werden diese Zinssätze ggf. auch ohne Ankündigung dem aktuellen Stand angepasst Kurzfristige Kredite Pro Periode kann ein kurzfristiger Kredit in beliebiger Höhe aufgenommen werden. Die Bedienung (= Tilgung und Zinsen) aller kurzfristigen Kredite einschließlich Überziehungskredit erfolgt am Anfang der folgenden Periode. Entscheidend für die Kosten des kurzfristigen Kredits ist die vom Unternehmen quartalsweise zu beantragende Kreditlinie: Die Zinskosten für den kurzfristigen Kredit betragen innerhalb der Kreditlinie in der Ausgangslage 14,0 % p. a. (= 3,50 % p. Q.); das sind 8 % über dem Zinssatz I. Für den nicht beanspruchten Betrag der Kreditlinie ist eine Bereitstellungsprovision von 1 % zu entrichten. Hat ein Unternehmen keine oder eine zu geringe Kreditlinie beantragt, so dass sich zum Periodenende ein negativer Kassenbestand ergeben würde, dann wird automatisch ein Überziehungskredit in Höhe des potentiellen negativen Kassenbestandes bereit gestellt. Der Überziehungskredit kostet in der Ausgangslage 20,0 % p. a. (= 5,00 % p. Q.); das sind 14 % über dem Zinssatz I. Die Zins- und Provisionsschuld entsteht am Ende der Periode, für die die Kreditlinie beantragt und der kurzfristige Kredit aufgenommen wurde; die Zahlung von Zinsen und Provision erfolgt zu Beginn der neuen Periode Langfristige Kredite Grundlage für den Umfang an langfristigen Krediten bildet das Kreditlimit, das nach folgender Formel errechnet wird: Kreditlimit Eigenkapital langfr. Kredit vorz. Tilgung für die Periode x = 2 am Ende der Periode x 1 am Ende der Periode x 1 + am Anfang der Periode x Innerhalb des Rahmens, der durch das Kreditlimit bestimmt wird, kann pro Periode so lange ein langfristiger Kredit unter Angabe des gewünschten Betrages aufgenommen werden, bis maximal 6 langfristige Kredite erreicht sind. 46

47 4. Verwaltung und Finanzierung Pro Periode kann durch Angabe der laufenden Nummer ein langfristiger Kredit vorzeitig getilgt werden. Die vorzeitige Tilgung erfolgt zum Periodenanfang, so dass für vorzeitig getilgte Kredite in der Tilgungsperiode keine Zinsaufwendungen anfallen. Es wird davon ausgegangen, dass die Aufnahme eines langfristigeen Kredits zu Beginn einer Periode und die planmäßige Tilgung am Ende der Periode erfolgt. In der Ausgangslage ist ein langfristiger Kredit vorgegeben, der zum Zins von 9 % p. a. (=2,25 % p. Q.) aufgenommen worden war und noch eine Restlaufzeit von 18 Perioden hat. Weitere langfristige Kredite würden z. Z. 12,0 % Zinsen p. a.(= 3,00 % p. Q.) kosten; das sind 5 % über dem Zinssatz II. Die Zinsen werden postnumerando berechnet und gezahlt. Die langfristigen Kredite werden über 20 Perioden getilgt, wobei sofort mit der Tilgung begonnen wird. 47