S T R A T E G Y A S S E S S M E N T D E V E L O P M E N T T R A I N I N G S E R V I C E S

Transkript

1 S T R A T E G Y A S S E S S M E N T D E V E L O P M E N T T R A I N I N G S E R V I C E S

2 Validierung unseres Assessment-Center-Verfahrens zur Auswahl von Führungskräften am Beispiel eines Transportunternehmens in der Schweiz Dr. Cornelia Klossner, Avenir Consulting AG 23. April 2015 C O N S U L T I N G A S S E S S M E N T T R A I N I N G S E R V I C E S O U T S O U R C I N G

3 Ausgangslage Seit sieben Jahren (zwischen 70 bis 130 Assessment pro Jahr) führt Avenir für ein schweizerisches Transportunternehmen Einzel-Assessments durch, um Führungskräfte (Externe oder aus dem Kreis der eigenen Mitarbeitenden) für das mittlere sowie obere Management zu identifizieren. Dabei war folgende Fragestellung leitend: Welchen Beitrag leistet das Avenir-Assessment zum beruflichen Erfolg der entsprechenden Kandidaten und Kandidatinnen? AVENIR GROUP SEITE 3

4 Problemstellung Prognosegüte diagnostischer Verfahren für den Berufserfolg Quelle: In Anlehnung an: Schmidt/Hunter (1998, S. 265) AVENIR GROUP SEITE 4

5 Forschungsfrage und Zielsetzung Im Mittelpunkt stand die Frage nach der Validität, d.h. inwieweit das Verfahren tatsächlich misst, was es messen soll. Die Ergebnisse und Erkenntnisse dieser Untersuchung sollten uns helfen, das Verfahren weiter zu optimieren. Vor diesem Hintergrund lautete die zentrale Forschungsfrage: Wie hoch ist die Vorhersagekraft der Ergebnisse der Avenir-Assessment für den späteren Berufserfolg von Führungskräften? AVENIR GROUP SEITE 5

6 Die Selektions-Assessment im Überblick Die kundenspezifischen Assessments sind modular aufgebaut und erfassen die funktionsrelevanten Kompetenzen von Stufe Junior bis auf Executive Ebene. Die Verfahren werden in der Regel als Selektionsinstrument eingesetzt. EAC MAC Junior Assessment Typ Executive Assessment Management Assessment Team Leader Assessment Zielgruppe Geschäftsleitungsfunktionen Stufe GL, BL (z.b. Leiter Kommunikation) Mittlere Führungsstufe mittleres/oberes Niveau (z.b. Leiter Krisenmanagement) Mittleres/Unteres Kader, Teamleiter, Gruppenleiter, Fachspezialisten mit Führungsoder Projektleitungsaufgaben (z.b. Kraftwerkmeister) Fokus Personalselektion oder Potenzialanalyse einer höheren Funktion mit strategischer Ausrichtung Personalselektion oder Potenzialanalyse einer neuen Funktion mit Fokus auf Führung resp. indirekte Führungsaufgaben Personalselektion oder Potenzialanalyse mit Fokus auf Führungsaufgaben AVENIR GROUP SEITE 6

7 Die Elemente der Verfahren Übungen: Präsentationen Gesprächssimulationen Kompetenzbasierte Interviews Online-Postkorb (Junior) Fallstudien (EAC, MAC) Fact Findings (EAC) Testverfahren: Bochumer Inventar zur berufsbezogenen Persönlichkeitsbeschreibung, BIP Intelligenz-Struktur-Test, IST 2000 R Neuropsychologischer Test, Rey Computersimulation, Utopia (MAC) Führungsfragebogen, Leadership Judgement Indicator (EAC) Verhaltensorientierung Anforderungsbezogenheit Methodenvielfalt Mehrfachbeurteilung Transparenz Quelle: In Anlehnung an Neubauer (1980, S. 125; zit. nach Amelang/Schmidt- Atzert, 2006, S. 459) AVENIR GROUP SEITE 7

8 Individuelle Laufbahnentwicklung Beförderung Einstellung Prozess der Selektions-Assessment Selektion (AC) Vorbereitung AC AC (Dauer ¾ - 1 Tag) Bewerbung, Vorschlag zur Beförderung Auswahl der Kandidaten für AC Auswahl der Kompetenzen, Übungen und Verfahren Bestimmung Sollprofil Vorbereitungsaufgaben Übungen Beobachtung durch Avenir- Assessoren Bericht Avenir Feedback- Gespräch (Avenir/ Kunde) AVENIR GROUP SEITE 8

9 Grundlage: Avenir Kompetenzmodell AVENIR GROUP SEITE 9

10 Grundlagen der empirischen Untersuchung (1/3): Hypothesen H0: Es besteht kein signifikant positiver Zusammenhang zwischen den Assessment-Center-Ergebnissen und dem Berufserfolg der untersuchten Führungskräften. H1: Es besteht ein signifikant positiver Zusammenhang zwischen den Assessment-Center-Ergebnissen und dem Berufserfolg der untersuchten Führungskräften. Plus sechs Nebenhypothesen. AVENIR GROUP SEITE 10

11 Grundlagen der empirischen Untersuchung (2/3): Datensatz Untersucht wurden Mitarbeitende, die den Assessment Center Prozess von Avenir durchlaufen haben und im Anschluss daran: für eine Führungsposition empfohlen und dafür eingesetzt wurden, für eine Führungsposition empfohlen, aber nicht dafür eingesetzt wurden, für eine Führungsposition nicht empfohlen und nicht dafür eingesetzt wurden, für eine Führungsposition nicht empfohlen, aber dafür eingesetzt wurden. Weiter wurden deren Vorgesetzten befragt, wie sie das Potenzial und die Leistung ihrer Mitarbeitenden einschätzen. AVENIR GROUP SEITE 11

12 Grundlagen der empirischen Untersuchung (3/3): Beschreibung der Stichprobe Anzahl Einladungen: 106 Führungspersonen des mittleren Managements 50 Vorgesetzte Primärgruppe (Selbsteinschätzung): 88 Führungskräfte davon 84 gültige Beantwortungen (82%) Sekundärgruppe (Fremdeinschätzung): 42 Vorgesetzte für 79 Führungskräfte davon 74 gültige Beantwortungen (78%) Für insgesamt 65 Führungskräfte (64%) lagen sowohl gültige Selbsteinschätzungen als auch Fremdeinschätzungen vor. AVENIR GROUP SEITE 12

13 Forschungsdesign (1/2) KRITERIEN (objektiver Berufserfolg, fremd beurteilt): PRÄDIKTOREN (AC-Ergebnisse) Kompetenz Intelligenz Persönlichkeit MODERATOREN: Alter und Geschlecht Bildungsstand Firmenzugehörigkeit Positionszugehörigkeit Status und Gehalt Potenzial Kompetenz Arbeitsleistung Laufbahnerfolg KRITERIEN (subjektiver Berufserfolg, selbst eingeschätzt): Arbeitszufriedenheit Laufbahnzufriedenheit Arbeitsleistung Work-Life-Balance Arbeitsmarktfähigkeit AVENIR GROUP SEITE 13

14 Forschungsdesign (2/2) Um die Effektivität der Avenir Assessments zu prüfen, wurden die AC- Ergebnisse der Kandidaten (Prädiktoren) mit deren individuellen Berufserfolgsindikatoren (Kriterien) anhand eines Fragebogen erfasst und verglichen. Zudem wurden für die Fremdeinschätzung deren Vorgesetzte befragt. Mittels des Fragebogens wurden folgende Kriterien zur Analyse hinzugezogen: Selbsteinschätzung des objektiven und subjektiven Berufserfolgs: Anzahl von Beförderungen und Stellenwechsel I Gehaltshöhe bzw. Gehaltsentwicklung I Führungsspanne I Budgetverantwortung Arbeitsleistung I Arbeitszufriedenheit I Laufbahnzufriedenheit I Work-Life-Balance I Berufliche Bindung I Arbeitsmarktfähigkeit Fremdbeurteilung des objektiven Berufserfolgs: Arbeitsleistung I Laubahnerfolg I Kompetenz entlang Avenir-Modell I Potenzialbeurteilung AVENIR GROUP SEITE 14

15 Vorhersagekraft (Prädiktive Validität) Folgende Kriterien aus dem Assessment haben die grösste Vorhersagekraft (r > 0.44) Gesamte Kompetenzeinschätzung: Mittelwert über alle 6 I 9 I 12 Kompetenzen Folgende Kriterien aus dem Assessment haben geringe bzw. negative Vorhersagekraft (r < 0.20) Kompetenzbereiche: People Management: Kommunikation Kooperation und Konfliktmanagement Mitarbeiterführung und -entwicklung Performance Management Analytisch-konzeptionelles Denken Ziel- und Ergebnisorientierung Testverfahren und Persönlichkeitsfragebogen: BIP (Emotionale Stabilität, Gestaltungsmotivation) Utopia (indirekte Messung Performance Management) IST 2000 R Signifikante Korrelationen nur mit Fremdeinschätzung Kompetenzbereiche: Selbstmanagement: Eigene Energien mobilisieren Belastbarkeit People Management: Kundenorientierung Persönlichkeitsfragebogen: BIP (Teamorientierung, Führungsmotivation) Negative Korrelationen mit Fremdeinschätzung durch den Vorgesetzten AVENIR GROUP SEITE 15

16 Zusammenhänge Welche Zusammenhänge bestehen mit der Assessment Eignungsempfehlung? Korrelationen Korrelationen Bruttogehalt Anzahl Gehaltserhöhungen VU Kompetenz Führungsspanne VU Leistung VU VU Berufserfolg Laufbahnerfolg VU VU Potenzial Potential Stufen in der Unternehmenshierarchie Leistungsabhängige Sonderzahlungen VU = Vorgesetztenurteil (hoch) signifikant (mittel) signifikant r = 0.10 kleiner Effekt r = 0.30 mittlerer Effekt r = 0.50 starker Effekt AVENIR GROUP SEITE 17

17 Fazit Zusammenfassend kann sowohl aus den Ergebnissen der bivariaten Korrelationsanalysen als auch aus den Ergebnissen der multivariaten Regressionsanalysen die für die vorliegende Untersuchung zentrale Forschungshypothese H1 bestätigt werden. AVENIR GROUP SEITE 18

18 Diskussion 1. In Bezug auf die hohen Erwartungen an die Vorhersagekraft von Intelligenztests für den Berufserfolg (vgl. Schmidt & Hunter, 1998) fällt die relativ niedrige Anzahl an hoch signifikanten Korrelationskoeffizienten für die Intelligenztestergebnisse mit den unterschiedlichen Berufserfolgskriterien ins Auge. 2. Die Führungsmotivation und Teamorientierung im BIP korrelieren negativ mit der Vorgesetzteneinschätzung. 3. Besonders auffällig sind die signifikant positiven Korrelationskoeffizienten zwischen der Eignungsempfehlung aus dem AC und allen Dimensionen der Fremdbeurteilungen zu den Kriterien des Berufserfolgs seitens der Vorgesetzten. AVENIR GROUP SEITE 19

19 Besten Dank für Ihre Aufmerksamkeit! ZÜRICH BASEL BERN LUZERN CHUR LAUSANNE Stockerstrasse 12 Innere Margarethenstr. 5 Gutenbergstrasse 9 Weinmarkt 15 Gäuggelistrasse 1 Voie du Chariot 3 CH-8002 Zürich CH-4051 Basel CH-3011 Bern CH-6004 Luzern CH-7000 Chur CH-1003 Lausanne T T T T T T C O N S U L T I N G A S S E S S M E N T T R A I N I N G S E R V I C E S O U T S O U R C I N G

20 Literatur Amelang, M. & Schmidt-Atzert, L. (2006). Psychologische Diagnostik und Intervention (4. Aufl.). Berlin: Springer. Neubauer, R. (1980). Die Assessment-Center Technik. Ein verhaltensorientierter Ansatz zur Führungskräfteauswahl. In R. Neubauer & L. Rosenstiel von (Hrsg.), Handbuch der angewandten Psychologie (S ). München: Verlag moderne Industrie. Schmidt, F.L. & Hunter, J.E. (1998). The validity and utility of selection methods in personnel psychology: Practical and theoretical implications of 85 years of research findings. Psychological Bulletin, 124, Tritschler, Fabian (2013). Der sichere Weg zum Erfolg? Validierung eines Assessment-Center-Verfahrens zur Auswahl von Führungskräften. Universität Lichtenstein. AVENIR GROUP SEITE 21