Cashflow-basierte Unternehmenssteuerung. Steffen Knaus Pepperl+Fuchs. 4. Structured FINANCE Deutschland Karlsruhe, 04.

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1 Cashflow-basierte Unternehmenssteuerung Steffen Knaus Pepperl+Fuchs 4. Structured FINANCE Deutschland Karlsruhe, 04. November 2008

2 Warum ein neues Steuerungskonzept bei P+F? Die Legal-Entity-Betrachtung reicht nicht mehr aus Die neue Strukturen sind nicht im bestehenden Reporting abgebildet Neue Verantwortlichkeiten bedürfen andere Betrachtungsmöglichkeiten Einzelne Steuerungsgrößen fehlen im vorhandenen Reporting Es sind keine Frühwarnindikatoren vorhanden Das Wachstum bedingt eine stärker kapitalmarktorientierte Betrachtung uvm Chart 2

3 Was soll das neue Steuerungskonzept leisten? Eine weltweite Vereinheitlichung des Planungs-, Steuerungs- und Informationsprozesses Ein gleiches Verständnis der Zahlen und Fakten Die Komplexität von P+F einfach abbilden Die Basis für eine erfolgreiche Steuerung des Wachstums zu schaffen Unternehmerische Entscheidungen transparent zu delegieren Funktionsverantwortlichen zu Unternehmern machen Chart 3

4 Welche Voraussetzung sind hierfür notwendig? Eindeutige, weltweit durchgängige Funktions- und Führungsstruktur Ein daraus resultierendes, in sich schlüssiges, ineinander greifendes, weltweit einheitliches Steuerungskonzept Zentrale, weltweit einheitliche Steuerungsgrößen Eine darauf ausgerichtetes Managementinformationsund steuerungskonzept Eine offene Kommunikation nach innen Chart 4

5 Paradigmenwechsel der Unternehmenssteuerung? Kasse Rechnungswesen Corporate Controlling Corporate Finance Entwicklung der Unternehmenssteuerung Kassenlage Bankkonto GuV, Vermögen, Kapital und Kassenlage Jahresabschlüsse, BAB, Bankkonto Betriebswirtschaftliche Erfolgsgrößen Interpretation von Jahresabschlüssen, DBR, Kennzahlen Wertorientierten Größen Interpretation von Jahresabschlüssen, EVA - Konzepte Ergänzung um performanceorientierte KPIs EVA -Konzepte KPI- Management

6 Paradigmenwechsel der Unternehmenssteuerung? Finanzinformationen werden aus den unterschiedlichsten Instrumente des Rechnungswesens rechnerisch - modellhaft abgeleitet werden BI-Lösung als Management-. Strategische informations- system Bewertung des Analyse und und operative Ziele Status quo. COCKPIT REPORTING Integrierte Unternehmensplanung Strategisches Controlling Operatives Controlling Erfassungs- und Abrechnungssysteme Strategische und operative Steuerung Integrierte klassische Planungsrechnung Umsetzung Unternehmensstrategie Bankensicht?

7 Paradigmenwechsel der Unternehmenssteuerung? Der Zugang zu den Kapitalmärkten ist zu einem der wichtigsten Erfolgsfaktoren mittelständischen Unternehmen geworden Hierfür bedarf es fundierter Einblicke in die Kreditrisiken und das Rating von Unternehmen Dies bedingt eine immer stärker auf die Liquidität und Bonität ausgerichtete Unternehmenssteuerung

8 Paradigmenwechsel der Unternehmenssteuerung? Kasse Rechnungswesen Corporate Controlling Corporate Finance Entwicklung der Unternehmenssteuerung Kassenlage Bankkonto GuV, Vermögen, Kapital und Kassenlage Jahresabschlüsse, BAB, Bankkonto Betriebswirtschaftliche Erfolgsgrößen Interpretation von Jahresabschlüssen, DBR, Kennzahlen Wertorientierten Größen Interpretation von Jahresabschlüssen, EVA - Konzepte Ergänzung um performanceorientierte KPIs EVA -Konzepte KPI- Management Rating? Rating? Rating? Rating? Rating? Zusammenführen in ein integriertes, finanzorientiertes Management FPM-Konzept und COCKPIT REPORTING Rating!

9 Aktive Planung der Liquidität Risiken für die Liquidität und Bonität transparent machen und aktiv managen! Was bedeutet es für die Liquidität und Bonität, wenn Wachstums- und/oder Renditeziele nicht erreicht werden? unerwartet Produktionseinheiten ausfallen? Rohstoffpreise schwanken? Währungseinflüsse / Zinsen steigen? Produkteinführungen sich verzögern? Kunden wegfallen? Uvm

10 Ein Ausrufezeichen für die Liquidität Steuerungsqualität schafft Transparenz Transparenz schafft Sicherheit Sicherheit schafft Vertrauen Vertrauen schafft Bonität Bonität schafft Liquidität Liquidität schafft Wettbewerbsvorteile!

11 Transparenz schafft Sicherheit Transparenz schafft Sicherheit Wem schafft die Transparenz Sicherheit? Dem Unternehmer selbst Dem Kapitalmarkt / Banken Dem/den Shareholder Den Stakeholder uvm

12 Sicherheit schafft Vertrauen Sicherheit schafft Vertrauen In was schafft Sicherheit Vertrauen? in die Managementkompetenz und Steuerungsqualität In die Bonität des Unternehmens In die Kapitalmarktfähigkeit des Unternehmens in die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens In die Wettbewerbsfähigkeit uvm

13 Vertrauen schafft Bonität Vertrauen schafft Bonität Was bedeutet es durch Vertrauen Bonität zu schaffen? Schneller und sicherer Zugang zum Kapitalmarkt Finanzorientierte Planungssicherheit (Zinsen, Finanzierungen, Kreditlinie ) Langfristige Kreditwürdigkeit Optimale Verhandlungspositionen gegenüber Geschäftspartner uvm

14 Bonität schafft Liquidität Liquidität schafft Wettbewerbsvorteile! Bonität schafft Liquidität Wettbewerbsvorteile in Form von Produktentwicklungen zu realisieren Strategische Unternehmenspfade zu beschreiten Wachstumschancen zu ergreifen uvm

15 Umsetzung bei Pepperl+Fuchs Was muss ein modernes Kapitalmarktreporting bei P+F leisten können? Fragen zur Auswirkung unterschiedlicher Szenarien auf Finanzkraft und Rating beantworten Finanzielle Belastungsgrenze (Finanzkraft) ausloten Finanziell Belastungstest (Simulationen) durchführen Liquiditätsbedarf bzw. Finanzierungsbedarf erkennen und ermitteln Informationen für unterschiedliche Berichtsempfänger jederzeit strukturiert und zielgerichtet vorhalten

16 Umsetzung bei Pepperl+Fuchs COCKPIT REPORTING (Dashboard) Local Reporting Profit- und wertorientierte Unternehmenssteuerung im Corporate Controlling z.b. auf der Basis eines Business Warehouse Finanzorientierte Unternehmenssteuerung im Corporate Finance auf der Basis von Trinity Local Reporting DATABASE

17 Umsetzung bei Pepperl+Fuchs COCKPIT REPORTING (Dashboard) Local Reporting Profit- und wertorientierte Unternehmenssteuerung im Corporate Controlling z.b. auf der Basis eines Business Warehouse Finanzorientierte Unternehmenssteuerung im Corporate Finance auf der Basis von Trinity Local Reporting DATABASE Finanzcockpit FPP FPM Rentabilität Finanzkraft, Bonität Konzernwachstum Vermögen Kapital Liquidität Ausrichtung auf Liquidität und Bonität Finanzielle Unternehmenssteuerung DataBase

18 Umsetzung bei Pepperl+Fuchs Durchgängige, zweidimensionale Drilldown-Logik im COCKPIT REPORTING KPI KPI KPI KPI KPI KPI Rentabilität KPI KPI KPI Finanzkraft, Bonität Konzernwachstum Vermögen Kapital Liquidität KPI KPI KPI KPI KPI KPI Optimales Kapitalmarkreporting Zielgerichtete Steuerung der Covenants Reportinglevel Teilkonzern Konzern Teilkonzern Legal Entity Legal Entity Teilkonzern Finanzorientierte Steuerung des Unternehmens Finanzcockpit

19 COCKPIT REPORTING BEI P+F FPM Rentabilität Finanzkraft, Bonität Konzernwachstum Vermögen Kapital Liquidität FPM Ausrichtung auf Finanzkraft, Bonität und Konzernwachstum z.b. auf der Basis wertorientierter Steuerungsansätze Vertrieb Admin Datenbasis Funktionssteuerung Funktionssteuerung Produktion Entrepreneur Kapitalmarkt Legal Entities Treasury

20 Vier Bausteine für die Liquiditätssteuerung Was wird geplant und gesteuert? die Cockpitstruktur bei Pepperl+Fuchs Rentabilität Finanzkraft, Bonität, Konzernwachstum Vermögen Kapital Liquidität DATABASE (Ist, Plan, Forecast, Simulation/Sensitivitätsanalyse) Rating Covenants Finanzorientiertes Mastercockpit Risikomanagement Sensitivitätsanalyse Funktionscockpit Finanzcockpit

21 COCKPIT REPORTING BEI P+F Rating Covenants Finanzorientiertes Mastercockpit Risikomanagement Sensitivitätsanalyse Ergänzungsmöglichkeiten Finanzorientiertes COCKPIT REPORTING Vermögen Kapital Liquidität Finanzkraft, Bonität, Konzernwachstum DATABASE (Ist, Plan, Forecast, Simulation Ergänzungsmöglichkeiten Rentabilität Erfolg der operativen Funktionen Funktionscockpit Finanzcockpit Erfolg der Funktionen Finanzen/Treasury Operatives COCKPIT REPORTING

22 COCKPIT REPORTING BEI P+F Chart 22

23 COCKPIT REPORTING BEI P+F Chart 23

24 COCKPIT REPORTING BEI P+F Chart 24

25 FPM + COCKPIT REPORTING BEI P+F Die sieben Umsetzungsschritte Entscheidung und Kommitment für FPM Analyse der vorhandenen Basis (Strukturen, Daten, Reports, Systeme, Prozesse etc.) Harmonisierung (Inhalte, Aussagen, Definitionen, Berechnungen, Datenbasis etc.) Designen der Reportingstruktur und Konsolidierung zum FPM (Werttreiber, KPIs, Local Reports etc.) Reporting Information Guide und Reporting Map (interaktive Dokumentations- und Interpretationslogik) Umsetzung ins System (Aufbau der Cockpits, der Hard-Copy-Reports etc.) Managementprozess (Vereinheitlichung des kaskadierten Managementprozesses)

26 COCKPIT REPORTING BEI P+F Die primäre Fähigkeit eines guten Managers der Zukunft wird sein, nicht entscheidungs- und handlungsrelevante Daten und Informationen erfolgreich zu ignorieren Wolfgang Walter, hcg Consulting Group Moderne BI-Lösungen liefern zeitnahe, flexible und aussagekräftige Informationen und tragen dazu bei, Entscheidungen schneller und sicherer treffen zu können Grundvoraussetzung: die Strukturen und Prozesse müssen den Anforderungen dieser Lösungen entsprechen Um diesem gerecht zu werden haben wir uns bei P+F für das Konzept COCKPIT REPORTING entschieden COCKPIT REPORTING ist ein Managementinformationsund steuerungskonzept (MIK) um BI-Lösungen optimal zu nutzen Chart 26

27 COCKPIT REPORTING BEI P+F Projektbericht der Konzeption / Beratung: Treasurysystem: Pepperl+Fuchs hcg Management Consulting Trinity Managementsysteme Ansprechpartner: Steffen Knaus Director Finance Phone: Mobile: Ansprechpartner: Wolfgang Walter Geschäftsführer Phone: Mobile: Ansprechpartner: Henning von Tresckow Geschäftsführer Phone: Mobile: Viele Dank für Ihre Aufmerksamkeit