Zwischen Stühlen sitzen? Familien in der Arbeitswelt

Transkript

1 S1 Prof. Dr. Jutta Rump Ernst-Boehe-Str Ludwigshafen 0621 / jutta.rump@ibe-ludwigshafen.de Zwischen Stühlen sitzen? Familien in der Arbeitswelt Stuttgart, den 22. November 2011

2 S2 Gliederung 1. Der 8. Familienbericht der Bundesregierung 2. Grundlagen einer Zeitpolitik: mehr Zeit für Familie 3. Die betriebliche Zeitpolitik 4. Weitere Empfehlungen an andere Akteure 5. Notwendigkeit einer Vereinbarkeit von Beruf und Familie 6. Fazit

3 1. Der 8. Familienbericht der Bundesregierung S3

4 Kapitel 1: Problemorientierte Einführung Erörterung der Ursachen struktureller Zeitknappheit (z.b. Erwerbsbeteiligung beider Eltern) Familienzeitpolitische Zielsetzungen (Kinderwünsche, Alltagsbedingungen, häusliche Pflege, Arbeitsteilung zwischen Eltern) Familienzeitpolitische Handlungsfelder Zeitsouveränität, Zeitumverteilung, Zeitsynchronisation, Zeitkompetenz Akteure Zivilgesellschaft, Unternehmen und Sozialpartner, Gesetzgeber, Kommunen und Individuen Kapitel 2: Fakten zur Zeitgestaltung von Familien in Deutschland Entwicklung von Arbeitszeit, Teilzeit, Zeitverwendung in Familien, Kinderbetreuung usw. Kapitel 3: Der Faktor Zeit im Kontext von Familiengründung Welche Zeit ist notwendig, dass sich Familie überhaupt bildet? Empirische Erhebungen zu den Einstellungen und Plänen junger Menschen mit dem Fokus auf Zeit S4

5 S5 Kapitel 4: Zeit für Familie mit Kindern Betreuungssituation (Diskrepanz zwischen Wunsch und Wirklichkeit) Vereinbarkeit von Beruf und Familie (Ganztagsschulen und Ferienbetreuung) Familienbewusste Unternehmen Lokale Zeitpolitik Kapitel 5: Zeit für Pflege Mitverantwortliches Potenzial älterer Menschen Umverteilung von Zeit zwischen den Generationen Pflegende Angehörige Motivation und Entlastung Kapitel 6: Rechtliche Rahmenbedingungen einer Familienzeitpolitik Thematisierung der strukturellen Blindheit des (Arbeits-)rechts Möglicher Ansatzpunkt: das Arbeitszeitrecht Kapitel 7: Zusammenführung der Anregungen und Empfehlungen

6 2. Grundlagen einer Zeitpolitik: mehr Zeit für Familie S6

7 S7 2.1 Zeitwohlstand und Zeitstress Ist der Zeitwohlstand gestiegen? Die durchschnittliche Lebenserwartung ist heute so hoch wie noch nie. Die Wochen- und Jahresarbeitszeiten sinken beständig. Im internationalen Vergleich gibt es keinen generellen Zeitmangel. Warum bleibt trotzdem keine Zeit? Verdichtung von Arbeit. Veränderungen in der Arbeitsteilung in der Familie (Erwerbstätigkeit beider Eltern). Unausgewogene Verteilung der Haushalts- und Familienaufgaben. Einbindung in Zeitregime, die nicht aufeinander abgestimmt sind z.b. Arbeits- und Öffnungszeiten (Kinderbetreuung, Schule, Behörden etc.). Zeit fehlt in besonderen Lebensphasen ( Rush hour des Lebens ) z.b. Ausbildung, Karriere, Familiengründung, Pflege von Angehörigen.

8 S8 2.2 Dimensionen der Familien-Zeitpolitik o Zeitsouveränität Vermeidung von Zeitknappheit und -konflikten o Zeitsynchronisation Abstimmung verschiedener Zeitstrukturen o Zeitumverteilung im Lebenslauf zwischen Generationen zwischen Geschlechtern durch familienunterstützende Dienstleistungen o Zeitkompetenz Stärkung der Fähigkeiten im Umgang mit Zeit

9 S9 2.3 Handlungsebenen der Familien-Zeitpolitik Rechtliche Ebene Infrastrukturelle Ebene Lokale Ebene Betriebliche Ebene Akteure: Gesetzgeber Kommunen Arbeitgeber Sozialpartner

10 S10 Rechtliche Ebene Infrastrukturelle Ebene Lokale Ebene Betriebliche Ebene Bewertung aus unterschiedlichen PERSPEKTIVEN Kind Eltern Betriebe Kommunen abhängig von Lebensformen, Lebenslagen, Lebensläufen, Regionen Handlungsmöglichkeiten Zeitkompetenz Zeitsynchronisation Zeit(um)verteilung Zeitsouveränität

11 3. Die betriebliche Zeitpolitik S11

12 3.1 Einige Zahlen, Daten, Fakten S12

13 S13 Familien- und Erziehungsarbeit Quelle: pairfam 2009 Die Zeitverwendung von Männern und Frauen gleicht sich bis zur Familiengründung. Danach übernehmen Frauen den Großteil der Familien- und Erziehungsarbeit. 67% der Frauen geben an, dass sie den überwiegenden Teil der Hausarbeit übernehmen. 58% der Männer sehen das genauso. Dies gilt auch bei jungen Akademikerinnen und Akademikern.

14 S14 Erwerbstätigkeit Quelle: Eurostat, Arbeitsmarktstatistik 2007 Im internationalen Vergleich liegt der Anteil der in Teilzeit beschäftigten Frauen mit 35% (40%) % weit über dem EU-Durchschnitt von 30%. Als Begründung für ihre Teilzeittätigkeit geben 61% der deutschen Frauen familiäre Gründe an.

15 Wunsch nach vollzeitnaher Teilzeit S15 Quelle: SOEP 2009 Der mittlere Arbeitsumfang für Teilzeittätigkeiten liegt bei 20 Stunden. Jedoch würden viele teilzeitbeschäftigte Mütter ein vollzeitnahes Arbeitsverhältnis im Umfang von 30 Wochenstunden bevorzugen. Im Gegensatz dazu möchten Väter ihre Arbeitszeit tendenziell einschränken und zwischen 35 und 40 Stunden und nicht über 40 Stunden arbeiten. Ein Arbeitsumfang von mehr als 40 Stunden betraf zumindest gelegentlich 67% aller Väter im Jahr Diese leisteten durchschnittlich 22 Überstunden je Monat.

16 3.2 Status Quo der betrieblichen Zeitpolitik S16

17 S17 Arbeitsorganisation Wiedereinstieg Führung / Unternehmenskultur Berufliche Werdegänge

18 S18 Arbeitsorganisation Arbeitszeitflexibilisierung und flexible Formen der Arbeitsorganisation von Betrieben sind die am häufigsten praktizierten Maßnahmen zur Förderung der Vereinbarkeit von Beruf und Familie / Pflege. Zahlreiche Initiativen versorgen Betrieben in Bezug auf die Flexibilisierung von Arbeitszeit-/-ortarrangements mit Informationen, Best Practices sowie Beratungsangeboten. ABER: Eine andauernde Präsenzkultur steht einer flexiblen Gestaltung der Arbeitsorganisation entgegen. In der Praxis erfolgt in zwei Drittel der deutschen Unternehmen, die eine solche Flexibilität anbieten, eine Ausrichtung an betrieblichen Erfordernissen zur Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit.

19 S19 Führung und Unternehmenskultur Das eher traditionelle Rollenverständnis ist immer noch vorherrschend. Für familienbewusste Maßnahmen im Unternehmen ist entscheidend, dass diese von einer Unternehmens- und Führungskultur begleitet werden, die derartige Rollenstereotype aufbricht und für einen neuen Umgang mit Lebens- und Arbeitszeit sensibilisiert. Nicht selten nehmen Beschäftigte bestehende Angebote zur Vereinbarkeit von Beruf und Familie nicht wahr, weil diese im Unternehmen unzureichend kommuniziert, ihnen von ihren Vorgesetzten nicht angeboten werden oder entsprechende Vorbilder fehlen. ABER: Studien belegen, dass zahlreiche Unternehmen sich mit familienbewussten Maßnahmen auf dem Weg zu einer entsprechenden Unternehmens- und Führungskultur befinden.

20 S20 Wiedereinstieg Inwieweit der Wiedereinstieg in den Beruf gelingt, ist sehr von einer entsprechenden Unterstützung durch den Arbeitgeber abhängig. Als Maßnahmen zur Unterstützung des Wiedereinstiegs kommen Teilzeittätigkeiten, Kontakthalteprogramme, Weiterbildung während und nach der Elternzeit / Pflegezeit, Patenprogramme, spezielle Einarbeitungsprogramme nach der Rückkehr aus der Elternzeit / Pflegezeit, Unterstützung bei der Betreuung zur Anwendung. In den letzten Jahres hat sich viel getan. Allerdings gibt es weiterhin nicht wenige Arbeitgeber, die keine Unterstützung beim Wiedereinstieg anbieten. Generell ist festzustellen: Je früher ein/e Mitarbeiter/in wieder in den Beruf zurückkehrt, desto leichter fällt ihr/ihm, aber auch dem Arbeitgeber, die Reintegration und umso geringer sind die Auswirkungen auf ihre Qualifikation, die beruflichen Perspektiven sowie auf das Einkommen.

21 S21 Beruflicher Werdegang Berufliche Werdegänge werden nicht selten mit Präsenzkultur gleichgesetzt. Es besteht deshalb wenig Toleranz gegenüber Unterbrechungen in der Erwerbstätigkeit oder eine Reduzierung des Tätigkeitsumfangs. Teilzeitbeschäftigte haben nicht selten Nachteile in Bezug auf Weiterbildungsmöglichkeiten, Entgelterhöhungen und Aufstiegschancen. In der Regel werden zwischen dem 30. und 40. Lebensjahr die relevanten Stufen zum Erreichen wichtiger Fach- und Führungspositionen durchlaufen. => Dies kollidiert mit der Fertilitätsphase und der Notwendigkeit der Vereinbarung von Beruf und Familie. => Insbesondere junge Mütter und aber auch Väter befinden sich in der Rush Hour des Lebens (die Karriereanforderungen stehen dem veränderten Selbstverständnis und Rollenmodell entgegen).

22 3.3 Empfehlungen an Arbeitgeber S22

23 S23 Arbeitsorganisation Es gilt Freiheitsgrade bei der Bestimmung der Lage, Länge und Verteilung der Arbeitszeit in Abstimmung mit den betrieblichen Belangen zu ermöglichen. Die Lebensphasenorientierung sollte bei der Verteilung des Arbeitszeitvolumens über den Erwerbsverlauf berücksichtigt werden. Entsprechend der Wünsche der Beschäftigten sollten Möglichkeiten für vollzeitnaher Teilzeitmodelle, die Frauen UND Männer in Anspruch nehmen können, geschaffen werden.

24 S24 Führung und Unternehmenskultur Es bedarf eines klare Bekenntnis der Unternehmensleitung zur Akzeptanz souveräner Gestaltung der Arbeitszeit und / oder des Arbeitsortes, verbunden mit dem Loslassen seitens der Führungskräfte. Führungskräfte sollten mehr ziel- und ergebnisorientiert führen. Der Abschied vom Bild des voll verfügbaren und sorglosen Beschäftigten ohne private Verpflichtungen ist erforderlich. Es gilt, eine Akzeptanz für variable Erwerbsverläufe bei Männern und Frauen zu schaffen. Damit einher geht eine Sensibilisierung für neue Rollenmuster und Rollenverteilungen zwischen Männern und Frauen. Die Vermittlung von Zeitkompetenz bzw. einer Lebensführungskompetenz der Grenzziehung über Mitarbeitergespräche, Zielvereinbarungen und Personalentwicklung kann den Prozess unterstützen.

25 S25 Wiedereinstieg Es bedarf einer konsequenten Überzeugungsarbeit gegenüber den Unternehmen, die bisher kaum Maßnahmen zum Wiedereinstieg angeboten haben. Beschäftigten sollten beim Zeitmanagement zwischen Beruf und Familie unterstützt werden.

26 S26 Berufliche Werdegänge Besonders bedeutsam ist die Entkräftung des Mythos der Unteilbarkeit verantwortungsvoller bzw. anspruchsvoller Tätigkeiten. Vollzeitnahe Teilzeit und / oder alternierender Telearbeit für Führungskräfte sind als Möglichkeiten zu berücksichtigen. Es gilt alternative Karrierepfade (z. B. Experten- / Projektkarriere) zu etablieren, die mehr Raum für private Belange lassen als klassische Schornsteinkarrieren. Die Rush Hour der Karriereentwicklung wird durch Eröffnen von Karriereperspektiven für alle Altersgruppen und über die gesamte Lebensarbeitszeit hinweg entzerrt.

27 4. Weitere Empfehlungen an andere Akteure S27

28 S28 Empfehlungen der Kommission an die Sozialpartner o Arbeitszeiten als Schlüssel für Zeitsouveränität Ausrichtung flexibler Arbeitszeitmodelle an den Bedürfnissen der Mitarbeiter. Entkräftung des Mythos des Unteilbarkeit verantwortungsvoller Positionen. Förderung von Teilzeitmodellen für Väter / männliche pflegende Angehörige. o Familienbedingte Erwerbsunterbrechungen Schaffung von Möglichkeiten zum schrittweisen Wiedereinstieg nach der Elternzeit/ Pflegezeit.

29 S29 Empfehlungen der Kommission an die Kommunen o Zeitsouveränität durch bessere Infrastruktur Bereitstellung qualitativ hochwertiger Angebote für Kinder ab dem ersten Lebensjahr. Bedarfsgerechter Ausbau der Ganztagsbetreuung für Kinder ab dem ersten Lebensjahr. Ferienbetreuungsangebote für Schulkinder. o Zeitsynchronisation auf lokaler Ebene Koordination von Betreuungseinrichtungen und Unterstützungsangebote für Familien im Rahmen von Familienzentren. Förderung des Angebots familienunterstützender Dienstleistungen. Schaffung von Plattformen für ehrenamtlich Tätige.

30 S30 Empfehlungen der Kommission an den Gesetzgeber o Familie als Thema im Arbeits(zeit)recht Mitspracherecht für Arbeitnehmer mit Familienverantwortung bei der Gestaltung von Lage und Umfang der Arbeitszeit. Stärkere Berücksichtigung von Unterhaltspflichten im Kündigungsschutz und bei der Sozialauswahl. o Familienbedingte Erwerbsunterbrechungen Bessere Übertragbarkeit von Elternzeit über das dritte Lebensjahr des Kindes hinaus. Ausbau der Großelternzeit. o Entlastung der Familien durch Zeitumverteilung Vollständige Absetzbarkeit von Kinderbetreuungskosten. Entwicklung von Familienzeitkonten zur Umverteilung von Zeit im Lebenslauf. Förderung des gesellschaftlichen Engagements älterer Menschen. Entlastung pflegender Angehöriger durch Förderung von ehrenamtlichen Tätigkeiten in der Pflege.

31 5. Notwendigkeit einer Vereinbarkeit von Beruf und Familie S31

32 S Trends in der Arbeitswelt und die Konsequenzen in Bezug auf die Vereinbarkeit von Beruf und Familie Demografische Entwicklung Gesellschaftlicher Wertewandel Technologische Entwicklungen Innovations-/ Wissensgesellschaft

33 S33 Demografische Entwicklung und gesellschaftlicher Wertewandel Die Demografie wird u.a. durch die Möglichkeiten der der Vereinbarkeit von Beruf und Familie beeinflusst. Dies ist ein Aspekt der Lebensphasenorientierung. In einer älter werdenden Gesellschaft gewinnt die Vereinbarkeit von Beruf und Pflege an Bedeutung. Die Verlängerung der Lebensarbeitszeit erfordert eine langfristige Motivation und Beschäftigungsfähigkeit, die ohne eine Lebensphasenorientierung schwerer zu realisieren ist. Das Rollenverständnis verändert sich in Richtung partnerschaftliches Modell. Die jüngeren Generationen fordern die Vereinbarkeit von Beruf und Familie ein.

34 S34 Technologische und ökonomische Entwicklungen Die Beschleunigung sowie Verdichtung von Arbeit führen zum Gegentrend der Entschleunigung. Entschleunigung geht mit der Vereinbarkeit von Beruf und Familie einher. Druck in Bezug auf Effizienzsteigerungen einerseits und der Umgang mit steigender Komplexität andererseits brauchen auch im betrieblichen Alltag ein Gegengewicht: In Balance bleiben durch die Vereinbarkeit von Beruf und Familie. Es besteht die Notwendigkeit Wissens- und Kompetenzträger (Fachkräfte) zu gewinnen und zu halten. Die Vereinbarkeit von Beruf und Familie gewinnt bei der Mitarbeiterrekrutierung und -bindung an Bedeutung.

35 Es besteht eine ökonomische, demografische und gesellschaftliche Notwendigkeit zur Vereinbarkeit von Beruf und Familie. S35

36 S Betriebswirtschaftlicher Nutzen Bindung von Mitarbeitern (+14%). Erhöhung von Mitarbeitermotivation und Arbeitsproduktivität (+17%). Steigerung der Kundenbindung (+12%). Förderung von Beschäftigungsfähigkeit. Realisierung von Einsparungspotenzialen (Wiederbeschaffungskosten, Überbrückungskosten...) (abhängig vom Arbeitgeber). Reduktion von Ausfallzeiten (-3 Tage), des Krankenstands (-12%) und der Fluktuationsrate (-16%). Steigerung der Attraktivität des Arbeitgebers auf dem Arbeitsmarkt (+26%). Imageverbesserung (+38%). Unterstützung in Veränderungsprozessen (Veränderungen benötigen Mitarbeiter/innen, die ein hohes Maß an Loyalität haben). (% = im Vergleich zu Unternehmen, die nicht lebensphasenorientiert sind; Quelle FFP, 2009)

37 S Kosten-Nutzen-Betrachtung Die Kosten für Maßnahmen zur Vereinbarkeit von Beruf und Familie lassen sich relativ einfach beziffern. Der Nutzen wird nicht selten qualitativ erhoben. Viele eine komparative Betrachtung, ist es sinnvoll die Opportunitätskosten zu berechnen (Was würde es kosten, wenn wir es nicht tun würden? ). z.b. - Kosten für Ersatzbeschaffung - Kosten für Einarbeitung - Kosten für Aufhebung des Arbeitsvertrags - Kosten in Bezug auf Fehlzeiten In der Regel wird 1, der investiert wird innerhalb von 2-3 Jahren amortisiert.

38 S Konsequenzen aus der Altersstruktur Altersstrukturanalyse und -prognose A n z a h l Vergleich der Altersstruktur Alter Altersbedingt verlassen in den nächsten Jahren überproportional viele Beschäftigte das Unternehmen. Wenn die Personalsstruktur konstant bleiben soll, bedarf es Rekrutierung und Ausbildung. Zudem ist es wichtig, dass nicht zusätzlich Mitarbeiter/innen aufgrund von Lebensphasen das Unternehmen verlassen.

39 6. Fazit S39

40 S40 Die Vereinbarkeit von Beruf und Familie schafft Nachhaltigkeit. Eine solche Ausrichtung muss als Investitionspolitik begriffen werden!

41 S41 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!