ech Referenzhandbuch Programmmanagement

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1 E-Government-Standards Seite 1 von 63 ech Referenzhandbuch Programmmanagement mit HERMES 5 Name Referenzhandbuch Programmmanagement mit HERMES 5 ech-nummer Kategorie Reifegrad ech-0208 Standard Definiert Version 1.0 Status Genehmigt am Entwurf JJJJ-MM-TT Ausgabedatum Ersetzt Version - Voraussetzungen Beilagen Sprachen Autoren Herausgeber / Vertrieb <Vorausgesetzter Standard> Keine Deutsch (Original), Französisch (Übersetzung) HERMES André Bürki, [email protected] Bernhard Kruschitz / Zusammenfassung Dieses Referenzhandbuch ist eine Ergänzung zum HERMES 5 Referenzhandbuch für das Projektmanagement. Es bildet die methodische Grundlage für die Durchführung von Programmen und schafft ein gemeinsames Verständnis bei allen Beteiligten. Die Hinweise zur Anwendung im letzten Teil des Referenzhandbuchs zeigen auf wie die Methode in spezifischen Situationen angewendet wird.

2 E-Government-Standards Seite 2 von 63 Inhaltsverzeichnis 1 Einleitung Status Anwendungsgebiet Positionierung Programmmanagement Begriffe Kriterien Projekt oder Programm Kriterien Programm oder Portfolio Voraussetzungen und Abgrenzung Methodenelemente Phasen und Meilensteine Einleitung Beschreibung der Phasen Meilensteine und Entscheide Rollen Einleitung Programmorganisation Beschreibung der Programmorganisation Organisationsform Organisationsform Rollenbeschreibungen Anpassungen an den HERMES 5 Rollen für Projekte Module Einleitung Übersicht der Module Programmsteuerung Programmkoordination Programmführung Programmgrundlagen Aufgaben Einleitung Aufgabenübersicht Aufgabenbeschreibung Aufgaben Modul Programmsteuerung Aufgaben Modul Programmführung Aufgaben Modul Programmkoordination Aufgaben Modul Programmgrundlagen Ergebnisse Einleitung Ergebnisübersicht... 52

3 E-Government-Standards Seite 3 von Beziehung Projektergebnisse Ergebnisbeschreibungen Hinweise zur Anwendung Start eines Programms Strukturierung eines Programms Steuerung des Programms und der Projekte Worum geht es Finanzelle Steuerung der Projekte im Programm Controlling-Objekte Umgang mit Risiken und ihren finanziellen Auswirkungen Steuerung der personellen Ressourcen Haftungsausschluss/Hinweise auf Rechte Dritter Urheberrechte Anhang A Abbildungsverzeichnis Anhang B Tabellenverzeichnis Hinweis Aus Gründen der besseren Lesbarkeit und Verständlichkeit wird im vorliegenden Dokument bei der Bezeichnung von Personen ausschliesslich die maskuline Form verwendet. Diese Formulierung schliesst Frauen in ihrer jeweiligen Funktion ausdrücklich mit ein.

4 E-Government-Standards Seite 4 von 63 1 Einleitung 1.1 Status Entwurf: Das Dokument wurde von den zuständigen Referenten aus dem Expertenausschuss zur öffentlichen Konsultation freigegeben und entsprechend publiziert. Vorschlag: Das Dokument wird dem Expertenausschuss zur Genehmigung TT-MM-JJJJ vorgelegt, ist aber normativ noch nicht gültig. Genehmigt: Das Dokument wurde vom Expertenausschuss genehmigt. Es hat für das definierte Einsatzgebiet im festgelegten Gültigkeitsbereich normative Kraft. Abgelöst: Das Dokument wurde durch eine neue, aktuellere Version ersetzt. Die Benutzung ist zwar noch möglich, es wird aber empfohlen, die neuere Version einzusetzen. Aufgehoben: Das Dokument wurde von ech zurückgezogen. Er darf nicht mehr genutzt werden. 1.2 Anwendungsgebiet Dieses Referenzhandbuch ist eine Ergänzung zum HERMES 5 Referenzhandbuch für das Projektmanagement. Es bildet die methodische Grundlage für die Durchführung von Programmen und schafft ein gemeinsames Verständnis bei allen Beteiligten. Die Hinweise zur Anwendung im letzten Teil des Referenzhandbuchs zeigen auf wie die Methode in spezifischen Situationen angewendet wird. Vorhaben, welche auf Grund ihrer Komplexität über den Rahmen eines Projekts hinausgehen und erforderlich machen, dass mehrere Projekte mit hoher Abhängigkeit unter einander durchgeführt werden, bezeichnet man als Programm. Programme umfassen mehrere Projekte, welche ein gemeinsames Ziel verfolgen. Das Programm sichert die projektübergreifende Steuerung und Führung der Projekte. Programme unterscheiden sich von einander bezüglich ihrer inhaltlichen Charakteristik massgebend. Beispiele für unterschiedliche inhaltliche Charakteristiken von Programmen sind: Strategieumsetzung: Umsetzung der Strategie mittels mehrerer Projekte, welche verschiedenartige Ergebnisse zu unterschiedlichen Zeitpunkten liefern. Beispiele: Expansion ins Ausland / Dienstleistungen werden zukünftig auch im Ausland über etwa 20 Niederlassungen angeboten, die aufgebaut werden müssen. Lifecycle-Programm: Ablösung der Büroarbeitsplätze in einer grossen Organisation mit mehreren Tausend PCs, welche in verschiedenen Organisationseinheiten zu unterschiedlichen Zeitpunkten eingeführt werden. Beispiel: Bereitstellung und Rollout von Windows xyz auf allen Arbeitsplätzen mit gleichzeitigem Aufbau einer neuen IT-Sicherheitsinfrastruktur in allen Departementen der Bundesverwaltung. Nationaler / Internationaler Sportanlass: Planung und Durchführung eines nationalen oder Internationalen Sportanlasses mit einer hohen Besucherzahl, Sponsoren- und Medienpräsenz, Infrastruktur und Sicherheitsorganisation. Beispiele: Durchführung der olympischen Winterspiele mit Erstellung von mehreren Bauten zur Nutzung vor, während und nach den Spielen. Infrastruktur-Programm: Ablösung einer alten IT-Technologie welche erfordert, dass die IT-Infrastruktur und eine grosse Anzahl Fachanwendungen von unterschiedlichen

5 E-Government-Standards Seite 5 von 63 Fachbereichen migriert und getestet wer-den müssen. Beispiel: Zeitlich gestaffelte Ablösung eines Grossrechners und Migration von 320 Fachanwendungen von 15 verschiedenen Organisationseinheiten. Fusion von Organisationen: Zusammenschluss von zwei oder mehreren grossen Organisationen, mit Anpassung des Filialnetzes, personellen Veränderungen und Anpassung der Geschäftsprozesse und angebotenen Produkte und Dienstleistungen. Beispiele: Zusammenschluss von zwei Grossfirmen im Finanzsektor; Zusammenlegung von Verwaltungseinheiten. Dieses Referenzhandbuch beschreibt wie Programme organisiert, gesteuert und geführt werden. Es basiert auf der Methode HERMES 5 für Projektmanagement. Es richtet sich an Programmauftraggeber, (Projekt)Auftraggeber, Programm- und Projektausschussmitglieder, Programmleiter, Programmkoordinatoren und Projektleiter sowie Führungspersonen in der Stammorganisation und Controlling- und Vorgabestellen. In der praktischen Anwendung dieses Referenzhandbuchs benötigt es situativ Anpassungen der Methode an das konkrete Programm, da die Methode das Programm und sein konkretes Umfeld nicht kennt und dieses daher nicht berücksichtigt werden konnte. 1.3 Positionierung Programmmanagement Der Begriff Programmmanagement ist in der Literatur nicht einheitlich definiert und wird auch in der Praxis nicht einheitlich verwendet. Deshalb wird er hier erläutert und in Beziehung zu anderen Begriffen gebracht. In Organisationen mit vielen bedeutenden Veränderungen benötigt man ein gesamtheitliches Projektmanagement-System, um die Veränderungen mittels Projekten planen und steuern zu können. Programmmanagement ist Teil eines umfassenden Projektmanagementsystems. Die Darstellung zeigt das Portfolio mit Projekten und einem Programm, das ebenfalls Projekte beinhaltet. Abbildung 1: Positionierung Programmmanagement

6 E-Government-Standards Seite 6 von 63 Die Darstellung zeigt, dass ein Projekt eigenständig oder Teil eines Programms sein kann. Ein Programm enthält immer mehrere Projekte. Projekte und Programme sind Teil eines Portfolios. In der Praxis spricht man häufig von einem Projektportfolio, auch wenn dieses neben Projekten ein oder mehrere Programme enthält. Dabei kann ein Portfolio einzelne Projekte sowie Programme enthalten. 1.4 Begriffe Portfoliomanagement Das Portfoliomanagement dient der strategischen Steuerung des Portfolios aus Unternehmenssicht, um die strategischen Unternehmensziele zu erreichen. Das Portfoliomanagement basiert nicht auf einem Phasenmodell, sondern auf Prozessen zur Steuerung der Projektelandschaft inklusive der Bewertung und Priorisierung der Projektideen und der Projekterfolgskontrolle. Das Portfoliomanagement unterstützt unter anderem die Bewertung und Priorisierung der Projektideen und steuert die Projektelandschaft als Ganzes Merkmale eines Portfolios Das Portfolio ist zeitlich unbegrenzt. Das Portfolio umfasst mehrere Projekte und möglicherweise Programme. Programmmanagement Das PMI trifft im PMBOK Guide (fünfte Ausgabe, deutsch) die folgende Definition für Programmmanagement: Auszug Kapitel 1.4.1: Ein Programm ist definiert als eine Gruppe zusammenhängender Projekte, Teilprogramme und Programmvorgänge, die koordiniert gemanagt werden, weil sich auf diese Weise Vorteile ergeben, die bei einem getrennten Management nicht zur Verfügung stehen würden. Projekte innerhalb eines Programms haben ein gemeinsames Ergebnis oder ein gemeinsames Potenzial. Wenn sich Projekte lediglich aufgrund eines gemeinsamen Kunden, einer gemeinsamen Technologie oder Ressource aufeinander beziehen, sollte der Arbeitsaufwand anstatt durch ein Programm in Form eines Projektportfolios gemanagt werden. Das Programmmanagement mit HERMES 5 dient der Steuerung und Führung eines Programmes, welches inhaltlich zusammengehörende Projekte mit einem gemeinsamen strategischen Ziel umfasst. Das Programm stellt die übergeordnete Steuerung und Führung der Projekte sicher. Das Programmmanagement stellt den Projekten Leistungen zur Verfügung, damit diese effizient und koordiniert durchgeführt werden. Programme trifft man vor allem in grösseren Organisationen an, wobei Programme nicht zwangsläufig sehr gross sein oder sehr lange dauern müssen. Merkmale eines Programms Das Programm ist zeitlich begrenzt. Ein Programm beinhaltet mehrere Projekte. Das Erreichen des Programmziels bedingt das Erreichen mehrerer Projektziele. Das Programm verfügt über ein Programmmanagement, welches die projektübergreifende Steuerung und Führung wahrnimmt. Das Programm stellt den Projekten Unterstützungs- und Querschnittsleistungen zur Verfügung. Die Projekte in einem Programm verfügen über viele Abhängigkeiten, welche eine überge-

7 E-Government-Standards Seite 7 von 63 ordnete Planung und Koordination erfordern. Das Programm hat einen eigenen Lebenszyklus. Dieser unterscheidet sich vom Phasenmodell eines Projekts. Die einzelnen Projekte können sich zu einem bestimmten Zeitpunkt in verschiedenen Phasen des HERMES 5 Phasenmodells befinden. Auf Programme treffen zudem auch Merkmale eines Projektes zu wie Einmaligkeit, Komplexität, Risikobehaftung, Interdisziplinarität. Bestehen keine hohen Abhängigkeiten zwischen Projekten und kein bedeutender Bedarf der Projekte an projektübergreifender Koordinations-, Unterstützungs- und Querschnittsleistungen, so sind die Projekte nicht in einem Programm zusammen zu fassen. Die Projekte werden einzeln im Portfolio geführt. Projektmanagement Das Projektmanagement dient der Steuerung und Führung eines Projektes. Merkmale eines Projekts Das Projekt ist zeitlich begrenzt. Das Projekt ist einmalig, komplex, risikobehaftet und oft interdisziplinär. Das Projekt wird auf der Grundlage des HERMES 5 Phasenmodells für Projekte durchgeführt. Dieses gliedert den Lebenszyklus eines Projektes, schafft ein gemeinsames Verständnis und erleichtert die Steuerung und Führung eines Projektes. Das HERMES 5 Phasenmodell für Projekte kann mit der Durchführung von Realisierungseinheiten iterativ angewendet werden. Das Projekt kann in Teilprojekte gegliedert werden, welche unterschiedliche Aspekte desselben Projekts bearbeiten (z.b. Teilprojekte Anwender, Ersteller, Betreiber für Organisation, IT, Rechtsgrundlagen). Lange dauernde oder komplexe Vorhaben müssen nicht zwangsläufig als Programm strukturiert werden. Im HERMES 5 Referenzhandbuch für Projekte ist beschrieben, wie Projekte mit Realisierungseinheiten durchgeführt werden.

8 E-Government-Standards Seite 8 von Kriterien Projekt oder Programm Der Entscheid, ein Vorhaben als Projekt oder als Programm durchzuführen, erfolgt anhand mehrerer Kriterien. Die Tabelle zeigt Kriterien auf, um die Entscheidung zu unterstützen. Kirterium Projekt* Programm Abhängigkeiten Konzeption Verantwortlichkeit Finanzierung Abhängigkeiten Konzeption *mit oder ohne Teilprojekten Abhängigkeiten liegen vorwiegend innerhalb des Projekts. Das Lösungskonzept ist am Ende der Phase Konzept bekannt. Der Auftraggeber ist für das gesamte Vorhaben verantwortlich. Die Finanzierung des Projekts ist mit dem Entscheid zur Projektfreigabe sichergestellt. Abhängigkeiten liegen vorwiegend innerhalb des Projekts. Das Lösungskonzept ist am Ende der Phase Konzept bekannt. Hohe Abhängigkeiten mehrerer Projekte erfordern eine Gesamtkoordination über die Projekte hinweg. Es werden mehrere Lösungskonzepte für verschiedene Lösungsbereiche aufeinanderfolgend und in Abhängigkeit der Ergebnisse projektspezifisch erarbeitet. Verantwortlichkeit kann in verschiedenen organisatorischen Einheiten verteilt sein. Für Projekte kann es unterschiedliche verantwortliche Auftraggeber geben. Die Finanzierung der Projekte wird je nach Organisationsform durch das Programm sichergestellt. Hohe Abhängigkeiten mehrerer Projekte erfordern eine Gesamtkoordination über die Projekte hinweg. Es werden mehrere Lösungskonzepte für verschiedene Lösungsbereiche aufeinanderfolgend und in Abhängigkeit der Ergebnisse projektspezifisch erarbeitet. Tabelle 1: Kriterien Projekt oder Programm 1.6 Kriterien Programm oder Portfolio Grundsätzlich können Abhängigkeiten unter Projekten mit einem geeigneten Portfoliomanagement koordiniert werden. Eine Programmorganisation ist dann sinnvoll, wenn sie für die Projekte und den Auftraggeber einen Mehrwert gegenüber der Führung von mehreren Projekten innerhalb des Portfolios bietet. Der Mehrwert der Leistungen des Programmmanagements muss nachvollziehbar ausgewiesen werden können.

9 E-Government-Standards Seite 9 von 63 Leistungen eines Programms Die Leistungen eines Programms können beispielhaft wie folgt umrissen werden. Sie sind nicht abschliessend aufgeführt und werden im jeweiligen Programm im Programmmanagementplan ausgewiesen. Programmsteuerung Gesamtsteuerung über alle Projekte, zur Erreichung des Gesamtnutzens; Zwischenevaluation mit Prüfung der Programmziele und der Zielorientierung der Projekte Projektübergreifende Finanzierung Gesamthafte Ressourcensteuerung Projektübergreifendes Controlling (Ergebnisse, Termine, Kosten) Projektübergreifendes Qualitäts- und Risikomanagement Projektübergreifendes Stakeholdermanagement Programmführung Projektübergreifende Budgetierung / Programmbudget Projektübergreifende Ergebnis- und Terminplanung Koordination von Abhängigkeiten zwischen den Projekten Risikomanagement des Programms Projektübergreifende Vorgaben zu Methoden, Ergebnissen und deren Qualitätssicherung Projektübergreifendes Kommunikationsmanagement Projektübergreifendes Problem- und Eskalationsmanagement Projektübergreifende Beschaffungsplanung und -koordination Querschnittleistungen der Ausführung Erarbeiten der Programmgrundlagen Festlegen und Beratung zu Vorgaben, Standards und Hilfsmittel Bereitstellen von Know-how und Ressourcen, beispielsweise zu Informationssicherheit und Datenschutz IT-Architektur des Programms Geschäftsprozessmodellierung Businessanalyse und Requirements-Engineering Projektübergreifendes Testmanagement (z.b. systemübergreifende End-to-End Tests) Bereitstellen von gemeinsamer Infrastruktur (Dokumentenmanagement, Collaboration, Testmanagement usw.)

10 E-Government-Standards Seite 10 von 63 Abbildung 2: Querschnittsleistungen im Programm 1.7 Voraussetzungen und Abgrenzung Dieses Referenzhandbuch bildet die methodische Grundlage für die Durchführung von Programmen und schafft ein gemeinsames Verständnis bei allen Beteiligten. Es ergänzt das HERMES 5 Referenzhandbuch für Projekte und setzt gute Kenntnisse von HERMES 5 für Projekte voraus. HERMES 5 schafft ein gemeinsames Verständnis zum Projekt- und Programmmanagement und beschreibt die Aufgaben, Ergebnisse und benötigte Rollen, ist aber nicht der einzige wichtige Erfolgsfaktor für Projekt- und Programmmanagement. Es wird vorausgesetzt, dass Programmauftraggeber, Programmleiter und Programmkoordinatoren über die notwendigen Fähigkeiten verfügen, damit sie ihre Rolle erfolgreich wahrnehmen können. Dieses Referenzhandbuch ist kein Lehrbuch für Programmmanagement. Die Anwendung des Referenzhandbuchs erfordert umfassende Kenntnisse der Techniken des Projekt- und Programmmanagements, welche hier nicht detailliert beschrieben sind. Das Referenzhandbuch ist kein Ersatz für die entsprechende Ausbildung und Erfahrung, welche einen Programmleiter befähigen. Für die erfolgreiche Durchführung von Programmen sind ausgeprägte Managementfähigkeiten erforderlich.

11 E-Government-Standards Seite 11 von 63 2 Methodenelemente HERMES 5 für Programmmanagement ergänzt HERMES 5 für Projektmanagement. Die Methodenelemente sind dabei wie folgt betroffen: Phasen und Meilensteine Die HERMES 5 Methodenelemente werden mit einem übergeordneten Phasenmodell für das Programm erweitert, welches den zeitlichen Ablauf des Programms strukturiert. Am Anfang und Ende einer Phase des Programms steht ein Entscheid der Programmsteuerung mit dem jeweiligen Meilenstein. Abbildung 3: Phasen und Meilensteine im Programm Module mit Aufgaben, Ergebnissen und zugeordneten Rollen Die Aufgaben, Ergebnisse und zugeordneten Rollen des Programmmanagements sind in Modulen gruppiert. Dadurch wird die Methodenanwendung vereinfacht, da nur diejenigen Module verwendet werden, welche für das konkrete Programm relevant sind. Programmorganisation Die Programmorganisation mit ihren zusätzlichen Rollen ist beschrieben. Wo notwendig werden Anpassungen an bestehenden Rollen der Projektorganisation vorgenommen.

12 E-Government-Standards Seite 12 von 63 3 Phasen und Meilensteine 3.1 Einleitung Das Phasenmodell des Programms unterscheidet sich vom Phasenmodell der Projekte. Es schafft das gemeinsame Verständnis zum Ablauf eines Programms und bildet die Grundlage für die Steuerung und Führung oder Koordination des Programms. Es ist eine Voraussetzung für die Integration der Projekte in das Programm. Abbildung 4: Phasenmodell des Programms Das Phasenmodell des Programms besteht aus den Phasen Programminitialisierung, Programmdurchführung und Programmabschluss. Bei Bedarf können die Phasen weiter unterteilt werden, sie dürfen aber nicht zusammengelegt werden. Beispielsweise kann die Phase Programmdurchführung planerisch in mehrere Etappen gegliedert werden. Die Ergebnisse der Projekte sind dann einer entsprechenden Etappe zugeordnet. 3.2 Beschreibung der Phasen Die folgende Aufstellung beschreibt die Phasen mit ihrem jeweiligen Schwerpunkt. Programminitialisierung Die Phase Programminitialisierung schafft eine definierte Ausgangslage für das Pro-gramm und stellt sicher, dass die Programmziele mit den Zielen und Strategien der Organisation abgestimmt sind. Die Programmgrundlagen und der Programmauftrag werden erarbeitet und der Entscheid zur Programmfreigabe wird getroffen. Die Programmstudie entspricht dem projektübergreifenden Business-Case des Programms. Auf der Grundlage des Programminitialisierungsauftrags gibt der Programmauftraggeber die Ressourcen für die Phase Programminitialisierung frei. Er beauftragt einen Programmleiter mit der Durchführung der Phase Programminitialisierung. Die Programmgrundlagen werden erarbeitet. Die Programmstudie mit Situationsanalyse, Programmzielen und groben Anforderungen sowie Umfang und Abgrenzung des Programms werden erarbeitet. Die Beschreibung des Umfangs erfolgt so detailliert, dass er soweit wie möglich verbindlich festgelegt werden kann. Unter anderem werden die Programm- und Betriebsrisiken ermittelt, die Rechtsgrundlagenanalyse wird erarbeitet und in die Entscheidung zum weiteren Vorgehen einbezogen.

13 E-Government-Standards Seite 13 von 63 Auf der Basis der Ziele und des Umfangs werden der Programmmanagementplan und der Programmauftrag erarbeitet und mit den Strategien, Vorgaben und übergeordneten Zielen der Stammorganisation abgeglichen. Die Stakeholderinteressen werden analysiert und Zielkonflikte bereinigt. Querschnittsleistungen des Programms für die Projekte werden festgelegt und im Programmmanagementplan festgehalten. Der Mehrwert der Programmorganisation gegenüber der Führung von Projekten im Rahmen des Portfolios wird ausgewiesen. Die Finanzierung des Programms über seine gesamte Laufdauer wird geregelt. Der Entscheid zur Programmfreigabe wird getroffen und der Programmauftrag unterzeichnet. Die Freigabe erfolgt durch die Stammorganisation und den Programmauftraggeber. Am Ende der Phase Programminitialisierung wird geprüft, ob es sinnvoll ist, das Pro-gramm freizugeben. Mögliche Gründe für eine Beendigung sind beispielsweise ungenügende Wirtschaftlichkeit, mangelnde Finanzierbarkeit, zu hohe Risiken, fehlende Realisierbarkeit, fehlende Übereinstimmung mit den Zielen und Strategien der Organisation oder die Notwendigkeit einer Programmorganisation ist nicht gegeben. Programmdurchführung Während der Phase Programmdurchführung werden die Projektinitialisierungsaufträge erarbeitet und der Entscheid zur Projektfreigabe wird pro Projekt getroffen. Die Projekte werden gesteuert und laufend auf einander abgestimmt. Periodisch wird eine Zwischenevaluation vorgenommen. Die Projekte werden in Abstimmung mit dem Programm gesteuert. Abhängig von der gewählten Organisationsform werden die Entscheide der Steuerung auf Ebene der Projekte und des Programms getroffen. Der Programmmanagementplan wird laufend nachgeführt. Änderungen werden über das Änderungsmanagement geführt. Die Risiken der Projekte und des Programms werden behandelt und der Auftraggeber wird laufend über die Risikoentwicklung informiert. Das Stakeholdermanagement und die Kommunikation werden durch das Programm projektübergreifend konsolidiert und optimiert, wobei die Aufgaben und die Verantwortung dafür mit den Projektleitern abgestimmt werden. Die Programmorganisation unterstützt die Projektleiter bei auftretenden Problemen. Eskalationen werden innerhalb der Programmorganisation behandelt und zeitnahe Entscheide getroffen. Die Projekte werden kontinuierlich durchgeführt. Die Statusberichte der Projekte bilden eine Grundlage für die Erarbeitung des Programmstatusberichts, der mit weiteren Ergebnissen und der Beurteilung der Programmleitung ergänzt wird. Mit der periodischen Zwischenevaluation werden die Ziele des Programms mit der Strategie und den Zielen der Stammorganisation sowie den Veränderungen der Umwelt, Rahmenbedingungen, Vorgaben (Kontextfaktoren) etc. abgestimmt und die Zielorientierung des Programms überprüft. Dazu wird ein Programmbericht erstellt. Bei Bedarf werden Korrekturen am Programm vorgenommen. Spätestens wenn alle Projekte abgeschlossen sind, wird der Entscheid zur Phasen-freigabe des Programmabschlusses getroffen. Die Projektschlussbeurteilungen der Projekte bilden die Grundlage für den Entscheid des Programmauftraggebers zum Programmabschluss. Programmabschluss Die Phase Programmabschluss schafft die Voraussetzung um das Programm zu beenden. Am Ende des Programms wird die Schlussbeurteilung erstellt und der Entscheid zum Pro-

14 E-Government-Standards Seite 14 von 63 grammabschluss gefällt. Die Programmdokumentation wird bereinigt und die Ablage sichergestellt. Offene Punkte werden identifiziert und an die Stammorganisation übergeben. Die Programmerfolgskontrolle, welche nach dem Programmabschluss erfolgt, wird geplant. Die Programmschlussbeurteilung wird erarbeitet. Der Programmauftraggeber trifft den Entscheid zum Programmabschluss. Das Pro-gramm wird damit abgeschlossen und die Programmorganisation wird aufgelöst. 3.3 Meilensteine und Entscheide Meilensteine und Entscheide im Programm Am Anfang und am Ende einer Phase des Programms befindet sich jeweils ein Meilenstein. Diese sind das Ergebnis aus Entscheidungsaufgaben. Wie im Referenzhandbuch HERMES 5 für Projekte beschrieben sind die Entscheide den Hierarchieebenen Steuerung oder Führung / Ausführung zugeordnet. Dies trifft auch auf die Entscheide der Programmsteuerung und Programmführung zu. Abbildung 5: Meilensteine und Entscheide im Programm Der Meilenstein Zwischenevaluation wird periodisch durchlaufen, beispielsweise alle sechs Monate. Mit der periodischen Überprüfung der Programmstrategie, der Vorgehensweise, der Programmorganisation und der Beurteilung des Programmumfangs, der Wirtschaftlichkeit, der Risiken, der Qualität, der Veränderungen des Programmumfelds und weiterer Erfolgsfaktoren wird der Programmerfolg unterstützt.

15 E-Government-Standards Seite 15 von 63 4 Rollen 4.1 Einleitung Die Programmorganisation benötigt spezifische Rollen. Diese befassen sich mit der Steuerung, und Führung eines Programms. Sie ergänzen die Rollen der Projektorganisation oder ersetzen diese. Die Rollen in der Projektorganisation erfahren zum Teil Anpassungen, damit die Rollen der Programm- und der Projektorganisation aufeinander abgestimmt sind. Dieses Referenzhandbuch beschreibt zwei Organisationsformen und weitere sind möglich. Mit den Organisationsformen verbunden sind unterschiedliche Rollen und Aufgaben. Im konkreten Programm fallen somit nur die Aufgaben der jeweiligen Organisationsform an. Programmorganisation und Stammorganisation Wie die Projektorganisation steht auch die Programmorganisation in enger Beziehung zur Stammorganisation. Das Zusammenspiel basiert auf denselben Prinzipien und ist im HER- MES 5 Referenzhandbuch für Projekte beschrieben. Es wird hier nicht spezifisch erläutert. Programmorganisation und Projektorganisation Die Programmorganisation basiert grundsätzlich auf der im HERMES 5 Referenzhandbuch für Projekte beschriebenen Projektorganisation. Die Projektorganisation wird in die Programmorganisation integriert. Dazu sind Anpassungen der Projektorganisation bzw. deren Rollen notwendig 4.2 Programmorganisation Beschreibung der Programmorganisation Die Programmorganisation ist wie die Projektorganisation eine temporäre Organisation. Sie wird mit dem Entscheid zur Programminitialisierung in Kraft gesetzt und mit dem Entscheid zum Programmabschluss aufgelöst. Die Programmorganisation umfasst einerseits die Steuerung und Führung des Programms und enthält andererseits mehrere Projekte mit ihren jeweiligen Projektorganisationen. Die Programmorganisation wird laufend an die Bedürfnisse des Programms angepasst. Während der Durchführung des Programms werden Projekte freigegeben und abgeschlossen. Die Projekte befinden sich oft nicht in derselben Phase. Organisationsformen Nach der Definition der Projekte erfolgt die Entscheidung ob sie in einem Programm geführt werden. Wenn dies der Fall ist, wird die geeignete Programmorganisation festgelegt. Es gibt mehrere Möglichkeiten, wie die Programmorganisation zur Steuerung und Führung eines Programmes erfolgen kann. Bei der Festlegung der Programmorganisation stehen unter anderem die folgenden Fragen im Vordergrund: Wo liegt die Verantwortung für die erfolgreiche Durchführung des Programms und der Projekte: Liegt die Verantwortung für alle Projekte in derselben Organisation?

16 E-Government-Standards Seite 16 von 63 Liegt die Verantwortung für die Projekte in verschiedenen Organisationen? Wie erfolgt die Integration der Stakeholder in der Steuerung: Nur auf Ebene Programm? Nur auf Ebene Projekt? Auf Ebene Programm und Projekt? Dieses Referenzhandbuch beschreibt lediglich zwei mögliche Organisationsformen mit ihren Rollen, Aufgaben und Ergebnissen. Die hier beschriebenen Organisationsformen liefern eine Grundlage um die eigentliche Organisation des Programms festzulegen. Diese wird im Programmmanagementhandbuch des jeweiligen Programms spezifisch beschrieben. Die Darstellung zeigt als Überblick schematisch die beiden beschriebenen Organisationsformen. Weitere Organisationsformen sind möglich. Abbildung 6: Übersicht der zwei dokumentierten Organisationsformen Organisationsform 1 Eine Organisationseinheit ist verantwortlich für den Erfolg des Programms und aller daran beteiligten Projekte: Der Programmauftraggeber ist verantwortlich für den Erfolg des Programms und der Projekte. Der Programmleiter führt die Projektleiter. Organisationsform 2 Mehrere Organisationseinheiten sind verantwortlich für den Erfolg der ihnen zugeordneten Projekte: Der Programmauftraggeber ist verantwortlich für den Erfolg des Programms. Pro Projekt gibt es einen verantwortlichen (Projekt)Auftraggeber. Die Auftraggeber der Projekte sind verantwortlich für den Erfolg ihres jeweiligen Projekts. Der Programmauftraggeber steuert die Projekte über die Auftraggeber der Projekte. Der Programmkoordinator unterstützt den Programmauftraggeber.

17 E-Government-Standards Seite 17 von 63 Individuelle Organisationsform Da HERMES das konkrete Programm und seine Einbettung in die Stammorganisation nicht kennt, kann es zweckmässig sein, individuelle Formen der Programmorganisation festzulegen. Die konkrete Programmorganisation wird im Programmmanagementplan festgehalten. Anwendung der Organisationsform Grundsätzlich wird die Phase Programminitialisierung mit der Organisationsform 1 durchgeführt. Nach dieser Phase kann auf Organisationsform 2 oder eine individuelle Organisationsform gewechselt werden Organisationsform 1 Abbildung 7: Organisationsform 1 Die Darstellung zeigt Organisationsform 1 eines Programms. Programmspezifische Rollen sind blau umrandet. Minimal zu besetzende Rollen sind grau dargestellt. Der Programmauftraggeber steuert das Programm und die Projekte. Er trifft die Entscheide zur Steuerung der Projekte gemäss dem Kapitel Entscheidungsprozess. Der Programmauftraggeber lässt sich durch einen Programmausschuss unterstützen und beauftragt einen unabhängigen Qualitäts- und Risikomanager. Er führt den Programmleiter. Der Programmleiter führt und kontrolliert das Programm. Er erarbeitet den Programmmanagementplan und koordiniert die Abhängigkeiten unter den Projekten. Er beauftragt und führt die Projektleiter. Er konsolidiert die Statusberichte der Projekte, ergänzt sie mit Informationen des Programms und informiert den Programmauftraggeber periodisch mit dem Pro-

18 E-Government-Standards Seite 18 von 63 grammstatusbericht über den Stand des Programms und der Projekte mit Prognosen zu Ergebnissen, Aufwand, Kosten, Qualität. Er führt das Risikomanagment des Programms. Er plant und koordiniert projektübergreifend die Kommunikation. Ein Fachausschuss kann den Programmleiter unterstützen. In den Projekten kann es weitere Fachausschüsse geben. Die Projektleiter rapportieren an den Programmleiter. Eskalationen von Projektleitern erfolgen über den Programmleiter zum Programmauftraggeber. Rollenübersicht Die Tabelle gibt eine Übersicht der Rollen in der Organisationsform 1. Sie zeigt zudem die Zuordnung der Rolle zur Hierarchieebene. Hierarchieebene Steuerung Führung Rolle Programmauftraggeber Programmausschussmitglied Qualitäts- und Risikomanager Programmleiter Programmunterstützung Fachausschuss Tabelle 2: Übersicht der Rollen in der Organisationsform 1 Entscheidungsprozess Die Tabelle zeigt die Programmentscheide und Projektentscheide der Steuerung mit der verantwortlichen Rolle. Hierarchieebene Entscheid Verantwortliche Rolle Programm Steuerung Programminitialisierungs-auftrag Programmauftraggeber (gemeinsam mit Leitung der Stammorganisation) Steuerung Programmfreigabe Programmauftraggeber (gemeinsam mit Leitung der Stammorganisation) Steuerung Zwischenevaluation Programmauftraggeber Steuerung Phasenfreigabe Programm-abschluss Programmauftraggeber Steuerung Programmabschluss Programmauftraggeber Pro Projekt Steuerung Projektinitialisierungsauftrag Programmauftraggeber Steuerung Projektfreigabe Programmauftraggeber Steuerung Phasenfreigabe Programmauftraggeber Steuerung Betriebsaufnahme Programmauftraggeber Steuerung Projektinitialisierungsauftrag Programmauftraggeber Tabelle 3: Programmentscheide und Projektentscheide der Steuerung

19 E-Government-Standards Seite 19 von 63 Die Projektentscheide der Führung/Ausführung fallen im jeweiligen Projekt an. Verantwortlich für die Entscheide ist der Projektleiter. Bei Bedarf stimmt er sie mit den anderen Projektleitern und der Programmleitung ab. Rollenbesetzung Steuerung Programmauftraggeber In einem Programm ist ein Programmauftraggeber zwingend notwendig. Weitere Rollen werden nach den Erfordernissen des Programms benötigt. Programmausschuss Der Programmauftraggeber wird durch einen Programmausschuss unterstützt. Der Programmauftraggeber bestimmt die Mitglieder des Programmausschusses. Für den Programmerfolg relevante Organisationen sind im Programmausschuss vertreten. Qualitäts- und Risikomanager Der unabhängige Qualitäts- und Risikomanager sowie dessen Organisation über-nehmen keine weiteren Rollen im Programm und stellen die Unabhängigkeit des Mandats sicher. Führung Programmleiter Der Programmauftraggeber bestimmt den Programmleiter. Projektleiter Programmauftraggeber und Programmleiter bestimmen gemeinsam die Projektleiter. Programmunterstützung Die Programmunterstützung unterstützt auch die Projektleiter soweit dies im Programmmanagementplan festgelegt ist. Ausführung Fachspezialisten Fachspezialisten, welche projektübergeordnete Aufgaben wahrnehmen (beispielsweise zu Informationssicherheit und Datenschutz ISDS, IT-Architektur) sind in der Programmunterstützung oder als weitere Stabsstellen bei der Programmleitung angesiedelt.

20 E-Government-Standards Seite 20 von Organisationsform 2 Abbildung 8: Organisationsform 2 Die Darstellung zeigt Organisationsform 2 eines Programms. Programmspezifische Rollen sind blau umrandet. Minimal zu besetzende Rollen sind grau dargestellt. Der Programmauftraggeber steuert das Programm. Der Programmauftraggeber lässt sich durch einen Programmausschuss unterstützen und beauftragt einen unabhängigen Qualitäts- und Risikomanager. Er führt die (Projekt)Auftraggeber. Der Programmkoordinator unterstützt den Programmauftraggeber. Er koordiniert das Programm und die Projektleiter. Er führt und konsolidiert den Programmmanagementplan auf der Basis der Projektmanagementpläne der Projekte gemeinsam mit den Projektleitern und den Projektauftraggebern. Der (Projekt) Auftraggeber steuert das Projekt und führt seinen Projektleiter. Der (Projekt) Auftraggeber wird bei Bedarf durch einen Projektausschuss unterstützt. Die Projekte können sämtliche Rollen der Hierarchieebenen Steuerung, Führung und Ausführung enthalten. Rollenübersicht Die Tabelle gibt eine Übersicht der Rollen in der Organisationsform 2. Sie zeigt zudem die Zuordnung der programmspezifischen Rollen zur Hierarchieebene.

21 E-Government-Standards Seite 21 von 63 Hierarchieebene Steuerung Rolle Programmauftraggeber Programmausschussmitglied Qualitäts- und Risikomanager Programmauftraggeber Programmausschussmitglied Tabelle 4: Übersicht der Rollen in der Organisationsform 2 Entscheidungsprozess In der Programmorganisation der Organisationsform 2 gibt es für jedes Projekt einen Auftraggeber. Die Entscheidungskompetenzen müssen deshalb spezifisch festgelegt werden. Dabei muss das Risiko von unklaren Verantwortlichkeiten reduziert werden. Die Tabelle zeigt welche Rolle für die Programm- und Projektentscheide der Steuerung verantwortlich ist. Programmspezifische Festlegungen sind möglich und müssen im Programmmanagementplan festgelegt werden. Hierarchieebene Entscheid Verantwortliche Rolle Programm Steuerung Programminitialisierungs-auftrag Programmauftraggeber (gemeinsam mit Leitung der Stammorganisation) Steuerung Programmfreigabe Programmauftraggeber (gemeinsam mit Leitung der Stammorganisation) Steuerung Zwischenevaluation Programmauftraggeber Steuerung Phasenfreigabe Programm-abschluss Programmauftraggeber Steuerung Programmabschluss Programmauftraggeber Pro Projekt Steuerung Projektinitialisierungsauftrag (Projekt) Auftraggeber Steuerung Projektfreigabe (Projekt) Auftraggeber gemeinsam mit Programmauftraggeber Steuerung Phasenfreigabe (Projekt) Auftraggeber Steuerung Freigabe Phase Einführung (Projekt) Auftraggeber Steuerung Betriebsaufnahme (Projekt) Auftraggeber Steuerung Projektabschluss (Projekt) Auftraggeber gemeinsam mit Programmauftraggeber Tabelle 5: Programm- und Projektentscheide der Steuerung für die Organisationsform 2

22 E-Government-Standards Seite 22 von 63 Rollenbesetzung Steuerung Programmauftraggeber In einem Programm ist die Rolle des Programmauftraggebers zwingend notwendig. Weitere Rollen werden nach den Erfordernissen des Programms benötigt. Programmausschuss Der Programmauftraggeber wird durch einen Programmausschuss unterstützt. Der Programmauftraggeber bestimmt die Mitglieder des Programmausschusses. Qualitäts- und Risikomanager Der unabhängige Qualitäts- und Risikomanager sowie dessen Organisation übernehmen keine weiteren Rollen im Programm und stellen die Unabhängigkeit des Mandats sicher. In Organisationsform 2 nimmt der Qualitäts- und Risikomanager zusätzlich zur Beurteilung des Programms eine Beurteilung der Projekte vor und informiert die (Projekt) Auftraggeber über seine Einschätzung. Die Rolle des Qualitäts- und Risikomanagers auf Ebene Programmsteuerung und die Rolle des Qualitäts- und Risikomanagers im Projekt sollen nicht durch verschiedene unabhängige Organisationen besetzt sein. Wo möglich werden diese Rollen durch die selben Person(en) wahrgenommen. Führung Programmkoordinator Der Programmauftraggeber bestimmt den Programmkoordinator. Projektleiter Der (Projekt) Auftraggeber bestimmt die Projektleiter. Programmunterstützung Die Programmunterstützung unterstützt auch die Projektleiter soweit dies festgelegt ist. Ausführung Fachspezialisten Fachspezialisten, welche projektübergeordnete Aufgaben wahrnehmen (wie beispielsweise zu Informationssicherheit und Datenschutz ISDS, IT-Architektur), sind in der Programmunterstützung oder als weitere Stabsstellen bei der Programmleitung angesiedelt.

23 E-Government-Standards Seite 23 von Rollenbeschreibungen Programmauftraggeber Der Programmauftraggeber ist verantwortlich für den Erfolg des Programms und die Erreichung der Ziele innerhalb des gesetzten Kosten- und Terminrahmens. Der Programmauftraggeber ist immer eine einzelne natürliche Person aus der Stammorganisation. Verantwortung Initiieren und Steuern des Programms Gesamtverantwortung für das Programm und das Erreichen der Ziele Abstimmung der Programmziele mit den übergeordneten Strategien, Vorgaben und Zielen der Stammorganisation Bereitstellen der Ressourcen und Sicherstellen des wirtschaftlichen Einsatzes (finanziell, personell, Infrastruktur) Rechtzeitige Entscheidungen über Anträge und Massnahmen Bestimmen der Mitglieder und Führen des Programmausschusses Bestimmen des Programmleiters oder Programmkoordinators Kompetenzen Entscheidungskompetenz im Rahmen der Kompetenzordnung durch die Stammorganisation Zuteilung finanzieller Mittel, personeller Ressourcen und der Infrastruktur zu den Projekten Zuteilung finanzieller Mittel, personeller Ressourcen und der Infrastruktur zu der projektübergeordneten Programmführung Entscheidungskompetenz zu Projektinitialisierung, Projektfreigaben (in Abstimmung mit Stammorganisation und Controlling- und Vorgabestellen), Phasenfreigaben und Projektabschlüssen. Eskalation zur Stammorganisation Fähigkeiten Geschäftsverständnis und Kenntnisse im Fachbereich Kenntnisse der Vorgaben der Stammorganisation an das Programm und den Betrieb (z.b. für Beschaffungen, Finanzierung, Controlling, Sicherheit) Betriebswirtschaftliche Kenntnisse zur Sicherstellung des effizienten und effektiven Einsatzes der finanziellen und personellen Ressourcen Vertiefte Kenntnisse der Programminitialisierung und Programmsteuerung Kenntnisse von HERMES, nachgewiesen durch einen Kursbesuch Kommunikationsfähigkeit, um das Programm gegen innen und aussen zu vertreten, die Stakeholder zu managen und Konflikte zu lösen Entscheidungsfreudigkeit und Durchsetzungsvermögen Programmausschussmitglied Der Programmausschuss unterstützt den Programmauftraggeber in seinen Aufgaben. Die Mitglieder des Programmausschusses bringen die Anliegen der Organisation ein, die sie vertreten. Der Programmauftraggeber organisiert und leitet die Sitzungen des Programmausschusses. Verantwortung Beratung und Unterstützung des Programmauftraggebers in seinen Aufgaben Unterstützung und Verankerung des Programms in der Organisation, die es vertritt Frühzeitiges Einbringen von Anliegen der vertretenen Organisation Mitwirkung bei der Erarbeitung von Problemlösungen

24 E-Government-Standards Seite 24 von 63 Kompetenzen Kann einen Programmreview oder ein Programmaudit beantragen Empfehlungskompetenz: o Empfehlungen zu Abschluss und Freigabe von Phasen an den Programmauftraggeber o Empfehlungen zu risikominimierenden Massnahmen (z.b. zur Einsetzung des Qualitäts- und Risikomanagers) an den Programmauftraggeber Kann alle für die Steuerung und Beurteilung des Programms benötigten Informationen einholen Fähigkeiten Kenntnisse im Fachbereich Vertiefte Kenntnisse im Spezialgebiet, das vertreten wird Betriebswirtschaftliche Kenntnisse zur Sicherstellung des effizienten und effektiven Einsatzes der finanziellen und personellen Ressourcen Vertiefte Kenntnisse in der Programmsteuerung Kenntnisse von HERMES, nachgewiesen durch einen Kursbesuch Teamfähigkeit, Kommunikationsfähigkeit und Konfliktlösungsfähigkeit Programmleiter Der Programmleiter führt das Programm im Auftrag des Programmauftraggebers. Er wird vom Programmauftraggeber ernannt und geführt. Verantwortung Führen des Programms zur Erreichung der Programmergebnisse und der Vorgehensziele (Zeit, Kosten, Qualität) des Programms Wirtschaftlicher und nachhaltiger Einsatz der Mittel und Ressourcen Führen des Programmmanagementplans und koordinieren der Abhängigkeiten zwischen Projekten. Führen des Berichtswesens und umfassende, regelmässige und situative Information der Programmsteuerung, damit sie ihre Steuerungs- und Entscheidungsaufgaben wahrnehmen kann Sicherstellen der programminternen und externen Kommunikation in Abstimmung mit dem Programmauftraggeber und den Projektauftraggebern Führen des Stakeholdermanagements und Sicherstellen des Einbezugs der berechtigten Anspruchsgruppen auf Programmebene Führen des Qualitäts- und Risikomanagements für das gesamte Programm Rechtzeitiger Einbezug der zuständigen Controlling- und Vorgabestellen, damit ihre berechtigten Anforderungen erfüllt werden Regelung der im Programm ergänzend zu HERMES einzusetzenden Methoden, Praktiken und Werkzeuge und Sicherstellung ihrer Anwendung Planen und umsetzen von projektübergreifenden Querschnittsleistungen zur Unterstützung der Projekte Kompetenzen Kompetenz bezüglich des Einsatzes der für das Programm freigegebenen Mittel der Programmführung (das heisst den Projekten übergeordnete Mittel). Die Mittel für die Projekte werden durch den Programmauftraggeber pro Projekt und Phase freigegeben. Entscheidungskompetenz im mit dem Programmauftraggeber definierten Rahmen Anordnungskompetenz gegenüber Projektleitern und weiteren ihm unterstellten Rollen im Projekt

25 E-Government-Standards Seite 25 von 63 In Absprache mit dem Auftraggeber das Programm in Projekte aufteilen, Projektleiter bestimmen und Führungsaufgaben delegieren Fähigkeiten Kenntnisse im Fachbereich Kenntnisse des Programmumfelds Kenntnisse der Vorgaben der Stammorganisation an das Programm und den Betrieb der Anwendung (z.b. für Beschaffungen, Finanzierung, Controlling, Sicherheit) Vertiefte Kenntnisse in Programmmanagement und Projektmanagement Kenntnisse der im Programm angewendeten Methoden und Praktiken Betriebswirtschaftliche Kenntnisse zur Beurteilung von Varianten und der Wirtschaftlichkeit sowie zur Sicherstellung des effizienten und effektiven Einsatzes der finanziellen und personellen Ressourcen Vertiefte Kenntnisse von HERMES, nachgewiesen durch ein Zertifikat Entscheidungsfreudigkeit und Durchsetzungsvermögen Führungsfähigkeit Kommunikationsfähigkeit, um das Programm gegen innen und aussen zu vertreten, die Stakeholder zu managen und Konflikte zu lösen Gute schriftliche Ausdrucksfähigkeit, um z.b. Programmberichte zu erstellen Programmkoordinator Der Programmkoordinator koordiniert das Programm im Auftrag des Programmauftraggebers. Er wird vom Programmauftraggeber ernannt und geführt. Verantwortung Koordinieren des Programms und seiner Projekte zur Erreichung der Programmergebnisse und der Vorgehensziele (Zeit, Kosten, Qualität) Führen des Programmmanagementplans und koordinieren der Abhängigkeiten zwischen Projekten. Führen des Berichtswesens und umfassende, regelmässige und situative Information der Programmsteuerung, damit sie ihre Steuerungs- und Entscheidungsaufgaben wahrnehmen kann Qualitätssicherung und Risikomanagement aus seiner Sicht für das Programm durchführen Sicherstellen der programminternen und externen Kommunikation in Abstimmung mit dem Programmauftraggeber und den Projektauftraggebern Rechtzeitiger Einbezug der zuständigen Controlling- und Vorgabestellen, damit ihre berechtigten Anforderungen erfüllt werden Regelung der im Programm ergänzend zu HERMES einzusetzenden Methoden, Praktiken und Werkzeuge und Sicherstellung ihrer Anwendung Planen und umsetzen von projektübergreifenden Querschnittsleistungen zur Unterstützung der Projekte Vorbereiten der Entscheidungsaufgaben Kompetenzen Kompetenz bezüglich des Einsatzes der für die Programmkoordination freigegebenen Mittel (das heisst den Projekten übergeordnete Mittel). Die Mittel für die Projekte werden durch den Programmauftraggeber pro Projekt und Phase freigegeben. Entscheidungskompetenz im mit dem Programmauftraggeber definierten Rahmen Einfordern von allen benötigten Informationen bei Programmauftraggebern und Projektleitern

26 E-Government-Standards Seite 26 von 63 Fähigkeiten Kenntnisse im Fachbereich Kenntnisse des Programmumfelds Kenntnisse der Vorgaben der Stammorganisation an das Programm und den Betrieb der Anwendung (z.b. für Beschaffungen, Finanzierung, Controlling, Sicherheit) Vertiefte Kenntnisse in Programmmanagement und Projektmanagement Kenntnisse der im Programm angewendeten Methoden und Praktiken Betriebswirtschaftliche Kenntnisse zur Beurteilung von Varianten und der Wirtschaftlichkeit sowie zur Sicherstellung des effizienten und effektiven Einsatzes der finanziellen und personellen Ressourcen Vertiefte Kenntnisse von HERMES, nachgewiesen durch ein Zertifikat Entscheidungsfreudigkeit und Durchsetzungsvermögen Führungsfähigkeit Kommunikationsfähigkeit, um das Programm gegen innen und aussen zu vertreten, die Stakeholder zu managen und Konflikte zu lösen Gute schriftliche Ausdrucksfähigkeit, um z.b. Programmberichte zu erstellen Programmunterstützung Die Programmunterstützung hilft dem Programmleiter oder Programmkoordinator in organisatorischen, administrativen und weiteren Programmmanagement-Belangen. Dazu gehören beispielsweise Aktivitäten zu Qualitätssicherung, Risikomanagement, Controlling und Kommunikation. Abhängig von den definierten Aufgaben unterstützt die Programmleitung auch die Projektleitung. Verantwortung Verantwortet die an ihn delegierten Programmmanagementaktivitäten Stellt Synergien zwischen Projekten her Kompetenzen Anordnungskompetenz im Rahmen der an ihn delegierten Programmmanagementaktivitäten Kann im Rahmen der an ihn delegierten Aufgaben Informationen einfordern und erteilen Fähigkeiten Kenntnisse des Programmumfelds Vertiefte Kenntnisse in Programmmanagement und Projektmanagement Kenntnisse der in seinen Aufgaben anzuwendenden Methoden und Praktiken Vertiefte Kenntnisse von HERMES, nachgewiesen durch ein Zertifikat Betriebswirtschaftliche Kenntnisse Teamfähigkeit, Kommunikationsfähigkeit und Konfliktlösungsfähigkeit Gute schriftliche Ausdrucksfähigkeit und Fähigkeit, Dokumentationen zu erstellen

27 E-Government-Standards Seite 27 von Anpassungen an den HERMES 5 Rollen für Projekte Wenn Projekte innerhalb eines Programms durchgeführt werden, müssen verschiedene Rollen der Projektorganisation angepasst werden. Nachfolgend sind die betroffenen Rollen aufgeführt. Abhängig von der gewählten Organisationsform für das Programm sind die Anpassungen unterschiedlich. Deshalb sind hier nur einige Aspekte der notwendigen Anpassungen aufgeführt. Die für das Programm angepassten Rollenbeschreibungen werden im Programmmanagementplan aufgeführt. Der Projektmanagementplan enthält auch die Regelungen zum Berichtswesen, zur Kommunikation, zum Änderungsmanagement, zum Eskalationsverfahren und situativ zu weiteren Aspekten, welche Auswirkungen auf die Rollenbeschreibungen haben können. (Projekt)Auftraggeber Die Rolle des Auftraggebers erfährt Anpassungen: Entscheide werden gemäss Kapitel Entscheidungsprozess gefällt Regelmässige Abstimmung mit dem Programmauftraggeber Abstimmung der Kommunikationsplanung mit dem Programmleiter / Programmkoordinator Hinweis: Die Abstimmung mit den Controlling- und Vorgabestellen bleibt beim Projektleiter Projektleiter Je nach Organisationsform wird der Projektleiter durch eine andere Rolle geführt. Bei Organisationsform 1: Programmleiter führt den Projektleiter; anstelle (Projekt) Auftraggeber Bei Organisationsform 2: Programmauftraggeber führt (Projekt)Auftraggeber, dieser für den Projektleiter Regelung der im Projekt ergänzend zu HERMES und den im Programm definierten, einzusetzenden Methoden, Praktiken und Werkzeuge und Sicherstellung ihrer Anwendung Abstimmung des Projektmanagementplans mit dem Programmleiter / Programmkoordinator Hinweis: Die Abstimmung mit den Controlling- und Vorgabestellen bleibt beim Projektleiter Qualitäts- und Risikomanager Die Rolle deckt nicht nur ein Projekt sondern auch das Programm ab.

28 E-Government-Standards Seite 28 von 63 5 Module 5.1 Einleitung Die für Programme definierten Module ergänzen die Module von HERMES 5 für Projektmanagement. 5.2 Übersicht der Module Für das Programmmanagement stellt HERMES 5 vier Module zur Verfügung. Abhängig von der gewählten Organisationsform wird das Modul Programmführung (Organisationsform 1) oder das Modul Programmkoordination (Organisationsform 2) eingesetzt. Abbildung 9: Übersicht der Module im Programmmanagement Die Darstellung zeigt die vier definierten Module des Programmmanagements, wobei immer nur drei davon im konkreten Programm angewendet werden. Die Tabelle führt alle Module auf und beschreibt ihren inhaltlichen Schwerpunkt. Die detaillierten Informationen sind in den Aufgabenbeschreibungen enthalten.

29 E-Government-Standards Seite 29 von 63 Modul Programmsteuerung Programmkoordination Programmführung Programmgrundlagen Beschreibung Das Programm initialisieren, steuern und mit den übergeordneten Zielen und Vorgaben der Stammorganisation in Übereinstimmung halten Die Mittel für das Programm über seine gesamte Dauer verbindlich sicherstellen Anliegen der Stakeholder bezogen auf das Programm berücksichtigen, Risiken managen und Entscheide treffen Periodische Zwischenevaluationen durchführen und bei Bedarf Massnahmen umsetzen Das Programm abschliessen Programmmanagementplan und Programmauftrag erarbeiten Den Programmmanagementplan nachführen und die Abhängigkeiten unter den Projekten koordinieren Den Auftraggeber bei Stakeholdermanagement, Qualitätssicherung, Risikomanagement, Änderungsmanagement und Entscheidungsvorbereitung unterstützen Die Projekte koordinieren Das Reporting der Projekte konsolidieren und die Berichte des Programms sowie die Programmschlussbeurteilung erarbeiten Den Programmabschluss vorbereiten Programmmanagementplan und Programmauftrag erarbeiten Das Programm planen, führen und in den definierten Rahmenbedingungen von Zeit und Kosten mit dem geforderten Ergebnis zum Ziel bringen Die Interessen der Stakeholder des Programms kennen, die Kommunikation führen und Entscheide sicherstellen Risiken managen, Probleme bewältigen und Erfahrungen berücksichtigen Leistungen projektübergreifend vereinbaren und steuern, das Änderungsmanagement und die Qualitätssicherung projektübergreifend führen Den Programmabschluss vorbereiten Die Programmstudie erarbeiten, damit Ziele, Rahmenbedingungen, Programmumfang und die grundlegende Vorgehensweise bestimmt sind Die Rechtsgrundlagen für das Programm klären und den Schutzbedarf analysieren Die Voraussetzungen schaffen, um den Programmma-

30 E-Government-Standards Seite 30 von 63 Modul Beschreibung nagementplan und den Programmauftrag zu erarbeiten Tabelle 6: Module mit ihren inhaltlichen Schwerpunkten 5.3 Programmsteuerung Phase Aufgabe Verantwortliche Aufgabe Entscheid zur Programmfreigabe treffen Programm steuern Entscheid zur Zwischenevaluation treffen Entscheid zur Phasenfreigabe Programmabschluss treffen Programmauftraggeber Programmdurchführung Programmauftraggeber Programmauftraggeber Programmauftraggeber Programmabschluss Programm steuern Programmauftraggeber Entscheid zum Programmabschluss treffen Programmauftraggeber Ergebnis Programminitialisierung Programminitialisierung beauftragen und steuern Programmauftraggeber Programminitialisierungsauftrag Checkliste Programmauftrag Programmentscheid Steuerung Checkliste QS- und Risikobericht Programmentscheid Steuerung Checkliste Programmbericht QS- und Risikobericht Programmentscheid Steuerung Checkliste QS- und Risikobericht Programmentscheid Steuerung QS- und Risikobericht Programmentscheid Steuerung Checkliste QS- und Risikobericht Programmentscheid Steuerung Tabelle 7: Aufgaben und Ergebnisse der Programmsteuerung

31 E-Government-Standards Seite 31 von Programmkoordination Phase Aufgabe Verantwortliche Aufgabe Ergebnis Programmabschluss Zwischenevaluation koordinieren Phasenfreigabe Programmabschluss koor-dinieren Programmabschluss koordinieren Programmmanagementplan Programmkoordinator Programmdurchführung Programm koordinieren Programmkoordinator Programmstatusbericht Programmbericht Änderungsantrag Prüfprotokoll Vereinbarungen Programmkoordinator Programmstatusbericht Programmmanagementplan Änderungsstatusliste Programmerfahrungen Programmkoordinator Programmschlussbeurteilung Programmerfahrungen Tabelle 8: Aufgaben und Ergebnisse der Programmkoordination 5.5 Programmführung Phase Aufgabe Verantwortliche Aufgabe Ergebnis Programminitialisierung Programminitialisierung führen und kontrollieren Programmdurchführung Programm führen und kontrollieren Programmleiter Programmleiter Programmleiter Stakeholderliste Programmauftrag Programmauftrag erarbeiten Programmmanagementplan Programmstatusbericht Programmmanagementplan Änderungsantrag

32 E-Government-Standards Seite 32 von 63 Phase Aufgabe Verantwortliche Aufgabe Ergebnis Änderungsstatusliste Programmerfahrungen Prüfprotokoll Vereinbarungen Zwischenevaluation begleiten Programmleiter Programmbericht Programmleiter Programmbericht Phasenfreigabe Programmabschluss vorbereiten Programmmanagementplan Programmabschluss Programm führen und kontrollieren Programmleiter Programmstatusbericht Programmmanagementplan Programmabschluss vorbereiten Programmleiter Programmschlussbeurteilung Programmerfahrungen Tabelle 9: Aufgaben und Ergebnisse der Programmführung 5.6 Programmgrundlagen Phase Aufgabe Verantwortliche Aufgabe Ergebnis Tabelle 10: Aufgaben und Ergebnisse der Programmgrundlagen Programmleiter Programmleiter Programmstudie Programminitialisierung Programmstudie erarbeiten Rechtsgrundlagenanalyse Programm erarbei-ten Rechtsgrundlagenanalyse

33 E-Government-Standards Seite 33 von 63 6 Aufgaben 6.1 Einleitung Inhaltlich zusammengehörende Aufgaben sind als Module gruppiert. 6.2 Aufgabenübersicht Die Tabelle zeigt die Aufgaben je Modul. Modul Aufgabe Programmsteuerung Programminitialisierung beauftragen und steuern Entscheid zur Programmfreigabe treffen Programm steuern Entscheid zur Zwischenevaluation treffen Entscheid zur Phasenfreigabe Programmabschluss treffen Entscheid zum Programmabschluss treffen Programmführung Programminitialisierung führen und kontrollieren Programmauftrag erarbeiten Programm führen und kontrollieren Zwischenevaluation begleiten Phasenfreigabe Programmabschluss vorbereiten Programmabschluss vorbereiten Programmkoordination Programm koordinieren Zwischenevaluation koordinieren Phasenfreigabe Programmabschluss koordinieren Programmabschluss koordinieren Programmgrundlagen Programmstudie erarbeiten Rechtsgrundlagenanalyse Programm erarbeiten Tabelle 11: Aufgaben je Modul 6.3 Aufgabenbeschreibung Aufgaben Modul Programmsteuerung Programminitialisierung beauftragen und steuern Die Beauftragung und Steuerung der Phase Programminitialisierung schafft die Voraussetzung für die Erarbeitung der Programmgrundlagen und den Entscheid über die Programmfreigabe.

34 E-Government-Standards Seite 34 von 63 Grundidee Mit der Erteilung des Programminitialisierungsauftrags werden die Arbeiten für die Initialisierung des Programms formell gestartet. In der Auftragserteilung werden die Punkte geklärt, welche für die erfolgreiche Programminitialisierung wichtig sind. HERMES Spezifisch Der Programmauftraggeber beauftragt für die Initialisierung des Projekts einen Programmleiter oder einen Programmkoordinator für diese Phase. Dieser muss nicht zwingend dieselbe Person für die nächsten Phasen sein. Die Steuerung durch den Programmauftraggeber sichert die zielorientierte Erarbeitung der Ergebnisse während der Phase Programminitialisierung. Aktivitäten Ziele der Phase Programminitialisierung festlegen Vorgaben und Rahmenbedingungen für die Phase Programminitialisierung festlegen (z.b. Leistung, Aufwand, Termine) Programmleiter oder Programmkoordinator für die Phase Programminitialisierung beauftragen Erwartungen klären Finanzielle und personelle Ressourcen für die nötigen Arbeiten bereitstellen Kommunikation zwischen Programmauftraggeber, Programmleiter bzw. Programmkoordinator und weiteren Stellen für die Phase regeln Risiken der Programminitialisierungsphase identifizieren, analysieren und Massnahmen vorsehen Programminitialisierungsauftrag erstellen und durch Programmauftraggeber freigeben Ansprechpersonen innerhalb und ausserhalb der Stammorganisation informieren Phase Programminitialisierung steuern. Nötige Informationen einholen, Fortschritt überprüfen, bei Bedarf Massnahmen treffen Stakeholder einbinden Ergebnisse Programminitialisierungsauftrag Entscheid zur Programmfreigabe treffen Der Entscheid zur Programmfreigabe schafft die Voraussetzung für die Arbeiten in der Phase Programmdurchführung. Grundidee Mit der Freigabe des Programmauftrags beginnt das eigentliche Programm. Die Phase Initialisierung der ersten Projekte und die dazu benötigten Mittel werden freigegeben und die Programmorganisation in Kraft gesetzt. HERMES Spezifisch Der Entscheid zur Programmfreigabe erfolgt durch die Stammorganisation und den Programmauftraggeber. Vor der Programmfreigabe werden der Programmauftrag und der Programmmanagementplan mit den übergeordneten Strategien und Zielen der Stammorganisation abgeglichen. Aktivitäten Checkliste zur Programmfreigabe mit weiteren Kriterien ergänzen Überprüfung des Programmauftrags mit der Checkliste für Programmfreigabe durch den Programmauftraggeber Ressourcen (personell, finanziell, Infrastruktur) für die gesamte Programmdauer si-

35 E-Government-Standards Seite 35 von 63 cherstellen Programmauftrag den Entscheidungsträgern zustellen Entscheidung in der Stammorganisation abstimmen und Entscheid zum Programmauftrag treffen Bei positivem Entscheid: - Programmleiter oder Programmkoordinator für Phase Programmdurchführung bestimmen - Programmauftrag unterzeichnen - Ressourcen für Initialisierung der ersten Projekte freigeben - Betroffene über Entscheid informieren Ergebnisse Programmauftrag Checkliste Entscheid Steuerung Programm steuern Die Steuerung des Programms sowie das Treffen von Entscheidungen bilden eine Voraussetzung für den Erfolg des Programms. Grundidee Der Programmauftraggeber steuert das Programm und ist verantwortlich für den Erfolg des Programms. Er wird durch die weiteren Rollen der Programmsteuerung in seiner Aufgabe unterstützt. Zeigt sich, dass der Erfolg des Programms nicht erreicht werden kann, veranlasst der Programmauftraggeber die Beendigung des Programms. Damit Abweichungen frühzeitig erkannt und der Erfolg sichergestellt werden können, führt der Programmauftraggeber regelmässig Fortschrittskontrollen durch. Er führt das Risikomanagement aus der Managementsicht durch und entscheidet über Massnahmen. Damit die Programmdurchführung effizient erfolgt, stellt der Programmauftraggeber rasche Entscheidungen sicher. Er plant und steuert die Entscheidungsprozesse in Zusammenarbeit mit dem Programmleiter oder Programmkoordinator und im Fall von Organisationsform 2 mit den Projektauftraggebern. Er berücksichtigt die Interessen der Stakeholder. Probleme, welche durch den Programmleiter oder im Fall der Organisationsform 2 durch den (Projekt) Auftraggeber nicht gelöst werden können, werden als Eskalationen an die Programmsteuerung geleitet. Die Programmsteuerung behandelt diese mit der nötigen Priorität und Dringlichkeit. HERMES Spezifisch Der Programmauftraggeber legt die Anforderungen an das Reporting fest und prüft den Fortschritt anhand des Programmmanagementplans und des Programmstatusberichts. Er entscheidet über bedeutende Massnahmen und die damit verbundenen Anpassungen des Programmmanagementplans, über Änderungsanträge und risikominimierende Massnahmen. Aktivitäten Fortschrittskontrolle durchführen Programmmanagementplan und Programmstatusbericht einfordern Soll-Ist-Vergleiche durchführen, Prognosen beurteilen, Abweichungen analysieren und Handlungsbedarf identifizieren Massnahmen treffen Risikomanagement Programm-, Projekt- und Geschäftsrisiken aus Programmstatusbericht mit weiteren identifizierten Risiken ergänzen Risiken analysieren

36 E-Government-Standards Seite 36 von 63 Entscheide zu Massnahmen treffen Massnahmenumsetzung und Wirkung überprüfen Unabhängiges Controlling, QS- und Risikomanagement und/oder Projektreviews und -audits beauftragen Entscheidungen Ergebnisse Entscheidungsprozesse planen und steuern Programm- und Projektentscheide fällen, kommunizieren und durchsetzen Stakeholder einbinden Entscheide zu Änderungsanträgen fällen Eskalationen behandeln Checkliste Programmentscheid Steuerung QS- und Risikobericht Entscheid Zwischenevaluation treffen Der Auftraggeber führt periodisch eine Zwischenevaluation durch und unterstützt damit den Programmerfolg. Er entscheidet über notwendige Massnahmen. Grundidee Die periodische Überprüfung der Programmstrategie, der Vorgehensweise, der Programmorganisation und der Beurteilung des Programmumfangs, der Wirtschaftlichkeit, der Risiken, der Qualität, der Veränderungen des Programmumfelds und weiterer Faktoren unterstützt den Programmerfolg. HERMES Spezifisch Der Programmauftraggeber analysiert das Programmumfeld und stimmt die Programmziele mit den Strategien und Vorgaben der Stammorganisation ab. Er überprüft den Fortschritt mit dem Programmstatusbericht und beurteilt die Prognosen. Er beauftragt den Qualitäts- und Risikomanager mit der Erstellung des Qualitäts- und Risikoberichts. Er entscheidet über allfällige Anpassungen der Vorgehensweise, der Programmorganisation oder über weitere Massnahmen. Aktivitäten Checkliste zur Zwischenevaluation mit weiteren Kriterien ergänzen Überprüfung der Veränderung des Programmumfelds, des Projektumfelds, der Vorgaben und Rahmenbedingungen (Kontextfaktoren) Überprüfung der Erreichbarkeit der Programmziele aus der Programmstudie (welche auch als Business-Case bezeichnet werden kann) und Abstimmung mit den Strategien und Zielen der Stammorganisation Überprüfung der Programmstrategie Überprüfung der Programmorganisation und der Rollenbesetzungen Überprüfung der Risikosituation der Projekte und des gesamten Programms Überprüfung der Zusammenarbeit Programm / Projekte und der Querschnittsleistungen des Programms zuhanden der Projekte Erkenntnisse in Programmbericht festhalten Entscheide zu Massnahmen treffen

37 E-Government-Standards Seite 37 von 63 Ergebnisse Checkliste QS- und Risikobericht Programmbericht Entscheid Steuerung Entscheid zur Phasenfreigabe Programmabschluss treffen Der Entscheid zur Phasenfreigabe Programmabschluss schafft die Voraussetzung für die Arbeiten in der Phase Programmabschluss. Grundidee Nach dem Abschluss der Projekte kann das Programm abgeschlossen werden. Die Phase Programmdurchführung wird abgeschlossen und die Phase Programmabschluss sowie die dazu benötigten Mittel werden freigegeben. HERMES Spezifisch Am Ende der Phase Programmdurchführung wird der Programmbericht abgenommen und über den Abschluss der Phase entschieden. Anschliessend wird über die Freigabe der nächsten Phase Programmabschluss entschieden. Vor der Phasenfreigabe werden der Phasenbericht und der Projektmanagementplan mit den übergeordneten Strategien und Zielen der Stammorganisation abgeglichen. Wenn im Projekt spezifische Stellen für Controlling und QS/Risikomanagement beauftragt wurden, erstellen sie einen Bericht zuhanden des Auftraggebers. Aktivitäten Checkliste zur Phasenfreigabe Programmabschluss mit weiteren Freigabekriterien ergänzen Entscheidung in der Stammorganisation abstimmen Entscheid zu Programmbericht und Programmmanagementplan treffen Entscheid zur Phasenfreigabe treffen oder Ergebnisse zurückweisen Bei positivem Entscheid: - Ressourcen für nächste Projektphase frei geben - Betroffene über Entscheid informieren Ergebnisse Checkliste Programmentscheid Steuerung QS- und Risikobericht Entscheid zum Programmabschluss treffen Mit dem Entscheid zum Programmabschluss wird die Programmorganisation aufgelöst und das Programm beendet. Grundidee Der letzte Schritt des Programmabschlusses ist die formelle Auflösung der Programmorganisation. Sie liegt in Kompetenz und Verantwortung des Programmauftraggebers. Die Programmbeteiligten werden offiziell aus den Programmverantwortlichkeiten entlassen.

38 E-Government-Standards Seite 38 von 63 HERMES Spezifisch Die Programmschlussbeurteilung der Programmleitung oder Programmkoordination wird durch die Programmsteuerung geprüft und genehmigt bzw. zurückgewiesen. Der Programmauftraggeber leitet wichtige Erfahrungen aus dem Projekt an die relevanten Stellen weiter. Der Auftraggeber stellt sicher, dass die Anforderungen der Controlling- und Vorgabestelle sowie der Governance an den Projektabschluss erfüllt sind. Wenn im Projekt spezifische Stellen für Controlling und QS/Risikomanagement beauftragt wurden, erstellen sie einen Schlussbericht. Aktivitäten Checkliste zum Programmabschluss mit weiteren Kriterien ergänzen Sicherstellen, dass die Abschlussarbeiten vollständig erfolgt sind. Entsprechende Prüfungen durchführen bzw. beauftragen Programmabschlussbeurteilung und weitere Entscheidungsgrundlagen den Entscheidungsträgern zustellen Entscheidung mit den Controlling- und Vorgabestellen abstimmen Schlusssitzung des Programmausschusses durchführen Programmschlussbeurteilung genehmigen (oder zurückweisen) Entscheid zu Programmabschluss treffen Bei positivem Entscheid: Programmorganisation auflösen Betroffene und Interessierte über Entscheid informieren Programmerfahrungen an relevante Stellen weiterleiten Ergebnisse Checkliste Programmentscheid Steuerung Programmschlussbeurteilung QS- und Risikobericht Aufgaben Modul Programmführung Programminitialisierung führen und kontrollieren Während der Phase Programminitialisierung ist die Programmorganisation noch nicht vollständig festgelegt. Dennoch werden die Beteiligten beauftragt und geführt, damit sie ihre Aufgaben erfüllen können. Grundidee Zur Erledigung dieser Aufgabe beauftragt der Programmauftraggeber einen Programmleiter für die Phase Programminitialisierung. Dieser muss nicht zwingend die Programmleitung o- der -koordination für die folgenden Phasen übernehmen. Der Programmleiter führt alle Programm- und Projektmanagement-Tätigkeiten aus, die für eine erfolgreiche Initialisierung des Programms notwendig sind. Bei Bedarf orientiert sich der Programmleiter an den Aufgaben der Projektführung des HERMES 5 Referenzhandbuchs für Projekte Programmleiter und Programmauftraggeber identifizieren und analysieren die Stakeholder. Der Programmleiter erteilt Arbeitsaufträge, führt und unterstützt die Programmbeteiligten, kontrolliert den Fortschritt und koordiniert die Abhängigkeiten zwischen den Arbeiten. Die Informationen zum Programmstand und zur Prognose werden über das Reporting an die Programmsteuerung geliefert. Das Reporting (Berichtswesen) stellt die formal standardisierte

39 E-Government-Standards Seite 39 von 63 Information zwischen Programmführung, Projektsteuerung und weiteren Stellen sicher. HERMES Spezifisch Der Programminitialisierungsauftrag ist der Plan der Phase Programminitialisierung. Er bildet die Grundlage für die Führung und Kontrolle des Programms. Die im Programminitialisierungsauftrag definierten Ergebnisse und die Aktivitäten werden mit Arbeitsaufträgen konkretisiert. In der Phase Programminitialisierung gibt es noch kein formales Änderungsmanagement, da die Programmziele und Ergebnisse noch nicht definiert sind. Gibt es Änderungen gegenüber dem Programminitialisierungsauftrag, welche Ergebnis, Aufwand oder Termin betreffen, entscheidet der Auftraggeber darüber. Aktivitäten Kick-off-Sitzung mit Beteiligten durchführen Infrastruktur bereitstellen Aufgaben, Ergebnisse und Ressourcen der Phase Programminitialisierung planen, beauftragen und Fortschritt kontrollieren (inklusive QS-Massnahmen und Risiken) Stakeholderliste erstellen und Stakeholderanalyse durchführen Auftraggeber und weitere berechtigte Stakeholder informieren Rahmenbedingungen und Vorgaben für das Reporting ermitteln Programmstatusberichte gemäss Vorgaben erstellen und Sitzungen vorbereiten, durchführen, nachbearbeiten und Protokolle erstellen. Entscheide festhalten Programmablauf und wichtige Erkenntnisse laufend mit dem Programmauftraggeber abstimmen Programmmitarbeitende führen und die Zielorientierung sicherstellen Arbeitsaufträge erstellen und gemeinsames Verständnis in Bezug auf Vorgehen und Ergebnisse sicherstellen Abhängigkeiten zwischen Aufträgen koordinieren Fortschrittskontrolle durchführen, dazu Istwerte mit Planwerten vergleichen und Prognosen erstellen Abweichungen von der Planung analysieren und Massnahmen einleiten Änderungen gegenüber dem Programminitialisierungsauftrag durch den Programmauftraggeber genehmigen lassen Ergebnisse Arbeitsauftrag Programmstatusbericht Protokoll Stakeholderliste Programmauftrag erarbeiten Mit der Erarbeitung des Programmauftrags werden die Voraussetzungen dafür geschaffen, den Entscheid zur Programmfreigabe zu fällen. Grundidee Der Programmauftrag ist die verbindliche Vereinbarung zwischen Programmauftraggeber und Programmleiter zur Programmabwicklung. Er basiert auf einem nachvollziehbaren Programmmanagementplan. Auf der Grundlage des Programmauftrages überprüft der Programmauftraggeber, ob das Programm den Zielen der Organisation dient und ob die nötigen Ressourcen freigegeben werden können.

40 E-Government-Standards Seite 40 von 63 Die benötigten Informationen für die übergeordnete Steuerung und Priorisierung der Vorhaben einer Organisation werden gemäss den organisationsspezifischen Vorgaben erarbeitet. HERMES Spezifisch Die Stakeholderliste und die Programmstudie bilden die Grundlage, um den Programmmanagementplan zu erarbeiten und den Programmauftrag zu erstellen. Programmauftrag und Programmmanagementplan sind Voraussetzung für die Steuerung und Kontrolle des Programms durch den Programmauftraggeber und die Abstimmung des Programms mit den Strategien und Zielen der Stammorganisation. Der Programmmanagementplan bildet die Grundlage für die Führung und Kontrolle des Programms durch die Programmleitung. Aktivitäten Programmmanagementplan erarbeiten Relevante Ergebnisse aus der Programmstudie und dem Programmmanagementplan in den Projektauftrag übernehmen Programmauftrag mit Programmauftraggeber und Stakeholdern inklusive der Projektpartner und der Controlling- und Vorgabestellen verifizieren Ergebnisse Programmmanagementplan Programmauftrag Programm führen und kontrollieren Während der gesamten Dauer des Programms werden die Projektleiter beauftragt und geführt, damit sie ihre Aufgaben erfüllen können. Entscheide der Programmsteuerung werden vorbereitet. Grundidee Der Programmleiter führt das Programm und die Projektleiter und bereitet die Entscheidungen der Steuerung vor. Die Führung und die Kontrolle des Programms basieren auf dem Programmauftrag und dem Programmmanagementplan. Der Programmmanagementplan beschreibt, wie die Ziele erreicht werden (Soll) und zeigt den aktuellen Programmstand (Ist) sowie die zukünftige Entwicklung (Prognose) auf. Der Programm- und Projektfortschritt wird laufend überprüft und die Planung aktualisiert. Abhängigkeiten zwischen Projekten sowie externe Abhängigkeiten des Programms werden sichergestellt. HERMES Spezifisch Die Informationen zur Führung und Kontrolle des Programms werden im Programmmanagementplan festgehalten. Das Reporting wird im Programmmanagementplan geregelt. Es besteht aus dem Berichtswesen und aus Programm- bzw. Projektsitzungen. Zum Berichtswesen gehört der Programmstatusbericht. Je nach Vorgaben der Stammorganisation werden weitere Berichte benötigt. Die Arbeitsaufträge werden basierend auf den Rollen den verantwortlichen Mitarbeitenden im Voraus zugeordnet.

41 E-Government-Standards Seite 41 von 63 Der Programmleiter führt das Programm: Er führt den Programmmanagementplan laufend nach. Er erstellt den Programmstatusbericht zuhanden des Programmauftraggebers. Er identifiziert und koordiniert externe Abhängigkeiten, welche nicht projektspezifisch in Verantwortung eines bestimmten Projekts liegen. Der Programmleiter führt die Projektleiter und koordiniert die Abhängigkeiten zwischen den Projekten: Die Informationen zum Projektstand und zur Prognose der Projekte werden über das Reporting an den Programmleiter geliefert. Der Programmleiter führt den Programmmanagementplan auf der Grundlage des Reportings der Projekte laufend nach. Entscheide der Steuerung werden durch die Projektleiter gemeinsam mit dem Programmleiter vorbereitet Der Programmleiter führt und kontrolliert Aufgaben, die ausserhalb der Projekte durch ihn beauftragt werden: Die in der Planung definierten Aufgaben und Ergebnisse werden mit Arbeitsaufträgen konkretisiert. Dadurch werden die Arbeitsprozesse transparent, die Pla-nung wird laufend verfeinert und die Gefahr von Missverständnissen reduziert. Auf der Grundlage der Planung und der Arbeitsaufträge wird der Fortschritt periodisch überprüft. Die Istwerte der aktuellen Situation werden erhoben und mit der Planung verglichen. Die Aufwände, Kosten und Termine für den weiteren Verlauf werden geschätzt und als Prognose in der Planung abgebildet. Bei aufgetretenen oder prognostizierten Abweichungen von der Planung leitet der Programmleiter Massnahmen ein, damit die Ziele erreicht werden. Die Wirkung der Massnahmen wird laufend beurteilt. Sind massgebende Programmänderungen erforderlich, werden sie über die Aktivitäten des Änderungsmanagements behandelt. Die folgenden Aufgaben, welche im Modul Projektführung in Verantwortung des Projektleiters sind, werden auf Stufe Programm zusätzlich durch den Programmleiter ausgeführt. Leistungen vereinbaren und steuern Querschnittsleistungen, welche nicht bezogen auf ein einzelnes Projekt benötigt werden, werden durch den Programmleiter unter Einbezug der Projektleiter übergeordnet vereinbart. Die Steuerung der Leistung im Projekt bleibt in Verantwortung des Projektleiters. Probleme behandeln und Erfahrungen nutzen Eskalationen der Projektleiter werden an den Programmleiter gemeldet. Er behandelt diese gemäss den im Programmmanagementplan festgelegten Vorgaben. Projekterfahrungen werden für das gesamte Programm gesammelt und in einem überordneten Dokument festgehalten. Stakeholdermanagement und Kommunikation führen Das Stakeholdermanagement und die Kommunikation der Projekte werden durch den Programmleiter übergreifend koordiniert. Die Kommunikationsplanung der Projekte erfolgt mit dem Kommunikationsplan im Programmmanagementplan.

42 E-Government-Standards Seite 42 von 63 Qualitätssicherung führen Die Massnahmen der Qualitätssicherung für programmspezifische Ergebnisse werden durch den Programmleiter festgelegt und im Programmmanagementplan festgehalten. Risiken managen Der Programmleiter identifiziert die Risiken des Programms, konsolidiert die von den Projektleitern identifizierten Risiken der Projekte und führt für das Programm einen übergeordneten Risikokatalog (im Programmstatusbericht oder als eigenständiges Ergebnis). Er legt die Massnahmen zur Risikobewältigung mit den Projektleitern fest und überwacht die Risikoentwicklung. Er informiert den Programmauftraggeber und weitere Stellen über die Risikosituation. Änderungsmanagement führen Der Programmleiter legt das Verfahren für das Änderungsmanagement im Programm fest und dokumentiert es im Programmmanagementplan. Er führt das Änderungsmanagement projektübergreifend.... Aktivitäten Programm führen o Fortschrittskontrolle durchführen, dazu Istwerte mit Planwerten vergleichen und Prognosen erstellen o Abweichungen von der Planung analysieren und Massnahmen einleiten o Projektmanagementplan laufend nachführen Projektleiter führen und projektübergreifende Abhängigkeiten managen Aufgaben führen und kontrollieren, die ausserhalb der Projekte beauftragt werden: Aufgaben des Projektmanagements analog auf Stufe Programm ausführen o o Leistungen vereinbaren und steuern o o Probleme managen und Erfahrungen nutzen o o Stakeholdermanagement und Kommunikation führen o o Qualitätssicherung führen o o Risiken managen o o Änderungsmanagement führen Ergebnisse Änderungsantrag Änderungsstatusliste Programmerfahrungen Programmmanagementplan Programmstatusbericht Prüfprotokoll Vereinbarungen Zwischenevaluation begleiten Der Programmleiter unterstützt den Programmauftraggeber bei der Zwischenevaluation und begleitet die Aktivitäten der Beteiligten. Grundidee Der Auftraggeber nimmt die Zwischenevaluation vor und beauftragt situativ weitere Stellen zur Durchführung von Beurteilungen. Der Programmleiter unterstützt den Programmauftraggeber und die Beteiligten bei den entsprechenden Arbeiten. Er erstellt im Auftrag des Programmauftraggebers den Programmbericht und nimmt wo nötig Beurteilungen vor.

43 E-Government-Standards Seite 43 von 63 HERMES Spezifisch Der Programmauftraggeber analysiert das Programmumfeld und stimmt die Programmziele mit den Strategien und Vorgaben der Stammorganisation ab. Er entscheidet über allfällige Anpassungen der Vorgehensweise, der Programmorganisation oder über weitere Massnahmen. Der Programmleiter begleitet die Arbeiten der Beteiligten und unterstützt den Programmauftraggeber mit Beurteilungen der Querschnittsthemen, für die das Programm Leistungen an die Projekte zur Verfügung stellt. Aktivitäten Themengebiete und Vorgehensweise für die Zwischenevaluation mit Programmauftraggeber festlegen und Zwischenevaluation planen Zwischenevaluation begleiten und Programmauftraggeber und weitere Beteiligte unterstützen Ergebnisse der an der Zwischenevaluation Beteiligten zusammentragen Programmbericht im Entwurf erstellen und mit Auftraggeber abstimmen Bei Bedarf Sitzung des Programmausschusses vorbereiten und nachbearbeiten Umsetzung der Massnahmen aus Entscheiden des Programmauftraggebers sicherstellen Ergebnisse Programmmanagementplan Programmbericht Phasenfreigabe Programmabschluss vorbereiten Für die Phasenfreigabe werden die Ergebnisse für die Entscheidungsträger zusammengefasst, und die nächste Phase wird geplant. Grundidee Am Ende einer Phase wird über den weiteren Verlauf entschieden. Dazu werden die benötigten Entscheidungsgrundlagen für die Entscheidungsträger aufbereitet. HERMES Spezifisch Die Gesamtplanung des Programms wird überprüft, und die Detailplanung für die nächste Phase wird erarbeitet. Der Programmmanagementplan wird nachgeführt. Der Programmbericht mit den Anträgen wird erstellt. Er bildet die Grundlage für den Programmauftraggeber, um über die Freigabe der Phase Programmabschluss zu entscheiden. Aktivitäten Phase Programmabschluss detailliert planen Programmmanagementplan nachführen und mit allen Beteiligten sowie den Controlling- und Vorgabestellen abstimmen Programmstatusbericht als Beilage zu Programmbericht aktualisieren Weitere Voraussetzungen für die Phasenfreigabe schaffen (z.b. angepasste Programmorganisation und Ressourcenverfügbarkeit sicherstellen) Ergebnisse des Programmablaufs im Programmbericht zusammenfassen Anträge stellen zur Abnahme von Ergebnissen, zum weiteren Vorgehen, den freizugebenden Mitteln und Ressourcen etc. Entscheide bei der Programmsteuerung herbeiführen

44 E-Government-Standards Seite 44 von 63 Ergebnisse Programmmanagementplan Programmstatusbericht Programmbericht Programmabschluss vorbereiten Mit der Vorbereitung des Programmabschlusses wird die Voraussetzung zur Auflösung der Programmorganisation und Beendigung des Programms geschaffen. Grundidee Die Dokumentenablage wird bereinigt, und die Programmdokumentation wird an die Stammorganisation übergeben. Die Programmabwicklung und die Ergebnisse werden beurteilt. Zur Programmerfolgskontrolle muss einige Zeit nach dem Programmabschluss überprüft werden, ob die erwartete Wirkung aus Sicht des Programmauftraggebers eingetreten ist. Alle offenen Pendenzen aus dem Programm werden an die zuständigen Personen in der Stammorganisation übergeben. HERMES Spezifisch Die Dokumentation der Programmerfahrungen wird abgeschlossen. Die Programmschlussbeurteilung wird erstellt. Aktivitäten Dokumentenablage bereinigen Die Dokumentation der Programmabwicklung (Programmmanagementpläne, Protokolle, Vereinbarungen, Programmstatusberichte etc.) gemäss den Ablagevorschriften der Stammorganisation archivieren Nicht benötigte Ressourcen (Infrastruktur etc.) an die Stammorganisation zurückgegeben Zugriffsberechtigungen aufheben, welche spezifisch für das Programm erteilt wurden Aufwanderfassungssysteme, die Programmbuchhaltung, das Reporting etc. abschliessen Programmschlussbeurteilung erstellen Programmerfahrungen abschliessen und an die Stammorganisation übergeben Festlegen, was im Rahmen der Programmerfolgskontrolle untersucht werden soll, welche Massnahmen dazu vorzusehen sind und wer diese ausführen wird. Als Pendenz an die Stammorganisation übergeben Offene Pendenzen aus dem Programm an verantwortliche Personen in der Stammorganisation übergeben Ergebnisse Programmerfahrungen Programmmanagementplan Programmstatusbericht

45 E-Government-Standards Seite 45 von Aufgaben Modul Programmkoordination Programm koordinieren Während der gesamten Dauer des Programms werden die Projektleiter und weitere projektübergreifende Arbeiten koordiniert, damit sie ihre Aufgaben erfüllen können. Entscheide der Programmsteuerung werden vorbereitet. Grundidee Der Programmkoordinator koordiniert das Programm und die Projektleiter und bereitet die Entscheidungen der Steuerung vor. Die Koordination und Kontrolle des Programms basiert auf dem Programmauftrag und dem Programmmanagementplan. Der Programmmanagementplan beschreibt, wie die Ziele erreicht werden (Soll) und zeigt den aktuellen Programmstand (Ist) sowie die zukünftige Entwicklung (Prognose) auf. Der Programm- und Projektfortschritt wird laufend überprüft und die Planung aktualisiert. Abhängigkeiten zwischen Projekten sowie externe Abhängigkeiten des Programms werden sichergestellt. HERMES Spezifisch Die Informationen zur Koordination und Kontrolle des Programms werden im Programmmanagementplan festgehalten. Das Reporting wird im Programmmanagementplan geregelt. Es besteht aus dem Berichtswesen und aus Programm- bzw. Projektsitzungen. Zum Berichtswesen gehört der Programmstatusbericht. Je nach Vorgaben der Stammorganisation werden weitere Berichte benötigt. Die Arbeitsaufträge werden basierend auf den Rollen den verantwortlichen Mitarbeitenden im Voraus zugeordnet. Der Programmkoordinator führt das Programm: Er führt den Programmmanagementplan laufend nach. Er erstellt den Programmstatusbericht zuhanden des Programmauftraggebers. Er identifiziert und koordiniert externe Abhängigkeiten, welche nicht projektspezifisch in Verantwortung eines bestimmten Projekts liegen. Der Programmkoordinator koordiniert die Projektleiter und koordiniert die Abhängigkeiten zwischen den Projekten: Die Informationen zum Projektstand und zur Prognose der Projekte werden über das Reporting an den Programmleiter geliefert. Der Programmkoordinator führt den Programmmanagementplan auf der Grundlage des Reportings der Projekte laufend nach. Entscheide der Steuerung werden durch die Projektleiter gemeinsam mit dem Programmkoordinator vorbereitet Der Programmkoordinator koordiniert und kontrolliert Aufgaben, die ausserhalb der Projekte durch ihn beauftragt werden: Die in der Planung definierten Aufgaben und Ergebnisse werden mit Arbeitsaufträgen konkretisiert. Dadurch werden die Arbeitsprozesse transparent, die Planung wird laufend verfeinert und die Gefahr von Missverständnissen reduziert. Auf der Grundlage der Planung und der Arbeitsaufträge wird der Fortschritt periodisch überprüft. Die Istwerte der aktuellen Situation werden erhoben und mit der Planung verglichen. Die Aufwände, Kosten und Termine für den weiteren Verlauf werden geschätzt und als Prognose in der Planung abgebildet. Bei aufgetretenen oder prognostizierten Abweichungen von der Planung empfiehlt der Programm-koordinator dem Programmauftraggeber Massnahmen, damit die Ziele erreicht werden. Die Wir-

46 E-Government-Standards Seite 46 von 63 kung der Massnahmen wird laufend beurteilt. Sind massgebende Programmänderungen erforderlich, werden sie über die Aktivitäten des Änderungsmanagements behandelt. Die folgenden Aufgaben, welche im Modul Projektführung in Verantwortung des Projektleiters sind, werden auf Stufe Programm zusätzlich durch den Programmleiter ausgeführt. Leistungen vereinbaren und steuern Querschnittsleistungen, welche nicht bezogen auf ein einzelnes Projekt benötigt werden, werden durch den Programmkoordinator unter Einbezug der Projektleiter übergeordnet vereinbart. Die Steuerung der Leistung im Projekt bleibt in Verantwortung des Projektleiters. Probleme behandeln und Erfahrungen nutzen Eskalationen der Projektleiter werden an den Programmauftraggeber und den Programmkoordinator gemeldet. Er behandelt diese gemäss den im Programmmanagementplan festgelegten Vorgaben. Projekterfahrungen werden für das gesamte Programm gesammelt und in einem überordneten Dokument festgehalten. Stakeholdermanagement und Kommunikation führen Das Stakeholdermanagement und die Kommunikation der Projekte werden durch den Programmkoordinator übergreifend koordiniert. Die Kommunikationsplanung der Projekte erfolgt mit dem Kommunikationsplan im Programmmanagementplan. Qualitätssicherung führen Die Massnahmen der Qualitätssicherung für programmspezifische Ergebnisse werden durch den Programmkoordinator festgelegt und im Programmmanagementplan festgehalten. Risiken managen Der Programmkoordinator identifiziert die Risiken des Programms, konsolidiert die von den Projektleitern identifizierten Risiken der Projekte und führt für das Programm einen übergeordneten Risikokatalog (im Programmstatusbericht oder als eigenständiges Ergebnis). Er legt die Massnahmen zur Risikobewältigung mit den Projektleitern fest und überwacht die Risikoentwicklung. Er informiert den Programmauftraggeber und weitere Stellen über die Risikosituation. Der Projektauftraggeber entscheidet über Massnahmen des Risikomanagements. Änderungsmanagement führen Der Programmkoordinator legt das Verfahren für das Änderungsmanagement im Programm fest und dokumentiert es im Programmmanagementplan. Er führt das Änderungsmanagement projektübergreifend. Aktivitäten Programm koordinieren o Fortschrittskontrolle durchführen, dazu Istwerte mit Planwerten vergleichen und Prognosen erstellen o Abweichungen von der Planung analysieren und dem Projektauftraggeber Massnahmen empfehlen o Projektmanagementplan laufend nachführen Projektleiter koordinieren und projektübergreifende Abhängigkeiten koordinieren Aufgaben führen und kontrollieren, die ausserhalb der Projekte beauftragt werden Aufgaben des Projektmanagements analog auf Stufe Programm ausführen o Leistungen vereinbaren und steuern o Probleme managen und Erfahrungen nutzen

47 E-Government-Standards Seite 47 von 63 o o o o Ergebnisse Stakeholdermanagement und Kommunikation führen Qualitätssicherung führen Risiken managen Änderungsmanagement führen Änderungsantrag Änderungsstatusliste Programmerfahrungen Programmmanagementplan Programmstatusbericht Prüfprotokoll Vereinbarungen Zwischenevaluation koordinieren Der Programmkoordinator unterstützt den Programmauftraggeber bei der Zwischenevaluation und koordiniert die Aktivitäten der Beteiligten. Grundidee Der Auftraggeber nimmt die Zwischenevaluation vor und beauftragt situativ weitere Stellen zur Durchführung von Beurteilungen. Der Programmkoordinator unterstützt den Programmauftraggeber und die Beteiligten bei den entsprechenden Arbeiten. Er erstellt im Auftrag des Programmauftraggebers den Programmbericht und nimmt wo nötig Beurteilungen vor. HERMES Spezifisch Der Programmauftraggeber analysiert das Programmumfeld und stimmt die Programmziele mit den Strategien und Vorgaben der Stammorganisation ab. Er entscheidet über allfällige Anpassungen der Vorgehensweise, der Programmorganisation oder über weitere Massnahmen. Der Programmkoordinator begleitet die Arbeiten der Beteiligten und unterstützt den Programmauftraggeber mit Beurteilungen der Querschnittsthemen, für die das Programm Leistungen an die Projekte zur Verfügung stellt. Aktivitäten Themengebiete und Vorgehensweise für die Zwischenevaluation mit Programmauftraggeber festlegen und Zwischenevaluation planen Zwischenevaluation begleiten und Programmauftraggeber und weitere Beteiligte unterstützen Ergebnisse der an der Zwischenevaluation Beteiligten zusammentragen Programmbericht im Entwurf erstellen und mit Auftraggeber abstimmen Bei Bedarf Sitzung des Programmausschusses vorbereiten und nachbearbeiten Umsetzung der Massnahmen aus Entscheiden des Programmauftraggebers kontrollieren Ergebnisse Programmmanagementplan Programmbericht Phasenfreigabe Programmabschluss koordinieren Für die Phasenfreigabe werden die Ergebnisse für die Entscheidungsträger zusammengefasst, und die nächste Phase wird geplant. Grundidee Am Ende einer Phase wird über den weiteren Verlauf entschieden. Dazu werden die benötig-

48 E-Government-Standards Seite 48 von 63 ten Entscheidungsgrundlagen für die Entscheidungsträger aufbereitet. HERMES Spezifisch Die Gesamtplanung des Programms wird überprüft, und die Detailplanung für die nächste Phase wird erarbeitet. Der Programmmanagementplan wird nachgeführt. Der Programmbericht mit den Anträgen wird erstellt. Er bildet die Grundlage für den Programmauftraggeber, um über die Freigabe der Phase Programmabschluss zu entscheiden. Aktivitäten Phase Programmabschluss detailliert planen Programmmanagementplan nachführen und mit allen Beteiligten sowie den Controlling- und Vorgabestellen abstimmen Programmstatusbericht als Beilage zu Programmbericht aktualisieren Weitere Voraussetzungen für die Phasenfreigabe schaffen (z.b. angepasste Programmorganisation und Ressourcenverfügbarkeit sicherstellen) Ergebnisse des Programmablaufs im Programmbericht zusammenfassen Anträge stellen zur Abnahme von Ergebnissen, zum weiteren Vorgehen, den freizugebenden Mitteln und Ressourcen etc. Entscheide bei der Programmsteuerung herbeiführen Ergebnisse Programmmanagementplan Programmstatusbericht Programmbericht (ist der Bericht erforderlich?) Programmabschluss vorbereiten Mit der Vorbereitung des Programmabschlusses wird die Voraussetzung zur Auflösung der Programmorganisation und Beendigung des Programms geschaffen. Grundidee Die Dokumentenablage wird bereinigt und die Programmdokumentation wird an die Stammorganisation übergeben. Die Programmabwicklung und die Ergebnisse werden beurteilt. Zur Programmerfolgskontrolle muss einige Zeit nach dem Programmabschluss überprüft werden, ob die erwartete Wirkung aus Sicht des Programmauftraggebers eingetreten ist. Alle offenen Pendenzen aus dem Programm werden an die zuständigen Personen in der Stammorganisation übergeben. HERMES Spezifisch Die Dokumentation der Programmerfahrungen wird abgeschlossen. Die Programmschlussbeurteilung wird erstellt. Aktivitäten Dokumentenablage bereinigen Die Dokumentation der Programmabwicklung (Programmmanagementpläne, Protokolle, Vereinbarungen, Programmstatusberichte etc.) gemäss den Ablagevorschriften der Stammorganisation archivieren Nicht benötigte Ressourcen (Infrastruktur etc.) an die Stammorganisation zurückgeben Zugriffsberechtigungen aufheben, welche spezifisch für das Programm erteilt wurden Aufwanderfassungssysteme, die Programmbuchhaltung, das Reporting etc. abschliessen Programmschlussbeurteilung erstellen Programmerfahrungen abschliessen und an die Stammorganisation übergeben

49 E-Government-Standards Seite 49 von 63 Festlegen, was im Rahmen der Programmerfolgskontrolle untersucht werden soll, welche Massnahmen dazu vorzusehen sind und wer diese ausführen wird. Als Pendenz an die Stammorganisation übergeben Offene Pendenzen aus dem Programm an verantwortliche Personen in der Stammorganisation übergeben Ergebnisse Programmerfahrungen Programmmanagementplan Programmstatusbericht Aufgaben Modul Programmgrundlagen Programmstudie erarbeiten Mit der Programmstudie werden die Ziele, den Programmumfang und mögliche Varianten erarbeitet. Die Programmstudie entspricht dem projektübergreifenden Business-Case des Programms. Sie bildet die Grundlage für den Programmmanagementplan und den Programmauftrag. Grundidee Mit einem Programm wird in der Regel eine Strategie umgesetzt um die Ziele der Organisation zu erreichen. Das Programm und seine Projekte müssen die Rahmenbedingungen berücksichtigen und die Wirtschaftlichkeit muss gewährleistet sein. Die Studie wird so weit konkretisiert, dass eine dem Vorhaben angemessene Planungsgenauigkeit für Termine, Kosten und Aufwand erreicht wird. Die Risiken und die Wirtschaftlichkeit müssen umfassend über alle Projekte des Programms beurteilt werden können. HERMES Spezifisch Die Programmstudie mit Situationsanalyse, Programmzielen und groben Anforderungen sowie Umfang und Abgrenzung des Programms werden erarbeitet. Die Beschreibung des Umfangs erfolgt so detailliert, dass er soweit wie möglich verbindlich festgelegt werden kann. Unter anderem werden die Programm- und Betriebsrisiken ermittelt. Das Ergebnis der Rechtsgrundlagenanalyse wird in der Studie berücksichtig. Für die Erarbeitung der Varianten werden die Informationen aus dem Marktumfeld einbezogen. Die Beschreibung der Varianten erfolgt so detailliert, dass sie bewertet werden können. Für die Beurteilung der Varianten werden die Beurteilungskriterien festgelegt. Dazu gehören Zielerreichungsgrad, Anforderungsabdeckung und weitere Beurteilungskriterien wie die Einhaltung der Vorgaben, die Machbarkeit, die Risiken und der Nutzen. Die Bewertung wird nachvollziehbar dokumentiert und zeigt den Wissensstand auf, der zum Zeitpunkt der Entscheidung herrscht. Die Programmstudie entspricht dem Business-Case und zeigt den Geschäftsnutzen sowie den Bezug zur Strategie und den Zielen der Stammorganisation. Aktivitäten Situationsanalyse erarbeiten und in der Programmstudie festhalten Ziele und grobe Anforderungen erarbeiten und mit Stakeholdern abstimmen. In der Programmstudie festhalten Zielkonflikte erkennen und mit dem Programmauftraggeber bereinigen Marktabklärungen treffen und Informationen zu möglichen Lösungen (Produkte, Services etc.) beschaffen Erkenntnisse aus Analyse der Rechtsgrundlagen in die Studie integrieren Varianten beschreiben

50 E-Government-Standards Seite 50 von 63 Beurteilungskriterien und ihre Gewichtung festlegen Varianten aufgrund der Beurteilungskriterien bewerten Auswirkung der Variantenwahl auf das Programm und die voraussichtlichen Projekte beurteilen Umfang und Abgrenzung des Programms festlegen Strategie für die Programmstrukturierung festlegen, mögliche Projekte skizzieren und den Umfang grob den Projekten zuordnen. Programmziele in Projektziele (Globalziele der Projekte) herunterbrechen Programmstudie fertigstellen Programmstudie mit Auftraggeber und Stakeholdern inklusive der Controlling- und Vorgabestellen abstimmen Ergebnisse Programmstudie Rechtsgrundlagenanalyse Programm erarbeiten Mit der Analyse der Rechtsgrundlagen des Programms wird sichergestellt, dass die rechtlichen Voraussetzungen für das Programm gegeben sind oder die Massnahmen definiert sind, damit diese geschaffen werden können. Zudem wird eine erste Analyse des Schutzbedarfs der zukünftigen Lösungen erstellt. Grundidee Die rechtlichen Grundlagen müssen in jedem Projekt eingehalten werden. Sie bilden eine unverrückbare Restriktion für ein Projekt. HERMES Spezifisch Das Programm erstellt eine erste Analyse der Rechtsgrundlagen für das gesamte Vorhaben. In den Projekten wird diese projektspezifisch verifiziert und bei Bedarf weiter konkretisiert. Die Programmleitung stellt sicher, dass abgeklärt wird, ob eine ausreichende Rechtsgrundlage für das Programm besteht. Hierzu wird mit der zuständigen Stelle (in der Regel ein Rechtsdienst oder eine Dienststelle, welche für die Rechtsetzung zuständig ist) Kontakt aufgenommen. Fehlt eine ausreichende Rechtsgrundlage, so gilt es - wiederum in Zusammenarbeit mit den zuständigen Stellen - zu klären, ob und wie die nötigen Anpassungen der rechtlichen Grundlagen erarbeitet werden können. Neben der Analyse der Rechtsgrundlagen wird ebenfalls der Schutzbedarf der zukünftigen Lösungen auf einer generellen Ebene analysiert. Im Programm wird eine erste Analyse der Schutzbedarfsanalyse für das gesamte Vorhaben erstellt. In den Projekten wird diese projektspezifisch verifiziert und bei Bedarf weiter konkretisiert. Die Erkenntnisse aus der Analyse der Rechtsgrundlage und des Schutzbedarfs fliessen in die Programmstudie ein.

51 E-Government-Standards Seite 51 von 63 Aktivitäten Bestehende Rechtsgrundlagen im Hinblick auf die durchzuführenden Projekte und angestrebten Lösungen dokumentieren Bevorstehende Änderungen der bestehenden Rechtsgrundlagen analysieren Mögliche Lücken bei den Rechtsgrundlagen identifizieren und mit den zuständigen Stellen Vorschläge zur Deckung der Lücken erarbeiten Auswirkungen auf die Programmstudie und die Programmdurchführung beurteilen Rechtsgrundlagenanalyse mit den Stakeholdern abstimmen Schutzbedarfsanalyse für zukünftige Lösungen erarbeiten Ergebnisse in die Programmstudie einfliessen lassen Ergebnisse Rechtsgrundlagenanalyse

52 E-Government-Standards Seite 52 von 63 7 Ergebnisse 7.1 Einleitung Inhaltlich zusammengehörende Ergebnisse sind als Module gruppiert. 7.2 Ergebnisübersicht Die Tabelle zeigt die Ergebnisse je Modul. Bei Bedarf können Dokumente zusammengefasst werden. Modul Ergebnis Programmsteuerung Programmführung Programmgrundlagen Programminitialisierungsauftrag Checkliste Programmentscheid Steuerung Programmauftrag QS- und Risikobericht Stakeholderliste Programmmanagementplan Programmstatusbericht Vereinbarungen Programmerfahrungen Prüfprotokoll Änderungsantrag Änderungsstatusliste Programmbericht Programmschlussbericht Programmstudie Rechtsgrundlagenanalyse Tabelle 12: Ergebniseübersicht pro Modul Auf die Festlegung von minimal zu erarbeitenden Ergebnissen wurde bewusst verzichtet. Die Ergebnisse der Programmkoordination sind identisch mit den oben aufgeführten Ergebnissen der Programmführung. Deshalb werden sie nicht nochmals aufgeführt. 7.3 Beziehung Projektergebnisse Wird ein Projekt im Rahmen eines Programms durchgeführt, werden bestimmte Ergebnisse nicht pro Projekt sondern übergreifend für alle Projekte auf Ebene des Programms geführt. Die entsprechenden Ergebnisse oder Teile von Ergebnissen entfallen im Projekt. Die Projektleiter sind aber an der Erarbeitung des Programmergebnisses beteiligt.

53 E-Government-Standards Seite 53 von 63 Die Darstellung zeigt, wie die Ergebnisse der Projekte und des Programms miteinander in Bezug stehen. Projektergebnis Bemerkung zu Programmergebnis Stakeholderliste Projektmanagementplan Definiert projektübergreifen-de Querschnittsaufgaben des Programms Projektstatusbericht Konsolidierung der Projektstatusberichte Vereinbarungen Projekterfahrungen Bemerkung zu Projektergebnis Grundlage für Stakeholdermanagement des Projektleiters Referenziert Vor-gaben und projektübergreifende Pläne des Programms Programmergebnis Programmführung Stakeholderliste Programmmanagementplan - Programmstatusbericht Zuordnung der Stakeholder zu Projekten; Grundlage für übergeordneten Kommunikationsplan Enthält programmweite Vorgaben zu Standards und Methoden Qualitätssicherung Risikomanagement Änderungsmanagement Dokumentenmanagement und -ablage Projektübergreifende Pläne: Grobplan mit Meilensteinen und Termine, Abhängigkeiten zwischen Projekten Kostenplan (Konsolidierung der Kostenpläne des Projekts und weitere Kosten des Programms) Prüfplan: Abnahmen durch Programmauftraggeber Kommunikationsplan Reporting - Vereinbarungen Projektübergreifende Leistungen werden durch den Entfällt bei Organisationsform 1 Programmerfahrungen Programmleiter gemeinsam mit den Projektleitern verein-bart. Enthält auch die Projekterfahrungen Prüfprotokoll - Prüfprotokoll Für Ergebnisse des Programmmanagements

54 E-Government-Standards Seite 54 von 63 Projektergebnis Bemerkung zu Programmergebnis Bemerkung zu Programmergebnis Projektergebnis - Änderungsantrag - Änderungsantrag Änderungsstatus-liste Projektschlussbericht Studie Basiert auf Programmstudie Rechtsgrundlagenanalyse Schutzbedarfsanalyse - Änderungsstatusliste Programmbericht - Programmschlussbericht Projektgrundlagen Programmgrundlagen Programmstudie Basiert auf der Rechtsgrundlagenanalyse des Programms, welche diese bei Bedarf konkretisiert Rechtsgrundlagenanalyse Programm Konsolidierung der Änderungsanträge der Projekte und Ergebnissen des Programms Ergebnis der Zwischenevaluation, berücksichtig auch die Berichte des Projekts Konsolidierung der Projektschlussberichte und Ergänzung mit weiteren Punkten aus dem Programm Definiert Programmziele und Programmumfang Allgemeine Analyse auf Stufe Programm - - In der Regel pro System, nicht übergreifend für das Programm Tabelle 13: Bezug der Ergebnisse aus Projekt und Programm 7.4 Ergebnisbeschreibungen Checkliste Checklisten unterstützen bei der systematischen Durchführung von Prüfungen. Entscheidungsaufgaben in HERMES werden mit Checklisten unterstützt. Vor der Prüfung werden die Standardchecklisten mit programmspezifischen Kriterien ergänzt. Inhalt Standard-Prüfpunkte, Programmspezifische Prüfpunkte, Ergebnis der Prüfung Programmauftrag Der Programmauftrag bildet die verbindliche Grundlage für die Programmfreigabe. Er ist die Vereinbarung zwischen Programmauftraggeber und Programmleiter. Inhalt Ausgangslage, Programmvision, Programmstrategie, Programmziele, Rahmenbedingungen und Vorgaben, Strategiebezug, Lösungsbeschreibung, Mittelbedarf Programmführung und

55 E-Government-Standards Seite 55 von 63 Projekte, Planung und Organisation, Wirtschaftlichkeit, Strategiebezug und Vorgaben der Stammorganisation, Risiken, Konsequenzen Programminitialisierungsauftrag Der Programminitialisierungsauftrag bildet die verbindliche Grundlage für die Freigabe der Phase Programminitialisierung. Er ist die Vereinbarung zwischen Auftraggeber und Programmleiter für die Initialisierung. Inhalt Ausgangslage, Ziele, Rahmenbedingungen, Aufwand, Kosten, Termine, Ressourcen, Kommunikation, Risiken (alle Themen bezogen auf die Initialisierung) Programmentscheid Führung / Ausführung Die Programmentscheide dokumentieren die Ergebnisse der Entscheidungsaufgaben. Es wird unterschieden zwischen Programmentscheiden der Steuerung und Programmentscheiden der Führung / Ausführung. Die Entscheide, welche während eines Programms getroffen werden müssen, werden als Entscheidungsaufgaben definiert. Das Resultat der Entscheide wird dokumentiert. Es wird ein Dokument für die ganze Dauer eines Programms verwendet. Inhalt Entscheid, zugrundeliegende Dokumente, Entscheidungsträger, Datum Programmentscheid Steuerung Die Programmentscheide dokumentieren die Ergebnisse der Entscheidungsaufgaben. Es wird unterschieden zwischen Programmentscheiden der Steuerung und Programmentscheiden der Führung / Ausführung. Die Entscheide, welche während eines Programms getroffen werden müssen, werden als Entscheidungsaufgaben definiert. Das Resultat der Entscheide wird dokumentiert. Es wird ein Dokument für die ganze Dauer eines Programms verwendet. Inhalt Entscheid, zugrundeliegende Dokumente, Entscheidungsträger, Datum Programmmanagementplan Der Programmmanagementplan beinhaltet die Programmstrategie, die Gesamtplanung des Programms und die Programmorganisation. Er zeigt die Querschnittsleistungen des Programms und die wesentlichen Regelungen zu Methoden, Techniken, Rollen und Hilfsmitteln, welche programmspezifisch festgelegt werden. Der Programmmanagementplan dient als einheitliche Handlungsgrundlage für alle Programmbeteiligten. Er wird im Programmverlauf nach dem Prinzip der rollenden Planung und Steuerung kontinuierlich konkretisiert und nachgeführt. Bei Phasenabschluss eines Projekts wird der Programmmanagementplan den veränderten Bedingungen angepasst. Hinweis: Programmspezifische Regelungen zu Methoden, Techniken, Rollen und Hilfsmitteln beispielsweise zu Qualitätssicherung, Risikomanagement, Eskalationsvorgehen, Dokumentenmanagement, Änderungsmanagement werden einmal festgelegt und entfallen im Projektmanagementplan der Projekte. Inhalt Programmbeschreibung, Programmorganisation, Mehrwert Programm gegenüber Einzelprojekten, Gesamtplan (Masterplan) mit Übersicht der Projekte und ihrer Meilensteine, Programmstrukturplan für die Aufgaben und Ergebnisse der Programmführung, Querschnittsleistungen des Programms für die Projekte, Prüfplan, Terminplan für die Ergebnisse der Pro-

56 E-Government-Standards Seite 56 von 63 grammführung, Kostenplan Programmführung und Projekte, Ressourcenplan der Programmführung, Beschaffungsplan der Programmführung, Kommunikationsplan über alle Projekte, Reporting, Qualitätssicherung, Risikomanagement, Eskalationsvorgehen, Dokumentenmanagement, Änderungsmanagement Programmschlussbeurteilung Die Programmschlussbeurteilung bildet die Grundlage für den Entscheid zum Programmabschluss. Sie fasst die Projektschlussbeurteilungen zusammen und ergänzt sie mit den Themen der Programmführung und -steuerung. Sie informiert den Auftraggeber über den Soll- Ist-Vergleich bezüglich der sachlichen, terminlichen und finanziellen Programm- und Vorgehensziele. Die Programmerfahrungen sind zusammenfassend dokumentiert. Inhalt und Termine der Programmerfolgskontrolle sind bestimmt. Inhalt Ausgangslage, Beurteilung der Strategieumsetzung des Programms und der Zielerreichung, Wirtschaftlichkeit, SOLL/IST-Vergleich Kosten / Aufwand / Termine / Ergebnisse, Programmerfahrungen, Antrag Programmstatusbericht Der Programmstatusbericht dient zur periodischen Berichterstattung über den Programmstand, den Programmfortschritt und die Prognosen zum weiteren Programmverlauf. Die Art und Weise der Berichterstattung ist im Programmmanagementplan geregelt. Vorgaben der Stammorganisation bezüglich Inhalt und Frequenz des Reportings werden durch das Programm berücksichtigt. Inhalt Übersicht Programmstand, Beurteilung Zielerreichung, SOLL/IST-Vergleich und Prognosen für das Programm und pro Projekt bezüglich Ergebnisse, Aufwand, Kosten, Termine, Probleme und Massnahmen, Risiken, Ausblick Programmstudie Die Programmstudie bildet die Grundlage für die Entscheidung, ob ein Programm gestartet wird oder nicht. Sie ist die Voraussetzung für die Erarbeitung des Programmmanagementplans und des Programmauftrags. Die Programmstudie beschreibt die Ziele, den Programmumfang mit möglichen Varianten und deren Bewertung. Inhalt Situationsanalyse mit Stärken/Schwächen und Ursachenanalyse, Ziele, Rahmenbedingungen, Anforderungen, Programmumfang, Lösungsbeschreibung, Varianten, Bewertung, Risikobeurteilung, Wirtschaftlichkeit, Nachhaltigkeit etc.) Programmbericht Der Programmbericht wird bei der Zwischenevaluation erstellt und bildet die Grund-lage für den Auftraggeber, um über Korrekturen des Programms zu entscheiden. Der Programmbericht fasst die Ergebnisse der Zwischenevaluation zusammen und enthält Empfehlungen der Programmleitung oder Programmkoordination. Inhalt Ausgangslage, Beurteilung der Programmziele / voraussichtliche Zielerreichung, Beurteilung der Programmstrategie; Veränderungen der Umwelt, Rahmenbedingungen, Vorgaben (Programmkontext); Beurteilung der Leistung und Kostenentwicklung, Qualitätsbeurteilung, Zusammenarbeit Programm/Projekte und Querschnittsleistungen des Programms, Risikoentwicklung, Rechtliche Grundlagen, Nutzen und Wirtschaftlichkeit, Planung und Organisation,

57 E-Government-Standards Seite 57 von 63 nächste Termine, Anträge Rechtsgrundlagenanalyse Programm Die Rechtsgrundlagenanalyse beschreibt die für das Programm vorgesehenen Rechtsgrundlagen und den allfälligen Bedarf für deren Änderung. Hinweis: Situativ wird später pro Projekt eine eigene Rechtsgrundlagenanalyse erarbeitet. Inhalt Bestehende Rechtsgrundlagen, Bevorstehende Änderungen, Identifizierte Lücken, Vorschläge zur Deckung von Lücken, Beurteilung der Konsequenzen, Empfehlung.

58 E-Government-Standards Seite 58 von 63 8 Hinweise zur Anwendung Dieses Kapitel beschreibt wie HERMES 5 für Programmmanagement in bestimmten Situationen angewendet wird. Die folgenden Themen werden in diesem Kapitel beschrieben Start eines Programms Strukturierung eines Programms Finanzielle Steuerung und Führung des Programms und der Projekte 8.1 Start eines Programms Der Start eines Programms läuft in der Praxis oft nicht genau so strukturiert ab, wie dies mit der Phase Programminitialisierung beschrieben ist. Es gibt verschiedene Möglichkeiten, wie der Start eines Programms organisiert werden kann. Nachfolgend sind Beispiele beschrieben. Arbeiten vor der Phase Programminitialisierung Grundsätzlich können situativ bereits vor der Phase Initialisierung erste Arbeiten durchgeführt worden sein. Dies kann beispielsweise in Form einer Strategieentwicklung oder im Rahmen einer strategischen Initiative erfolgen, wobei womöglich ein erster Entwurf eines Business-Case entwickelt wurde. Durchführung der Phase Programminitialisierung In dieser Phase werden die Programmgrundlagen erarbeitet. Die Phase Programminitialisierung kann bereits ein Projekt enthalten, mit welchem die Programmgrundlagen erarbeitet werden. Dieses benötigt entsprechende Mittel und muss nicht zwingend alle Phasen durchlaufen. Wenn es nur Grundlagen liefert, kann es bereits am Ende der Phase Konzept abgeschlossen werden. Programmorganisation der Phase Programminitialisierung Grundsätzlich wird in dieser Phase die Organisationsform 1 verwendet. Der Programmleiter leitet die Phase Programminitialisierung. Ab der Phase Programmdurchführung kann er bei einem Wechsel zur Organisationsform 2 nur noch koordinierende Aufgaben als Programmkoordinator ausführen. Es ist möglich, dass die Phase Programminitialisierung noch nicht mit einer Programm- sondern einer Projektorganisation durchgeführt wird. Dabei muss beachtet werden, dass vor der Programmfreigabe alle für die Programmsteuerung und -führung relevanten Ergebnisse wie Programmauftrag und Programmmanagementplan erarbeitet werden. Ergebnisse der Phase Programminitialisierung Unabhängig davon wie die Phase Programmorganisation organisiert wird, müssen vor Programmerfreigabe alle Ergebnisse vorliegen. Start der Projekte Auch in Programmen starten Projekte mit einem Projektinitialisierungsauftrag. Dieser regelt die Durchführung der Phase Initialisierung des jeweiligen Projekts.

59 E-Government-Standards Seite 59 von Strukturierung eines Programms Worum es geht Programme zeichnen sich durch eine hohe Komplexität aus. Ein Element um Komplexität zu reduzieren und in der Folge besser beherrschbar zu machen, ist die Bildung von Strukturen zur Steuerung und Führung des Programms. Voraussetzung für die Strukturierung sind die definierten Ziele und die Definition des Umfangs des Programms und seine Abgrenzung. Diese werden in der Programmstudie aufgezeigt, sind häufig aber nicht vollständig klar und werden in den Projekten später weiter konkretisiert. Die Strukturen eines Programms werden durch die Bildung von Projekten, projektübergreifenden Aufgaben und Ergebnissen (Querschnittsleistungen) sowie ihren Abhängigkeiten geschaffen. Diese bilden die Grundlage, um eine optimale Programmorganisation bereit zu stellen. Grundsätzlich kann ein Programm mit seinen Projekten nach unterschiedlichen Kriterien strukturiert werden. Abhängig von der Charakteristik des Programms stehen dabei unterschiedliche Aspekte im Vordergrund. Oft werden Programme nicht nur nach einem, sondern nach mehreren dieser Aspekte strukturiert. Oft werden die folgenden Aspekte bei der Strukturierung eines Programms angewendet: Inhaltliche Struktur Strategische Ausrichtung Zeitliche Notwendigkeit Diese sind nachfolgend grob erläutert. Inhaltliche Struktur Die zu erarbeitenden inhaltlichen Ergebnisse werden thematisch den Projekten zugeordnet. Dabei wird darauf geachtet, dass jedes Projekt klar definierte Ergebnisse liefert, welche einen konkreten und bewertbaren Nutzen erzielen. Bei der Ergebnisdefinition werden die Abhängigkeiten unter den Projekten analysiert. Je weniger externe Abhängigkeiten ein Projekt hat, desto geringer sind die damit verbundenen Risiken und der Koordinationsaufwand durch das Programm. Neben den Ergebnissen und Aufgaben in Projekten werden die übergreifenden Themen identifiziert, welche als Querschnittsaufgaben des Programms definiert werden. Diese werden auf Ebene Programm als Dienstleistung für die Projekte zur Verfügung gestellt. Siehe dazu auch das Kapitel Einleitung, welches diese beispielhaft aufführt. Strategische Ausrichtung Bei der Strukturierung basierend auf der strategischen Ausrichtung wird analysiert, welche Ergebnisse den höchsten Nutzen, die geringsten Risiken oder den grössten strategischen Beitrag für die Organisation haben. Abhängig von der Analyse und der Bewertung der Kriterien werden die Projekte priorisiert. Dies ist vor allem bei Programmen zur Umsetzung einer Strategie ein häufig verwendetes Strukturierungsvorgehen. Zeitliche Notwendigkeit Bei der zeitlichen Strukturierung stehen Vorgaben zur zeitlichen Umsetzung eines Vorhabens im Vordergrund. So müssen beispielsweise rechtliche Vorgaben bis zu einem bestimmten Termin umgesetzt sein, weitere Anforderungen können aber zu einem späteren Zeitpunkt erfüllt sein, um den Gesamtnutzen des Programms zu erzielen.

60 E-Government-Standards Seite 60 von 63 Projekte mit Realisierungseinheiten Projekte können Realisierungseinheiten umfassen. Im HERMES 5 Referenzhandbuch für Projekte ist beschrieben, wie Projekte mit Realisierungseinheiten durchgeführt werden. 8.3 Steuerung des Programms und der Projekte Worum geht es Bei Start eines Programms kann der finanzielle und personelle Ressourcenbedarf des Programms und der Projekte in der Regel erst grob geschätzt werden, da weder die Lösungsvarianten noch die Lösungskonzepte der Projekte erarbeitet sind. Deshalb erfordert das Programmmanagement eine darauf ausgerichtete finanzielle Steuerung und einen spezifischen Umgang mit den finanziellen Risiken Finanzelle Steuerung der Projekte im Programm Die Schätzung der Gesamtkosten des Programms erfolgt auf den erarbeiteten Programmgrundlagen. Mit der Programmstudie wird der Umfang der Projekte grob festgelegt, damit der Finanz- und Ressourcenbedarf der Projekte und der Programmführung / -koordination sowie der Querschnittsleistungen des Programms grob geschätzt werden können. Die Finanzierung eines Programms muss grundsätzlich vor Programmfreigabe geregelt und sichergestellt sein. Dabei müssen wie üblich die Rahmenbedingungen und Vorgaben der Stammorganisation berücksichtigt werden. Da Programme in der Regel über mehrere Jahre laufen, müssen die Überjährigkeit der Mittelverfügbarkeit und die Budgetierungsprozesse in die Betrachtung miteinbezogen werden. Die Freigabe der Mittel für Programm und Projekte erfolgt phasenweise durch den Programmauftraggeber beziehungsweise gemäss den Vorgaben der Stammorganisation Controlling-Objekte Das Controlling der Projekte und des Programms erfolgt gemäss den Vorgaben der Stammorganisation. Die Finanzierung, die Mittelfreigabe und das Controlling erfolgen dabei in der Regel auf der Basis von Controlling-Objekten. Diese sind typischerweise ein Objekt pro Projekt und gegebenenfalls pro Teilprojekt ein Objekt für die Erarbeitung der Programmgrundlagen ein Objekt für die Programmorganisation (Steuerung/Führung/Koordination/Unterstützung) situativ Objekte für Querschnittsleistungen des Programms für die Projekte Diese Controlling-Objekte bilden die Grundlage für die Schätzung / Budgetierung sowie den SOLL/IST-Vergleich und Prognosen im Programmstatusbericht Umgang mit Risiken und ihren finanziellen Auswirkungen Die meist lange Laufdauer eines Programms und die Schätzunsicherheiten erfordern einen spezifischen Umgang mit Reserven und Rückstellungen zur Deckung von Risiken beziehungsweise der Finanzierung der Lösungen bei eingetretenen Risiken.

61 E-Government-Standards Seite 61 von 63 Damit die Reserven und die Risikopositionen im Programm übergeordnet aktiv unter Kontrolle sind, empfiehlt es sich Reserven auf Ebene der Programmsteuerung vorzuhalten, nicht in Projekten Rückstellungen für Risiken auf Ebene Programm vorzuhalten, nicht in Projekten Bei Projektänderungen oder bei Eintreten von Risiken beantragen die Projektauftraggeber bzw. die Projektleiter die Mittel beim Programmauftraggeber. Dies auf der Grundlage des Änderungsmanagements und des entsprechenden Änderungsprozesses, der im Programmmanagementplan beschrieben wird Steuerung der personellen Ressourcen Die Planung der personellen Ressourcen erfolgt hauptsächlich in den Projekten. Da der Mehrwert des Programmmanagements gegenüber der Führung der Projekte in einem Portfolio aus den Querschnittsleistungen des Programms entsteht, müssen die für die Querschnittsleistungen erforderlichen Ressourcen ebenfalls analysiert und geplant werden. Aufgabe des Programmmanagements ist zudem, eine projektübergreifende Analyse der erforderlichen personellen Ressourcen vorzunehmen und kritische Ressourcenengpässe über die Projekte im Programm zu analysieren und Massnahmen zu treffen um Problemen vorzubeugen.

62 E-Government-Standards Seite 62 von Haftungsausschluss/Hinweise auf Rechte Dritter ech-standards, welche der Verein ech dem Benutzer zur unentgeltlichen Nutzung zur Verfügung stellen oder welche ech referenzieren, haben nur den Status von Empfehlungen. Der Verein ech haftet in keinem Fall für Entscheidungen oder Massnahmen, welche der Benutzer auf Grund dieser Dokumente trifft und / oder ergreift. Der Benutzer ist verpflichtet, die Dokumente vor deren Nutzung selbst zu überprüfen und sich gegebenenfalls beraten zu lassen. ech-standards können und sollen die technische, organisatorische oder juristische Beratung im konkreten Einzelfall nicht ersetzen. In ech-standards referenzierte Dokumente, Verfahren, Methoden, Produkte und Standards sind unter Umständen markenrechtlich, urheberrechtlich oder patentrechtlich geschützt. Es liegt in der ausschliesslichen Verantwortlichkeit des Benutzers, sich die allenfalls erforderlichen Rechte bei den jeweils berechtigten Personen und/oder Organisationen zu beschaffen. Obwohl der Verein ech all seine Sorgfalt darauf verwendet, die ech-standards sorgfältig auszuarbeiten, kann keine Zusicherung oder Garantie auf Aktualität, Vollständigkeit, Richtigkeit bzw. Fehlerfreiheit der zur Verfügung gestellten Informationen und Dokumente gegeben werden. Der Inhalt von ech-standards kann jederzeit und ohne Ankündigung geändert werden. Jede Haftung für Schäden, welche dem Benutzer aus dem Gebrauch der ech-standards entstehen ist, soweit gesetzlich zulässig, wegbedungen. 11 Urheberrechte Wer ech-standards erarbeitet, behält das geistige Eigentum an diesen. Allerdings verpflichtet sich der Erarbeitende, sein betreffendes geistiges Eigentum oder seine Rechte an geistigem Eigentum anderer, sofern möglich, den jeweiligen Fachgruppen und dem Verein ech kostenlos zur uneingeschränkten Nutzung und Weiterentwicklung im Rahmen des Vereinszweckes zur Verfügung zu stellen. Die von den Fachgruppen erarbeiteten Standards können unter Nennung der jeweiligen Urheber von ech unentgeltlich und uneingeschränkt genutzt, weiterverbreitet und weiterentwickelt werden. ech-standards sind vollständig dokumentiert und frei von lizenz- und/oder patentrechtlichen Einschränkungen. Die dazugehörige Dokumentation kann unentgeltlich bezogen werden. Diese Bestimmungen gelten ausschliesslich für die von ech erarbeiteten Standards, nicht jedoch für Standards oder Produkte Dritter, auf welche in den ech-standards Bezug genommen wird. Die Standards enthalten die entsprechenden Hinweise auf die Rechte Dritter.

63 E-Government-Standards Seite 63 von 63 Anhang A Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Positionierung Programmmanagement... 5 Abbildung 2: Querschnittsleistungen im Programm Abbildung 3: Phasen und Meilensteine im Programm Abbildung 4: Phasenmodell des Programms Abbildung 5: Meilensteine und Entscheide im Programm Abbildung 6: Übersicht der zwei dokumentierten Organisationsformen Abbildung 7: Organisationsform Abbildung 8: Organisationsform Abbildung 9: Übersicht der Module im Programmmanagement Anhang B Tabellenverzeichnis Tabelle 1: Kriterien Projekt oder Programm... 8 Tabelle 2: Übersicht der Rollen in der Organisationsform Tabelle 3: Programmentscheide und Projektentscheide der Steuerung Tabelle 4: Übersicht der Rollen in der Organisationsform Tabelle 5: Programm- und Projektentscheide der Steuerung für die Organisationsform Tabelle 6: Module mit ihren inhaltlichen Schwerpunkten Tabelle 7: Aufgaben und Ergebnisse der Programmsteuerung Tabelle 8: Aufgaben und Ergebnisse der Programmkoordination Tabelle 9: Aufgaben und Ergebnisse der Programmführung Tabelle 10: Aufgaben und Ergebnisse der Programmgrundlagen Tabelle 11: Aufgaben je Modul Tabelle 12: Ergebniseübersicht pro Modul Tabelle 13: Bezug der Ergebnisse aus Projekt und Programm... 54