1.16. Programme und Portfolios

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1 1.16. Programme und Portfolios 04/11/2014 1

2 Ein Projekt viele Projekte Der wachsende Anteil der Projektarbeit in Unternehmen bedingt es, mehrere Projekte gleichzeitig zu realisieren. Projekte sind 1. von einer Linienorganisation und 2. einer Reihe anderer Projekte sowie deren Organisationen umgeben. Das führt zu Koordinierungsproblemen! 04/11/2014 2

3 Ein Projekt viele Projekte Probleme Konflikte zwischen Projekt- und Linienorganisation Konkurrenz um Ressourcen (Geld, Personen, IT-Kapazitäten etc.) Synergien zwischen Projekten werden nicht erkannt und genutzt. 04/11/2014 3

4 3 Begriffe Multiprojektmanagement Gesamtheit von Führungsaufgaben und -techniken für die gleichzeitige Abwicklung mehrerer Projekte Projektportfolio-Management Permanente Planung, Priorisierung, Koordination und Überwachung aller Projekte einer Organisation unter Berücksichtigung unternehmensstrategischer Ziele Programmmanagement gleichzeitige Bearbeitung mehrerer Projekte, die in einem inhaltlichen (thematischen) Zusammenhang stehen. 04/11/2014 4

5 Abgrenzung zwischen Einzelprojektmanagement, Programmmanagement und Multiprojektmanagement (Quelle: Müller / von Thienen, Praxisorientierter Ansatz des Multiprojektmanagement, bps-business process solutions 04/11/2014 5

6 Das Verhältnis von Einzelprojekt, Programm und Portfolio (verändert nach: Hiller, Multiprojektmanagement, 2002) Alle Programme und Einzelprojekte Mehrere thematisch Verwandte Projekte 04/11/2014 6

7 Beziehungen zwischen Einzel- und Multiprojektmanagement (Quelle: Pohl, Erfolgsfaktoren und Nutzen des Multiprojektmanagements, pma 4/2007) 04/11/2014 7

8 Unternehmens- und Projektorganisation im Multi- (Quelle: Basenach, Multi- im internationalen Umfeld, 27. Internationales PM Forum 2010 in Berlin) 04/11/2014 8

9 Projektportfolio-Management (Quelle: Kauba, Projektportfoliomanagement, PMI Munich Chapter, ) 04/11/2014 9

10 Multiprojektmanagement viele Aufgaben in den verschiedenen Projekten sind gleichartig und es werden gleiche Lernprozesse durchlaufen neben der Ressourcenverwaltung kommt es deshalb vor allem darauf an, das Wissensmanagement zu koordinieren und Erfahrungswerte allgemein verfügbar zu machen 04/11/

11 Projektportfolio-Management gleichzeitige Planung, übergreifende Steuerung und Überwachung mehrerer Projekte Auswahl der Projekte, die den höchsten Nutzen bringen Priorisierung der laufenden Projekte Sicherstellung eines ausgewogenen Projekt-portfolios in Bezug auf Risiken und Erträge Aufzeigen der Auswirkungen von Planänderungen 04/11/

12 Projekt-Portfoliomanagement (Quelle: Kauba, Projektportfoliomanagement, PMI Munich Chapter, ) Projektpriorisierung Durchführung der richtigen Projekte zum richtigen Zeitpunkt mit den richtigen Ressourcen im richtigen Umfeld 04/11/

13 Projektportfolio-Management Wann lohnt sich Projektportfolio-Management? mindestens 20 Projekte im Portfolio hoher Vernetzungsgrad zwischen den Projekten hoher Neuigkeitsgrad der Projekte 04/11/

14 Projektportfolio-Management Nach welchen Kriterien findet die Priorisierung statt? Strategiebezug Kosten Nutzen (quantitativ und qualitativ) Risiken Einsatz knapper Ressourcen organisatorische Auswirkungen. 04/11/

15 Projektportfolio-Analyse (Quelle: Fiedler, Controlling als strategisches Mittel im Multiprojektmanagement) 04/11/

16 Projekt-Portfoliomanagement Entscheidungskriterien in Bezug auf den Return of Investment 04/11/

17 -Office (PMO) organisiert und managed die Kontrolle über alle Projekt innerhalb einer Organisation, Abteilung, eines Bereiches oder eines Programms. Typ 1 = Project Control Office begleitet große Einzelprojekte und löst sich danach wieder auf Typ 2 = Programme Office koordiniert alle Einzelprojekte, die thematisch zu einem Programm zusammengefasst sind themenbezogen temporär Typ 3 = Strategic Project Management Office steuern zentral die Projektlandschaft einer Organisationseinheit bestehen dauerhaft 04/11/

18 Aufgaben eines -Office (Quelle: Dammer et al, Organisatorische Einflussfaktoren des Multiprojektmanagements, pma 3/2006) 04/11/

19 Multiprojektmanagement und organisationales Lernen In Projekten arbeiten Akteure aus verschiedenen Bereichen eines Unternehmens. Sie repräsentieren dessen Stärken, Schwächen und Kultur. Sie sind gefordert, mit begrenzten Ressourcen und engen Termin- und Kostenvorgaben ein qualitativ hochwertiges Ergebnis zu erzielen. (Multi)Projekterfolg setzt sowohl eine effektive Gestaltung ( doing the right projects ) als auch eine effiziente Abarbeitung ( doing the projects right ) des Projektportfolios voraus. 04/11/

20 Modell des individuellen Lernens (Quelle: Dillerup, Das intelligente Unternehmen - Multi- und organisationales Lernen, 1998) 04/11/

21 Multiprojektmanagement und organisationales Lernen Erfolgsfaktoren Gemeinsame Sprache und Wahrnehmungsprobleme (= Auswertung von Informationen auf der Basis gleicher mentaler Modelle) gleiche Werte, Normen und handlungsleitende Visionen legitimierte Führung, klare Entscheidungsabläufe Organisationsübergreifendes System zur Überbrückung von Schnittstellen zwischen Projekten Gemeinsame Richtlinien und Prozessmodelle (handbuch, Projektdatenbank, Informationsmarktplatz im Intranet) Netzwerk der Projektmanager 04/11/