Den Menschen im Blick Qualitätsdifferenzierung im (Krankenhaus-) Wettbewerb

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1 Den Menschen im Blick Qualitätsdifferenzierung im (Krankenhaus-) Wettbewerb Impulsvortrag Kongress Angebotsorientierte Diakonie Fachtagung der Trägerfachverbände im Diakonischen Werk der EKD Kassel, den 30. November 2009 Prof. Dr. Fokko ter Haseborg, Albertinen-Diakoniewerk e.v., Hamburg Ralf Zastrau, Geschäftsführer Albertinen-Krankenhaus/Albertinen-Haus ggmbh

2 Kein Zweifel: Der Wettbewerbs-Druck wächst :

3 Determinanten der Wettbewerbsintensität im Krankenhausmarkt (erweitertes 5-Kräfte-Modell nach M. Porter) Neues Verhalten der Kassen noch: Dominanz des Nachfragekartells ( einheitlich und gemeinsam ) aber: zunehmend Vertragswettbewerb (Int. Versorgung, Selektivverträge) latent hohe Preiselastizität Neues Verhalten der Einweiser Konzentration (Ärztenetze / MVZ) wachsendes Bewusstsein der Zuweisungsmacht Fillialisierung Neues Verhalten der Patienten Wachsende Patienten-Autonomie/ Selbstvertrauen als Verbraucher Wachsende Mobilität Wachsende Transparenz über Leistungsangebote und qualität Wachsende Emanzipation vom Einweiser (derzeit) völlig preis-unelastisch zunehmende Wettbewerbs- Intensität Brancheninterne Faktoren tendenziell Überkapazitäten gedeckelter Gesamtmarkt hohe Angebots-Überschneidungen in Punktmärkten hohe Austrittsbarieren Neue Rahmenbedingungen Politischer. Paradigmenwechsel zu mehr Wettbewerb Allmähl. Rückzug der Krankenhausplanung Ende der Konvergenzphase / Lockerung Budgetdeckel Integrierte Versorgung / MVZ Verpflichtung zu Qualitätstransparenz Vertragsarztrechts-Änderungsgesetz Neue Anbieter Marktaggressivität privater Träger Eigenkapitalschwäche bei frei-gemeinnützigen / kommunalen Häusern bei gleichzeitig rückläufiger öffentlicher Förderung Kostennachteile kleiner / nicht hinreichend spezialisierter Häuser Neue Produkte hohe Innovationsrate in der Medizin Ambulantisierung ehem. stationärer Leistungen Ersatz von KH-Leistungen durch Reha, Kurzzeit-/ Langzeitpflege

4 Es wächst aber auch......die Professionalität bei der Gestaltung des Marketing-Prozesses...

5 ...sukzessive im Krankenhaus-Markt, beginnend etwa Mitte der 90er Jahre Unternehmens-/ Marketing-Ziele Paradigmenwechsel: Vom hoheitlich beauftragen Versorger zum marktorientierten Dienstleister Kunden- Verhalten Patientenbefragungen Einweiserbefragungen Bekanntheits-/ Imageanalysen Markt-Segmentierung Wettbewerbs- Analysen Einweiser- Analysen Patienten- Potenzialanalysen Markenbildung / -führung Vom Leitbild zum Mission Statement Produkt-/Sortiments-Politik DRG-basierte Portfolios sektorenübergreifende Wertschöpfungsketten Hotelleistung Kommunikations-Politik Public Relations Werbemittel Internet Aufbau einer PR- Organisation Preis-Politik IV-Verträge Sektorale Versorgung Einkaufsmodell (in Zukunft) Distributions-Politik Aufbau von Netzwerken Geo-Marketing (Patienten / Einweiser) syst. Beziehungs-Marketing Aufbau einer Vertriebsorganisation Positionierung Marketing- Strategie Marketing- Controlling im Rahmen des PDCA-Zyklus Informationsgewinnnung Zieldefinition Strategie-Definition Instrumente-Einsatz Controlling

6 Qualität ist als Hintergrund-Variable immer dabei Unternehmens-/ Marketing-Ziele Paradigmenwechsel: Vom hoheitlich beauftragen Versorger Qualitäts-Ziele zum marktorientierten Dienstleister Patientenbefragungen Einweiserbefragungen Bekanntheits-/ Imageanalysen Qualitäts-Erwartungen Kunden- Verhalten Markt-Segmentierung Wettbewerbs- Analysen Einweiser- Analysen Patienten- Potenzialanalysen Qualitäts-Bedarfe Markenbildung / -führung Vom Leitbild zum Mission Statement Qualitäts-Positionierung Produkt-/Sortiments-Politik DRG-basierte Portfolios sektorenübergreifende Wertschöpfungsketten Hotelleistung Kommunikations-Politik Public Relations Werbemittel Internet Aufbau einer PR- Organisation Preis-Politik IV-Verträge Sektorale Versorgung Einkaufsmodell (in Zukunft) Distributions-Politik Qualitäts-Politik (Hardware / Software) Aufbau von Netzwerken Geo-Marketing (Patienten / Einweiser) syst. Beziehungs-Marketing Aufbau einer Vertriebsorganisation Positionierung Marketing- Strategie Marketing- Controlling Qualitäts-Kommunikation im Rahmen des PDCA-Zyklus Auswahl von Qualitäts-Partnern Simultane Preis- Qualitäts-Optimierung Informationsgewinnnung Zieldefinition Strategie-Definition Instrumente-Einsatz Controlling

7 Strategische Wettbewerbsvorteile im Krankenhausmarkt Ansatzpunkte der Qualitätsdifferenzierung Auswahl und Qualität der medizinischen Kernleistung horizontale und vertikale Integration in das Gesundheits-Dienstleistungs-Netz Hotel-/Service-Qualität (Reizwort: Privat-Klinik) Prozess-Qualität Qualität der menschlichen Zuwendung

8 Kriterien für Klinikselektion aus Patientensicht Für die Auswahl eines Krankenhauses ist die überlegene Qualität der medizinischen Kernleistung das dominierende Selektionskriterium Die menschliche Zuwendung ist wie die Hotel- Komponente auch - komplexe Einflussgröße für die Krankenhausauswahl, die aus sich selbst heraus Nutzen für die Patienten stiftet und zugleich (allerdings zunehmend weniger) als Indikator für das eigentlich interessierende Kriterium die Qualität der medizinischen Versorgung selbst dient

9 Besondere Aspekte der Qualitäts- Wahrnehmung im Krankenhaus-Markt Qualitäts-Realität ist nicht gleich Qualitäts-Wahrnehmung! (Vgl. zb Automobil-Branche Trusted Brands ) Die Publikation objektiver medizinischer Qualität in laienverständlicher Darstellung steckt immer noch in den Kinderschuhen (vgl. Hamburger Krankenhausspiegel). Da sind Pflegeheime weiter! Asymmetrische Wirkung: Signifikant unterlegene Qualität hat stärkeren Negativ-Impact als überlegene Qualität Positiv-Impact Zielgruppenspezifische Differenzierung: Laien (Patienten) und Experten (Zuweiser) nehmen Qualität anders wahr Beim Laien dominieren (noch) Ersatzkriterien in der Qualitätswahrnehmung: Zuwendung, Hotelkomponente Beim Experten auch, aber andere: Informationsfluss, Betten- Verfügbarkeit

10 Mögliche Wettbewerbsstrategien I (Differenzierungs-) Qualitätsführerschaft überlegene Qualität zu wirtschaftlichen Preisen Solange sich der Patient zukünftig noch das Krankenhaus seiner Wahl frei aussuchen können, d.h. unabhängig von Kassenzugehörigkeit und Beitragssatz, dann wird aus seiner Sicht die Qualität das dominierende Selektionskriterium bleiben. Aus Sicht des Patienten/Kunden ist der Preis für die Leistung heute noch unabhängig von der Selektion des Anbieters. Eine Aldi- Strategie - Preisführerschaft bei gesicherter Mindestqualität - ist deshalb heute noch sinnlos. Die Patienten würden über das Angebot der Leistungen mit den Füssen abstimmen.

11 Mögliche Wettbewerbsstrategien II Kostenführerschaft gesicherte Mindestqualität zum niedrigsten Preis Eine Kostenführerschaft wird für die Patienten/Kunden dann interessant, wenn die einzelnen Krankenkassen Leistungskontigente bei den Krankenhäusern einkaufen (Einkaufsmodell). Der Patient entscheidet dann mit der Wahl seiner Krankenkasse bzw. seines Versicherungstarifs darüber - welches Krankenhaus er nutzen kann - welchen Leistungsumfang und welche Qualität er in Anspruch nehmen möchte - welchen Preis er dafür zahlt.

12 Kooperative Wettbewerbsstrategien (wenn der einheitliche Beitragssatz wieder abgeschafft ist ) Gemeinsame Qualitäts-/ oder Preisführerstrategien von Krankenkassen und Krankenhäusern Gemeinsame Preisführer-Strategie Krankenkassen kaufen Krankenhaus-Leistungen in gesicherter (Mindest)- Qualität so günstig wie möglich ein, um Versicherte über günstige Tarife zu gewinnen. Krankenhäuser produzieren ihre Leistungen ebenfalls bei gesicherter Mindestqualität - so günstig wie möglich, um sie günstiger als der Wettbewerber anbieten zu können. Gemeinsame Qualitätsführer-Strategie Ethisch bedenklich? Und/oder diakonisch geboten? Krankenkassen kaufen gezielt Krankenhaus-Leistungen in im Wettbewerb überlegener Qualität ein, um Versicherte über überlegene Qualität zu gewinnen; höhere Preise könnten u.u über höhere Tarifen an die Versicherten weitergeben können. Die überlegene Qualität könnte bspw. über Ingredient Brandings ( Herzchirurgie made by xxx ) vermarktet werden. Krankenhäuser produzieren höhere Qualität, um möglicherweise trotz höherer Preise Abnehmer für ihre Leistungen zu finden.

13 Daher besonders im Fokus*:...die simultane Betrachtung und Beeinflussung der Qualitäts-Wahrnehmung / des Käufer-Verhaltens von Patienten und einweisenden Ärzten...in der Theorie... *Quelle: Eigene Beobachtung der einschlägigen Publikationen, Veranstaltungsthemen, Fachdiskussionen

14 (Potentieller) Patient Input (Stimulus) Externe Rahmenbedingungen (Erreichbarkeit, Verfügbarkeit der benötigten Abtlg.) Informationen aus der KH - Kommunikation (Werbemedien, Internet) Sonstige öffentlich verfügbare Informationen (Presse, KH-Führer, Internet) Informationen von Referenzgruppen (insbes. Einweiser, privates Umfeld, Meinungsführer) Wahrnehmungs- / Lernkonstrukte (Organism) Markenwahrnehmung und Interpretation (aktiv und passiv) Involvement Aufmerksamkeit Einstellung Motive Kriterien Markenwissen Markenlernen Output (Response) Bekanntheit Image Vertrauen Nutzung Bindung Beurteilungskriterien High Touch (eher subjektive Beurteilung durch den Patienten) Einweisender Arzt Input (Stimulus) Externe Rahmenbedingungen (Erreichbarkeit, Verfügbarkeit der benötigten Abtlg.) Informationen aus der KH - Kommunikation (Werbemedien, Internet, Arztbriefe etc.) Sonst. öffentlich verfügbare Informationen (Presse, KH- Führer, Internet) Wahrnehmungs- / Lernkonstrukte (Organism) Markenwahrnehmung und Interpretation (aktiv und passiv) Involvement Aufmerksamkeit Einstellung Motive Kriterien Markenlernen Output (Response) Bekanntheit Image Vertrauen Nutzung Informationen aus Referenzgruppen (insbes. Bindung Patienten, privates Umfeld, Markenwissen Meinungsführer) Quelle: F. ter Haseborg, Ralf Zastrau: Käuferverhalten und markenpolitische Implikationen im Krankenhausmarkt High Tech (eher objektive Beurteilung durch den Mediziner)

15 ...und in der Praxis: Empirisch beobachtete Determinanten der Krankenhaus-Wahlentscheidung...aus Sicht des Patienten:...aus Sicht des Einweisers: Wichtigkeit ausgewählter Kriterien (1: sehr wichtig; 5: völlig unwichtig) Schnelligkeit Entlassbrief 1,30 Erreichbarkeit des KH-Arztes 1,30 Kooperatives Miteinander 1,39 Sofortige Aufnahme 1,44 Med.-fachliche Kompetenz 1,47 Med.-technische Ausstattung 1,92 Patienten-Wunsch 2,19 Quelle: Zinn (2004) Entfernung Wohnort 2,41 Quelle: Dobbelstein (f&w 1/07)

16 Daraus abgeleitet: Simultane Pull & Push-Strategien im Krankenhaus Pull-Strategie: Krankenhaus Einweiser Patient Klassische Krankenhaus-Öffentlichkeitsarbeit (insbes. PR), systematische Marken-Politik, Patienten als Multiplikatoren, Befragungen / Rankings / Siegel FOCUS: Aufbau von Bekanntheit, Image, Vertrauen (Qualitäts-Wahrnehmung!) Push-Strategie: Krankenhaus Einweiser Patient Key-Account-Management, Direct-Marketing-Strategien (vom Arztbrief bis zum...), Fortbildung, zielgruppenadäquate Kommunikationsmittel, Einbindung in Netze und Strukturen, finanzielle Anreize (bspw. in der IV), Aufbau eines Vertriebs / Außendiensts FOCUS: Direkte 1:1-Beziehung, exzellenter Kommunikations-Fluss, reibungsfreie Abwicklung, qualitäts-/leistungsbezogene Botschaften (als Rationalisierungs-Hilfe..) und Aufbau von Bekanntheit, Image, Vertrauen (Qualitäts-Wahrnehmung!)

17 Als Impuls für die Diskussion: Mögliche Eckpunkte einer konfessionellen Qualitäts-Strategie Sicherung Mindestbetriebsgröße (wirtschaftlich / qualitiativ) Gesamt-Haus Fachabteilung Sicherung der Unverzichtbarkeit in lokaler Grund- und Regelversorgung (mindestens gleichrangige, besser: überlegene Qualität). In ausgewählten Leistungsbereichen: Qualitäts-Spitzenposition mit überregionaler Anziehungskraft. Kompensation der Größennachteile durch intensives Networking mit Qualitäts-Partnern. Ausbau des ambulanten Leistungsbereiches, Netzwerkbildung mit niedergelassenen Ärzten, Reha-Einrichtungen, Pflegeheimen, ambulanten Diensten (Prototypisches Bsp.: Anbietergemeinschaft ambulanter Dienste der Diakonie) Betonung der menschlichen Qualität / des diakonischen Pros in Positionierung und echtem Leben

18 Herzlichen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!