Konfliktmanagement KONFLIKTE ERFOLGREICH BEWÄLTIGEN. Weitere Informationen im Internet unter:

Transkript

1 Konfliktmanagement KONFLIKTE ERFOLGREICH BEWÄLTIGEN Weitere Informationen im Internet unter:

2 Erwartungsabfrage zur e-lektion 3 Konfliktmanagement Diese Erwartungsabfrage soll Ihnen helfen, Ihr Vorwissen zu dem Thema der e-lektion zu aktivieren. Bitte beantworten Sie die Fragen also, bevor Sie mit dem Lesen der e-lektion beginnen. Wir empfehlen Ihnen, diese Seite mit der Option aktuelle Seite einzeln auszudrucken, dann können Sie sich schriftlich einige Stichpunkte zu den Fragen machen. 1) Welche Konfliktsituationen habe ich bisher in meinem Leben erfolgreich bewältigt? Welche Methoden oder Vorgehensweisen habe ich (unbewusst) dabei angewendet? 2) Was erwarte ich von dieser e-lektion? Welche Techniken oder Wissensbereiche des Konfliktmanagements sind für mich besonders wichtig und interessant? 3) Wozu will ich mein Wissen im Bereich Konfliktmanagement erweitern? Welche Konflikte habe ich gerade, bei denen ich das Wissen sinnvoll anwenden könnte? Viel Spaß beim Lesen und Ausprobieren der Techniken! Sie werden sehen in jedem Konflikt steckt die Möglichkeit der konstruktiven Lösung.

3 Konfliktmanagement - Konflikte erfolgreich bewältigen - 1. Was ist ein Konflikt? Konfliktarten Konfliktphasen Innere Einstellung zu Konflikten Subjektivität und persönliche Grundeinstellung Die konfliktfähige Persönlichkeit Konfliktanalyse als Schlüssel zur Lösung Erkennen der Konfliktsignale Die innere Dynamik von Konflikten Bestandsaufnahme der Konfliktsituation Phasen der Konfliktbearbeitung Konkrete Möglichkeiten des Konfliktmanagements Empathie ermöglichen Immer wieder: Ich-Botschaften! Gewaltfreie Kommunikation eröffnet Möglichkeiten Fünf Regeln zur De-Eskalation Kritik fair kommunizieren Psychologische Theorien zum Verständnis und zur Bewältigung von Konflikten Die Transaktionsanalyse Das Stroke-Modell Mediation Weiterführende Literatur

4 1. WAS IST EIN KONFLIKT? Wussten Sie schon? dass Konflikte ganz automatisch dort auftauchen, wo Menschen miteinander zu tun haben? dass nicht der Konflikt das Entscheidende ist, sondern der Umgang damit? welche verschiedenen Arten von Konflikten es gibt? in welchen aufeinander folgenden Phasen sich ein Konflikt steigern kann? welche Konflikte Sie momentan haben? Wissen Sie, wie Sie konstruktiv mit diesen Konflikten umgehen können? 3

5 Konflikte spielen im Alltag eines jeden Menschen eine Rolle. Denn wo auch immer Menschen miteinander umgehen, gibt es Konflikte. Und zwar nicht erst, seit es Mobbing gibt. Selbst das Buch der Bücher ist voll von ihnen. Dabei muss es bei alltäglichen Konflikten längst nicht immer um Mord und Totschlag gehen, sondern auch vermeintliche Kleinigkeiten und Missverständnisse können eine Auseinandersetzung provozieren. Aber wieso ist das so und wäre es nicht viel schöner, wenn es gar keine Konflikte gäbe? Die Antwort auf diese Frage liegt in der Art und Weise, wie Konflikte betrachtet werden. In unserer Kultur werden Konflikte als etwas Negatives wahrgenommen, das man am besten vermeidet oder so schnell wie möglich klärt, damit die Situation nicht emotional belastend wird. In der Regel haben Menschen mit Konflikten folgende Schwierigkeiten: Konflikte werden nicht oder zu spät wahrgenommen. Konflikte stören unser natürliches Gefühl von Harmonie. Sie sind daher unangenehm. Konflikte können sehr schnell emotional werden. Konflikte eskalieren oft. Konflikte sind ein ganz normaler Bestandteil des Lebens. Statt sie zu verdrängen oder ihnen auszuweichen, geht es also vielmehr um die Frage, wie wir mit ihnen umgehen können. 4

6 Sicherlich haben Sie in diesem Kontext auch schon einmal den Begriff konstruktiv gehört. Dieser Begriff steht für einen Umgang mit Konflikten, der für alle Beteiligten tragbar ist und es ermöglicht, den Konflikt unter Berücksichtigung aller Interessen gemeinsam aufzulösen. Wie das im Einzelfall aussehen kann und welche Möglichkeiten es gibt, um Konflikte erfolgreich zu managen, möchten wir in dieser e-lektion darstellen. Doch bevor es um den Umgang mit Konflikten, also das eigentliche Konfliktmanagement gehen kann, ist es zunächst wichtig, noch mehr Hintergrundwissen über Konflikte zu sammeln. Konflikte haben deswegen ein so schlechtes Image, weil sie in der Regel nicht offen, sondern verdeckt auftreten. Sie kündigen sich zwar durch bestimmte Symptome an, aber die eigentliche Ursache ist meist nicht auf den ersten Blick zu erkennen. Wenn Konflikte nicht erkannt werden und somit nichts unternommen wird, entwickeln sie eine Art eigenen Antrieb, eine innere Dynamik, die dazu führt, dass sich die Konflikte verschlimmern. Die Beteiligten leiden dann emotional und weichen immer weiter von einer konstruktiven Haltung zurück. Es kann sogar zur Entwicklung einer destruktiven Einstellung kommen, bei der es den Konfliktparteien darum geht, die Konfliktgegner zu besiegen. Das ist der worst case, denn Destruktivität hat eine zerstörerische Kraft und davor haben viele Menschen Angst. Doch bis zu diesem worst case muss es gar nicht kommen und wenn wir Konflikte genauer betrachten, können wir auch durchaus positive Seiten an ihnen entdecken: In jeder zwischenmenschlichen Beziehung treten Konflikte auf. Die Qualität der Beziehung zeigt sich darin, wie gut die Beteiligten mit diesen Konflikten umgehen und ob es ihnen gelingt, eine Lösung zu finden. Die Bewältigung von Konflikten in Partnerschaften und Teams 5

7 ist ein wesentlicher Beitrag, um tragfähige Beziehungen zu entwickeln. Die Zufriedenheit nach einer gelungenen Konfliktlösung kann hohe Motivation freisetzen und stärkt das Gefühl der Selbstwirksamkeit der Beteiligten. Wenn Konflikte in einem Team produktiv gelöst wurden, steigt die Identifikation der Mitglieder mit dem Team. Konflikte fördern unsere Kreativität: Weil unsere Ideen nicht immer zu verwirklichen sind, müssen wir nach neuen Wegen suchen, Ideen neu konzipieren und offen sein für andere Vorschläge. Und last but not least: Konflikte ermöglichen Veränderungen! Durch den Konflikt können die Beteiligten die gegebene Situation verbessern, selbst wenn sie sie zuvor schon über Jahre erduldet haben. Diese positiven Seiten können das Verständnis von Konflikten erweitern und auch in einer konkreten Konfliktsituation hilfreich sein. Denn über diese positiven Aspekte lässt sich auch erkennen, dass es eine Zeit nach dem Konflikt gibt. Und für die gilt es, Perspektiven zu schaffen. 1.1 Konfliktarten Kein Konflikt gleicht dem anderen. Der Verlauf ist von vielen Faktoren abhängig. Mal ist eine konstruktive Lösung einfach herbeizuführen und in anderen Fällen ist genau das eine knifflige Herausforderung. Dennoch lassen sich Konflikte auf einer abstrakten, theoretischen Ebene in verschiedene Arten einteilen. 6

8 Rollenkonflikte: Damit ist nicht nur gemeint, dass die Konfliktparteien sich auf verschiedenen Ebenen einer Hierarchie befinden, sondern es geht auch darum, dass Menschen, sobald sie in Gruppen zusammenkommen, ganz automatisch eine bestimmte Rolle einnehmen. Diese Rolle und die daran gebundenen Erwartungen beeinflussen nun das Handeln der Personen. Hier kann es zu Uneinigkeiten oder Widersprüchen bei den Erwartungen kommen. Beispiel: Andreas ist der Vorgesetzte von Claudia. Dass seine Führungsqualitäten zu wünschen übrig lassen, ist allgemein bekannt und löst in der Abteilung schon seit einiger Zeit eine gewisse Spannung aus. Bei einer wichtigen Präsentation stellt Claudia Andreas ungewollt vor dem Vorstand bloß. In den folgenden Wochen bekommt sie nur noch langweilige Aufgaben zugeteilt und soll Überstunden machen. Interessenskonflikt Die Konfliktparteien verfolgen unterschiedliche Interessen. Hier herrscht Uneinigkeit in Bezug auf das zu erreichende Ziel oder über den Weg dorthin. Beispiel: Emil hält es für sinnvoll, den Termin für eine wichtige Präsentation möglichst früh zu vereinbaren, um so den Mitkonkurrenten den Wind aus den Segeln zu nehmen. Rainer findet es besser, die Präsentation möglichst spät abzuhalten, um bei der endgültigen Entscheidung des Kunden die zeitliche Nähe der Präsentation nutzen zu können. 7

9 Verteilungskonflikte: Hier ist der Verlust der einen Seite der Gewinn der anderen. Auf den ersten Blick kann es keine zwei Gewinner geben. Beispiel: Natascha konkurriert mit einem Kollegen um eine interessante Projektstelle im Ausland. Nur einer kann sie bekommen. Persönliche Konflikte: Eigenschaften und Verhaltensweisen der Konfliktparteien stehen im Mittelpunkt. Da es hier um Persönlichkeiten geht, ist es schwieriger, diese Konflikte auf einer sachlichen Ebene zu behandeln. Es sind mehr Emotionen damit verbunden. Beispiel: Dass Paul mit österreichischem Akzent mit den Kunden spricht, ist Stein des Anstoßes für seine Kollegen. Sie ziehen ihn damit auf und versuchen, ihn vor den Vorgesetzten lächerlich zu machen. Zielkonflikte: Das kann innere Konflikte betreffen, wenn z.b. eine Person sich zwischen zwei Alternativen zu entscheiden hat oder auch wenn zwei Konfliktparteien unterschiedliche Ziele verfolgen. Beispiel: Bernhard hat die Wahl zwischen einem gut zusammenarbeitenden Team, von dem wenig Innovation ausgeht, oder er nimmt einen Neuen mit ins Team, der Schwung in die Reihen bringt. Mit dieser Alternative wird es wohl mehr Konflikte geben, aber die Kundenorientierung steigt. 8

10 Methodenkonflikt: Zwar sind sich die Konfliktparteien hinsichtlich der Ziele einig, aber die Wege und Methoden werden unterschiedlich bewertet. Beispiel: Sowohl Manfred, der Vorgesetzte, als auch Klaus, sein Mitarbeiter, möchten einen Konflikt zwischen zwei Mitarbeitern im Team bewältigen. Manfred will, dass die Parteien Problemgespräche führen und zu einer konstruktiven Lösung kommen. Klaus will die Person, die seiner Meinung nach Schuld ist, ausschalten. Ihr soll der Projektvertrag verweigert werden, auch wenn das mit einigen Nachteilen für den Erfolg des Projektes verbunden sein kann. Wertekonflikt / Innerer Konflikt: Eine Handlung steht im Gegensatz zu den eigenen ethischen Grundwerten. Beispiel: Ein christlich engagierter Geschäftsführer entdeckt alte Akten über jüdische Zwangsarbeiter im Keller seiner Firma. Die zu leistenden Entschädigungszahlungen würden seine Firma, die noch rote Zahlen schreibt, in den Bankrott führen. Soll er die Akten vernichten bzw. den Vorgang verschweigen? Der Geschäftsführer kommt in einen Konflikt zwischen Ethik und Management. Er muss sich entscheiden zwischen der Vergangenheitsbewältigung und der Fürsorgepflicht gegenüber seinen jetzigen Mitarbeitern. Außerdem wurde er schließlich dafür eingestellt, die ökonomische Unternehmenssituation zu stabilisieren. 9

11 Schon diese Beispiele machen deutlich, dass es zwar verschiedene Arten von Konflikten gibt, dass diese sich aber auch überschneiden und vermischen können. Umso wichtiger ist es, genau zu schauen, welche Motive sich hinter der Auseinandersetzung verbergen. Praxis TIPP Um diese Konfliktarten besser verstehen zu können, überlegen Sie einmal, welche Konflikte Sie aktuell haben und versuchen Sie dann, diese Konflikte einer Art zu zuordnen. Das ist für Sie ein erster wichtiger Schritt, um Ihre aktuellen Konflikte von außen betrachten zu können. Sie distanzieren sich für einen kurzen Moment aus der emotionalen Innensicht eines Beteiligten und gehen auf eine theoretische Ebene, um den Konflikt zu betrachten. Dadurch können Sie unter Umständen schon erste Ideen entwickeln, wie sich Ihre jetzigen Konflikte lösen lassen. 1.2 Konfliktphasen An diesen Beispielen sehen Sie: Kein Konflikt ist wie der andere! Die Menschen, die daran beteiligt sind, unterscheiden sich von einander und ändern sich im Laufe der Jahre. Und noch weitere Rahmenbedingungen fließen in die Konflikte mit ein und wirken sich auf das Verhalten der Beteiligten aus: die Kultur, das Unternehmen bzw. das System in das die Beteiligten eingebettet sind, die Muster, die die Beteiligten im Umgang mit Konflikten gelernt haben und nicht zuletzt auch die Tagesform. Dennoch gibt es eine Reihe von Mustern, die viele Konflikte gemeinsam haben, die sozusagen typisch sind. Und diese bilden eine Art 10

12 Konfliktspirale, die greift, wenn keine Schritte zur konstruktiven Lösung des Konfliktes unternommen werden. Person2 Person1 Win Lose Win Phase 1 Phase 2 Lose Phase 2 Phase 3 Phase 1 (noch ist eine Win-Win-Strategie möglich): Bei den Beteiligten ist die Anspannung des Konfliktes deutlich zu spüren. Man bemüht sich aber um eine sachgerechte und rationale Lösung, die möglichst für beide Seiten Vorteile bringt. Vorrangig geschieht dies über direkte Kommunikation, wobei es zu Missverständnissen, Blockaden oder Verwirrungen kommen kann. Noch ist eine Lösung möglich, von der beide Seiten profitieren (Win-Win- Strategie). Phase 2 (Win-Lose-Strategie ist wahrscheinlich): Wenn die Phase 1 gescheitert ist, verlagert sich der Konflikt teilweise von der Sach- auf die Beziehungsebene. Die Art des Umgangs miteinander wird zum zusätzlichen Reibungspunkt. Es kommt zu Wahrnehmungsverzerrungen (selektive Wahrnehmung) und dem Aufbau von Feindbildern. Der gegnerischen Partei wird vieles unterstellt. Im weiteren Verlauf kommen Misstrauen und Respektlosigkeit ins Spiel. Gegen Ende dieser Phase macht sich der Wunsch breit, den Konflikt auf Kosten der anderen für sich zu entscheiden, es kommt zur Konkurrenz. An dieser Stelle ist es nicht mehr möglich, zwei Gewinner aus dem Konflikt hervorzubringen (Win-Lose-Strategie). 11

13 Phase 3 (Lose-Lose-Strategie): Diese Phase kann man auch als destruktiven Kampf beschreiben. Die Verfolgung und Realisierung des eigenen Ziels erscheint übermächtig und setzt sich möglicherweise sogar über ethische und moralische Werte hinweg. Durch das (subjektiv erlebte) Verhalten der Gegenseite fühlt man sich legitimiert, in Bezug auf die eigenen Ziele auch Härte einzusetzen und die verfeindete Partei als unmenschlich und unwürdig zu betrachten (was das eigene Angreifen erleichtert). Es geht jetzt darum, nicht mehr nur das eigene Ziel durchzusetzen, sondern die Gegenseite zu vernichten, gegebenenfalls sogar zum Preise der Selbstvernichtung (Lose-Lose-Strategie). Von Gewinnern kann in diesem Konflikt keine Rede mehr sein! Diese Spirale gilt es zu unterbrechen, um die Möglichkeit auf eine Win- Win-Situation zu wahren. Mit bewusstem Konfliktmanagement kann das gelingen. 12

14 Was Sie nach der Lektüre dieses Kapitels wissen sollten: Konflikte haben auch positive Eigenschaften! Sie ermöglichen Veränderungen und Verbesserungen in festgefahrenen Situationen Ziel des Konfliktmanagements ist ein konstruktiver Umgang mit Konflikten, d.h. dass die Konfliktparteien eine gemeinsame Lösung anstreben, bei der die Interessen aller Seiten berücksichtigt werden (Win-Win-Situation) Zielkonflikte entstehen, wenn Uneinigkeit über die Ziele, die erreicht werden sollen, besteht Methodenkonflikte entstehen dann, wenn es hinsichtlich der Methoden, mit der ein Ziel erreicht werden soll, keine Übereinstimmung gibt Interessenskonflikte entstehen, wenn die Interessen der Beteiligten in Bezug auf ein Ziel oder den Weg dorthin auseinanderklaffen Rollenkonflikte entstehen, wenn es Diskrepanzen zwischen dem Verhalten eines Menschen und den Erwartungen, die an seine Rolle gerichtet sind, gibt Es gibt noch weitere Konfliktarten, die oft nicht trennscharf sind, sondern sich überlagern und vermengen Es gibt typische Konfliktphasen, die die Dynamik eines Konfliktes wie in einer negativen Spirale verschärfen, wenn keine konstruktiven 13

15 Gegenschritte eingeleitet werden. Diese Phasen sind aber theoretisch und mit geeigneten Maßnahmen kann die Dynamik des Konfliktes unterbrochen werden In der ersten Phase ist noch eine Einigung auf sachlicher Ebene möglich, bei der die Konfliktparteien beide als Gewinner hervorgehen (Win-Win-Strategie) In der zweiten Phase ist der Konflikt bereits verschärft, das Verhalten spielt sich teilweise bereits auf der Beziehungsebene ab und nicht mehr nur auf der Sachebene. Das Durchsetzen nur einer Konfliktpartei ist wahrscheinlich (Win-Lose-Strategie) In der dritten Konfliktphase sind die Fronten bereits verhärtet und es geht den Beteiligten nur noch darum, selbst als Sieger aus diesem Konflikt hervorzugehen. Notfalls wird sogar die eigene Niederlage in Kauf genommen, nur um der gegnerischen Partei schaden zu können (Lose-Lose-Strategie) 14

16 2. INNERE EINSTELLUNG ZU KONFLIKTEN Wussten Sie schon? dass die innere Einstellung zu Konflikten entscheidend ist für den Verlauf, den ein Konflikt nehmen wird? dass mit Konflikten oft Ängste und Unannehmlichkeiten verbunden sind und deswegen so viele Menschen Konflikte am liebsten vermeiden würden? welche Eigenschaften eine Person konfliktfähig machen? Welche Grundeinstellung haben Sie gegenüber Konflikten? 15

17 Auch wenn viele Menschen es sich wünschen, so ist es doch unwahrscheinlich, dass sich Konflikte von alleine lösen, wenn man gar nichts tut. Häufiger ist es der Fall, dass sie im Verborgenen weiter schwelen und bei nächster Gelegenheit wieder ausbrechen. Grund dafür ist die Vielschichtigkeit, die die Dynamik von Konflikten anheizt. Allein das menschliche Verhalten ist schon sehr komplex, da viele Faktoren hierauf Einfluss nehmen. Erinnern Sie sich an das Eisberg-Modell aus der letzten e-lektion? Wenn Sie Kapitän eines großen Schiffes wären und direkt auf einen zusteuerten, würden Sie wahrscheinlich viel daran setzen, mit möglichst großem Abstand drum herum zu fahren. Denn Sie wissen: Der größte Teil ist unter Wasser und nicht sichtbar. So ist es auch mit dem menschlichen Verhalten. Dazu gehören unsere inneren Werte und Überzeugungen, die sich meist schon in der Kindheit gebildet haben. Außerdem kommen unsere Interessen, unsere Gefühle und Bedürfnisse, sowie unsere Erwartungen und Absichten hinzu. Das ist schon eine ganze Menge, was in unser Handeln einfließt und es prägt. Kein Wunder, dass unser Verhalten manchmal im wahrsten Sinne des Wortes unberechenbar ist. Hinzu kommt eine grundlegende Einstellung gegenüber Konflikten, die ein Mensch im Laufe seines Lebens durch seine individuellen Erfahrungen entwickelt. Auch wenn im vorherigen Kapitel die positiven Seiten aufgezählt wurden, die ein Konflikt mit sich bringen kann, ist es doch in den meisten Fällen so, dass man in einem Streitfall zunächst eher negative Gefühle und Einstellungen mit einem Konflikt verbindet wie die folgenden: 16

18 Konflikte gelten als etwas Negatives und werden nicht geduldet. Es wird versucht, schnell wieder Harmonie zu schaffen, was manchmal nur oberflächlich gelingt. Angst vor einer möglichen unfairen Reaktion der Gegenseite: Der macht mich fertig.niemand hat gern Feinde. Abhängigkeit von der Gegenseite: Wenn ich ihm einen Grund gebe, mir zu schaden, bin ich in der schlechteren Position. Die Gegenseite ist einfach stärker: Wenn ich einen Konflikt riskiere, kann ich nur verlieren. Angst vor Image-Verlust: Konflikte stören den geregelten Tagesablauf und die Harmonie unter den Beteiligten. Ich will nicht riskieren, als Unruhestifter abgetan zu werden. Scheu vor offenen Auseinandersetzungen: Ich traue mir eine offene Auseinandersetzung nicht zu. Lieber revanchiere ich mich bei passender Gelegenheit geheim, und damit ist der Fall für mich erledigt".... Angst und Unannehmlichkeiten werden also oftmals mit Konflikten verbunden. Und wie ein Konflikt letztlich geführt wird, hängt auch von dem Umfeld ab. Man kann in diesem Zusammenhang regelrecht von einer Streitkultur sprechen, die sich wesentlich auf das Verhalten der Streitenden auswirkt. Letztlich sind die Einstellungen und die Erwartungen, mit denen wir Konflikten begegnen, individuell sehr verschieden. 17

19 2.1 Subjektivität und persönliche Grundeinstellung Wenn wir uns die menschliche Wahrnehmung anschauen, wird schnell klar, dass außer den reinen Sinneseindrücken und deren mentaler Verarbeitung noch etwas ganz anderes passiert, was unser endgültiges Handeln entscheidend mitbestimmt: Wir haben eine Art Filter, der aus unserer Erfahrung, unseren Gefühlen und unserer Erwartung besteht. Die Rede ist von der Subjektivität, mit der wir objektive Ereignisse die Realität wahrnehmen und bewerten. Das wird bei Konflikten insofern zum Problem, als dass wir uns dieser Subjektivität gar nicht bewusst sind. Das hat zur Folge, dass die Reaktionen von Streitenden in Konfliktsituationen nicht gerade berechenbar sind. Und das wiederum begrenzt die Möglichkeiten des Konfliktmanagements, denn die Techniken sehen in der Theorie hilfreich aus, doch sie in einer konkreten (emotional aufgewühlten) Konfliktsituation anzuwenden, ist die große Kunst des Konfliktmanagements. Doch die Techniken zu kennen, ist der erste wichtige Schritt, um bewusst mit der eigenen Subjektivität und die der anderen umzugehen, sie zu hinterfragen und sich in andere Blickwinkel hineinversetzen zu können. Theorie und Praxis können sehr unterschiedlich sein gerade bei emotional angespannten Konflikten. Doch wir müssen zuerst die Theorie kennen, damit wir sie in der Praxis nutzen können. Bei aller Subjektivität lässt sich unter Konfliktpartnern so etwas wie eine Grundeinstellung im Konfliktverhalten feststellen. Folgende Arten lassen sich erkennen: 18

20 Menschen mit einer individualistischen Einstellung zu Konflikten neigen dazu, nach einer möglichst vorteilhaften Lösung für sich selbst zu suchen, unabhängig von den Konsequenzen für die andere Konfliktpartei. Menschen mit einer sozialen Einstellung gehen davon aus, dass bei Konflikten Fairness und Gerechtigkeit zu berücksichtigen sind und genau so, wie sie sich nach diesen Maßstäben verhalten, erwarten sie es auch von anderen. Menschen mit einer kooperativen Einstellung bevorzugen Lösungen und ein Konfliktverhalten, das den Bedürfnissen aller am Konflikt Beteiligten gerecht wird. Menschen mit einer kompetitiven Einstellung gehen davon aus, dass Konflikte dazu da sind, Sieger und Verlierer zu ermitteln, bzw. um den eigenen Gewinn zu steigern. Ihnen geht es in erster Linie um ein Kräftemessen, das sie nicht verlieren wollen. Entsprechend unterschiedlich interpretieren Menschen eigene und fremde Absichten im Konfliktverlauf und werden sich danach verhalten. Doch eine Grundtendenz zu haben bedeutet nicht, dass ein Mensch mit einer kompetitiven Einstellung nicht konstruktiv streiten könnte und auch nicht zwangsläufig, dass Menschen mit einer sozialen Einstellung die besseren Streiter sind. Doch gerade die Kenntnis dieser Grundtendenzen kann im konkreten Streitfall helfen, um erwünschtes konstruktives Verhalten besser herbeizuführen. 19

21 2.2 Die konfliktfähige Persönlichkeit Es gibt eine Reihe von persönlichen Eigenschaften, die den Umgang mit einem Konflikt vereinfachen. Diese Eigenschaften zusammen genommen machen einen Menschen konfliktfähig, bringen ihn also in eine Lage, sich angemessen in Konflikten verhalten zu können. Welche Eigenschaften dazu gezählt werden, und wie diese Ihnen nützen können, sehen Sie in der folgenden Tabelle: Eigenschaft Flexibilität und Identität Selbstwert und Dienst Belastbarkeit und Zielorientierung Selbstbestimmung und Einsicht Zuversicht und Realitätssinn Wertorientierung und Toleranz Offenheit und Selbstbeherrschung Bedeutung im Konfliktmanagement sich auf unterschiedliche Menschen und Situationen ein- und umstellen können die eigenen Ziele in wechselnden Situationen nicht aus den Augen verlieren die eigenen Stärken kennen und sich darauf besinnen einer eigenen Vision dienen und anderen Menschen nützen momentan unklare und widersprüchliche Situationen aushalten können Entscheidungen treffen und konsequent umsetzen sich eine eigene Meinung bilden und sie in Gruppen und gegenüber Autoritäten vertreten können eigene Annahmen in Frage stellen können, kompromissbereit und lernfähig sein Vertrauen in sich, in andere und in die Zukunft entwickeln mit Enttäuschungen und Misserfolgen rechnen und umgehen können sich übergeordneten Werten verpflichten unterschiedliche Werte vertreten und mehrere Lebensziele verfolgen seine Gefühle wahrnehmen und angemessen kommunizieren können in der Lage sein, seine spontanen Impulse zu mäßigen 20

22 Dieses Modell zeigt Eigenschaften, die ganz allgemein auf eine selbstbewusste, gesunde Persönlichkeit hindeuten. Natürlich ist es utopisch anzunehmen, man könne all diese Eigenschaften bis zur Perfektion bewusst trainieren, bevor man sich das nächste Mal streitet, dennoch kann es von Nutzen sein, dieses Modell der konfliktfähigen Persönlichkeit zu kennen und es als Orientierungshilfe zu verwenden, indem man sich in einer Konfliktsituation einmal selbst reflektiert, wie es um diese Eigenschaften steht. Dazu passt das Tool Eigenschaften der Konfliktfähigkeit 21

23 Was Sie nach der Lektüre dieses Kapitels wissen sollten: Menschen nehmen die Realität subjektiv wahr und bewerten sie nach individuellen Maßstäben. Diese Subjektivität ermöglicht das Zustandekommen von Konflikten und erschwert deren Lösung oftmals Es gibt verschiedene Grundeinstellungen von Menschen, die sich auf das Verhalten im Konfliktfall auswirken Menschen mit einer individualistischen Einstellung werden vor allem versuchen, Ihre eigenen Interessen durchzusetzen Menschen mit einer sozialen Einstellung stellen vor allem die Gerechtigkeit in den Vordergrund der Konfliktaustragung Menschen mit einer kompetitiven Einstellung nehmen Konflikte teilweise als Herausforderungen an, um sich durchzusetzen Menschen mit einer kooperativen Einstellung streben vor allem nach einer Lösung, die den Bedürfnissen aller Beteiligten gerecht wird Das Modell der konfliktfähigen Persönlichkeit stellt mehrere persönliche Eigenschaften zusammen, die einen Menschen befähigen, sich im Konflikt angemessen zu verhalten 22

24 3. KONFLIKTANALYSE ALS SCHLÜSSEL ZUR LÖSUNG Wussten Sie schon? dass es heiße, aber auch kalte Konflikte gibt? dass Anschweigen und die Vermeidung von Kontakt ein deutliches Signal dafür sein können, dass ein Konflikt vorliegt? wie es sich äußert, wenn Konflikte sich dynamisch verschlimmern, weil keine geeigneten Konfliktmanagement-Techniken angewendet werden? Was glauben Sie wie viele verschiedene Phasen gibt es, bis ein Konflikt erfolgreich bewältigt werden kann? 23

25 Nicht jeder Konflikt entlädt sich in einem offenen Streit. Viele bleiben verdeckt und brodeln unter der Oberfläche weiter - teilweise über Jahre hinweg. Wenn das berühmte Fass endlich überläuft, ist der Schaden groß. Natürlich gilt es, diesen Schaden zu verhindern, indem man ihm zuvorkommt. Und dazu ist es notwendig, den Konflikt zu analysieren. Das bringt zusätzliche Objektivität und Fairness für alle Beteiligten. Für die Konfliktanalyse und -bewältigung ist es sehr wichtig, verschiedene Themenbereiche des Konfliktes zu unterscheiden. Oft ist die richtige Diagnose des Konfliktes der erste erfolgreiche Schritt zur Konfliktbearbeitung. Konflikte lassen sich wesentlich leichter lösen, wenn man sich auf einer höheren Ebene, z.b. bei den Zielen oder gemeinsamen Werten, einig ist. Konflikte lassen sich danach unterscheiden, wie sie ausgetragen werden. Grundlegend lassen sich unterscheiden: heißer Konflikt (auch manifester oder offener Konflikt) der Konflikt ist bewusst und wird offen ausgetragen. Dabei kann es eher zur Explosion als zur Eskalation des Konflikts kommen und er kann in einem destruktiven Kampf ausarten. kalter Konflikt (auch latenter oder verdeckter Konflikt) der Konflikt wird nach außen hin verneint, und nur verdeckt ausgetragen oder er ist noch nicht an die Oberfläche getreten. Hierbei wirkt der Konflikt eher wie eine Implosion, der nach innen gerichtet ist und Selbstwert schädigend sein kann. 24

26 Heiße Konflikte werden eher ausgetragen. Durch kontroverse Meinungsäußerungen oder Streit wird der Konflikt sichtbar und damit einer Konfliktbehandlung zugänglich. Die Analyse und Bewältigung kalter Konflikte ist in der Regel schwieriger und aufwendiger, es braucht viel Fingerspitzengefühl und Geduld. Und schließlich ist diese Art der Konfliktaustragung auch schwieriger zu analysieren, weil die Anzeichen eben nicht offensichtlich sind. 3.1 Erkennen der Konfliktsignale Ein Konflikt kündigt sich gewöhnlich durch bestimmte Anzeichen an. Normalerweise sprechen diese eher unser Unterbewusstsein an, und wir verstehen deshalb manchmal gar nicht, warum wir z.b. so gereizt auf eine andere Person reagieren. Wir haben die Signale noch nicht bewusst wahrgenommen. Folgende Anzeichen lassen sich als Konfliktsignale erkennen: Das Verhalten zwischen den Beteiligten wird formell und unpersönlich, auch wenn vorher Vertrautheit und Lockerheit da waren Körpersprache verändert sich: Mimik und Gestik werden reservierter, die Beteiligten ziehen sich so auch zurück (Blick-) Kontakt wird vermieden Anschweigen und Vermeidung der Kommunikation, indem sich die Beteiligten z.b. Dritten zuwenden anstatt miteinander zu sprechen Magenschmerzen, Unwohlsein, Anspannung, Verspannung sind körperliche Hinweise auf eine belastende Konfliktsituation 25

27 Herablassende Bemerkungen, kleine Spitzen, ironische Sticheleien Gerade in hierarchischen Konstellationen wie in den meisten Arbeitsverhältnissen, kann es auch ein Zeichen sein, wenn Entscheidungen und Anweisungen über einen längeren Zeitraum ignoriert werden oder fehlerhaft bzw. lustlos und damit in geringer Qualität umgesetzt werden Es wird über andere statt miteinander geredet Um diese Signale wahrzunehmen, ist Aufmerksamkeit ganz wichtig. Es braucht sowohl eine bewusste Wahrnehmung für den Umgang miteinander als auch für eigene Signale durch den Körper oder Gedanken. Denn nur wenn man bereit ist, den Konflikt als solchen zu erkennen, kann man auch bewusst etwas tun, um diesen Konflikt aufzulösen und die Situation frühzeitig zu verbessern. Wenn schon die bewusste Wahrnehmung nicht gelingt, weil der Konflikt verdrängt wird, heißt das - wie wir gesehen haben - noch lange nicht, dass der Konflikt damit beseitigt ist. Er wird zum kalten Konflikt, wenn die Beteiligten alles in sich hineinfressen anstatt es bewusst wahrzunehmen. 3.2 Die innere Dynamik von Konflikten Jeder Konflikt hat seinen spezifischen Ablauf, geprägt durch den entsprechenden Anlass, die Art des Konfliktes und die beteiligten Konfliktparteien. Einen grundlegenden Verlauf haben wir bereits im ersten Kapitel kennen gelernt in drei Phasen verschlimmert sich ein Konflikt, wenn keine konstruktiven Schritte unternommen werden. Jetzt sehen wir uns genau an, wie es dazu kommt und welche Mechanismen die innere Dynamik eines Konfliktes vorantreiben. 26

28 Die innere Dynamik von Konflikten Die innere Dynamik des Konfliktes lässt sich durch psychische Mechanismen beschreiben, die eine emotionale Eskalation des Konfliktes bewirken. Natürlich ist jeder Konflikt individuell verschieden, so dass nicht immer alle Konflikte gleich verlaufen oder die gleichen Mechanismen in verschiedenen Konflikten greifen. Dennoch ist es ein hilfreiches Modell, um einen Konflikt besser analysieren zu können. Folgende Mechanismen können die innere Dynamik eines Konfliktes vorantreiben: Ausweitung des Konfliktes auf andere Themen Der Konflikt beeinflusst auch die anderen Bereiche der Beziehung der Beteiligten. Das führt zu einer emotionalen Anspannung, weil sich die Beziehung dadurch verschlechtert. Das wiederum erklärt auch, dass uns Konflikte umso näher gehen, je näher uns diese Person steht. Vermischen von objektiven und subjektiven Faktoren. Hohe emotionale Betroffenheit führt zu unklaren oder vereinfachten Ursache-Wirkungs-Zusammenhängen. Dabei kommt es nicht selten auch zur Zuspitzung oder Vereinfachung von Tatsachen und Informationen. Einbeziehen und auf die Seite ziehen unbeteiligter Dritter. Dass soll dazu dienen, das eigene Lager zu stärken und sich die Bestätigung zu holen, dass das eigene Empfinden und Verhalten richtig ist. Gleichzeitig wird der direkte Kontakt zur anderen Konfliktpartei vermieden eine direkte Auseinandersetzung wird so umgangen, Kommunikation erfolgt oftmals über Dritte. 27

29 Eskalation in Form von Drohungen oder persönlichen Angriffen, um die andere Seite zum Nachgeben zu zwingen. Das Aussprechen von Drohungen und persönlichen Angriffen kennen wir aus der letzten e-lektion als Kommunikationsfallen. Denn ist die Drohung oder ein verbaler Angriff erst einmal ausgesprochen, wird die Beziehung und das Vertrauen nachhaltig beschädigt. Dem anderen bleibt gar nicht mehr viel übrig als entweder zu kapitulieren oder entsprechend zu antworten. Eine gemeinsame Lösung rückt jetzt in immer weitere Ferne. Anhand dieser Anzeichen und Signale eines Konfliktes sind wir in der Lage, auf die inneren Reaktionen der Beteiligten zu schließen. Diese Rückschlüsse erlauben uns, die Konfliktspirale frühzeitig zu erkennen und sie zu durchbrechen. 3.3 Bestandsaufnahme der Konfliktsituation Gelangt der Konflikt ins Bewusstsein, lohnt sich als nächster Schritt die Untersuchung der Situation, um sich durch die Bestandsaufnahme einen Überblick zu verschaffen. Dazu helfen folgende Fragen, über die man sich am einfachsten Klarheit verschafft, indem man sich ein paar Notizen dazu macht:? Wer ist direkt und indirekt an dem Konflikt beteiligt?? Was ist das offensichtliche Streit-Thema?? Worum geht es eigentlich? Gibt es noch andere, verborgene Themen, die in diesen Konflikt hineinfließen?? Welche Ziele und Interessen haben die Beteiligten?? Welche Befürchtungen und Ängste spielen eine Rolle? 28

30 ? Wie reagieren die Konfliktparteien aufeinander? Lassen sich bereits Verhaltensweisen erkennen, die zu einer Eskalation führen könnten?? Was passiert, wenn nichts passiert? Dazu passt das Tool Konfliktanalyse 3.4 Phasen der Konfliktbearbeitung Natürlich soll es nicht beim Analysieren allein bleiben. Der wichtigste und vermutlich auch schwerste Schritt besteht darin, den Konflikt offen anzusprechen, um mit der Gegenseite zusammen eine Lösung der Situation erarbeiten zu können. Solch eine Konfliktlösung geschieht rein äußerlich betrachtet in folgenden Schritten: Gelöster Konflikt 8. Reflexion und Feedback 7. Umsetzen des Vereinbarten 6. Vereinbaren von Handlungsschritten 5. Lösungsvorschläge bewerten 4. Lösungsvorschläge erstellen 3. verschiedene Sichtweisen klären 2. Thema herausfinden 1. Kontakt und Situationsklärung 29

31 1. Kontakt und Situationsklärung Die Kontaktaufnahme hängt natürlich entscheidend davon ab, wie die Beteiligten zueinander stehen. Ob man nun bei seinem Vorgesetzten oder Kollegen um einen Termin bittet oder ob man einen Freund oder den Partner/die Partnerin um eine Aussprache bittet wichtig ist, sich Zeit zur Klärung zu nehmen, und dieses Thema nicht auf die Schnelle zwischen Tür und Angel zu besprechen. 2. Thema herausfinden Was ist eigentlich das Problem? Warum ist die Situation zwischen uns gerade, wie sie ist? Mit diesen Fragen wird ein Austausch eingeleitet, in dem die Beteiligten äußern können, wie sie die momentane Situation wahrnehmen und was sie als Problem oder Ursache sehen. 3. Sichtweisen aller Seiten herausarbeiten Auch wenn Sie Ihre Sicht der Dinge schon klar vor Augen haben, so ist es gerade in diesem ersten Gespräch zur Konfliktlösung wichtig, auch die Sicht der Gegenseite anzuhören, um so herausfinden zu können, worum es eigentlich geht und wo die Differenzen genau liegen. Im günstigsten Fall stellt sich hier ein Missverständnis heraus und der Konflikt kann begraben werden. Wahrscheinlicher aber ist es, dass die Beteiligten hier eine Diskrepanz in der Bewertung der Situation herausfinden und erkennen können, um welche Konfliktart es sich handelt. 4. Lösungsvorschläge erstellen Was können wir tun, um dieses Problem aufzuklären, so dass wir beide wieder zufrieden sind? Gemeinsam nach Lösungen suchen. Jeder, der ein Problem hat, hat unbewusst auch schon eine Vorstellung davon, was er anstelle des Problems möchte. Diese Perspektive gilt es, bewusst zu entdecken und in konkreten Lösungsvorschlägen zu äußern. Dabei 30

32 ist es sinnvoll, zunächst von allen Beteiligten Lösungsvorschläge zu sammeln, um so eine größere Auswahl an Handlungsalternativen zu gewinnen. 5. Lösungsvorschläge bewerten Im nächsten Schritt geht es dann an die Bewertung dieser Ideen. Hierbei sollten nicht gut oder schlecht die Kriterien sein, vielmehr geht es darum, wie sehr ein Lösungsvorschlag die Bedürfnisse aller Beteiligten berücksichtigt. Je mehr das der Fall ist, umso wahrscheinlicher ist auch die Akzeptanz des Lösungsvorschlages. Ist solch ein Vorschlag nicht auf Anhieb dabei, geht es in die Verhandlung. Kompromissbereitschaft ist hier wichtig, weil der Konflikt sonst ins Stocken geraten kann und die Wahrscheinlichkeit einer Eskalation wieder ansteigt. 6. Vereinbaren von Handlungsschritten Wenn man sich auf einen Lösungsvorschlag einigen konnte, geht es an die Vereinbarung konkreter nächster Schritte. Wie können wir sinnvoll und zeitnah für eine Umsetzung des Lösungsvorschlages sorgen? Wer macht was? Hier werden auch Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten ganz klar festgelegt, und die einzelnen Schritte am besten auch terminiert. Wer hat was bis wann verändert und somit umgesetzt? Planung ist hier nicht fehl am Platz, sondern ist ein sehr hilfreiches Instrument, um die Lösung tatsächlich auch umzusetzen und so wieder Harmonie zu ermöglichen. 7. Umsetzen des Vereinbarten Jetzt kommt es natürlich auf die Zuverlässigkeit der Beteiligten an. Die Güte der Lösung lässt sich auch daran erkennen, wie schnell und wirksam die Beteiligten die Situation, die zum Konflikt geführt hat, damit verbessern können. Tauchen hier noch Widerstände auf, kann es sein, dass eine Nachverhandlung notwendig wird. 31

33 8. Reflexion und Feedback Ist eine Lösung umgesetzt, ist es geschafft der Konflikt ist bewältigt, die Ursachen sind gebannt und wenn es gelungen ist, fair und konstruktiv miteinander umzugehen, ist die Beziehung nicht nur wieder konfliktfrei, sondern sogar stärker als vorher! Konflikte gemeinsam durchzustehen, macht eine Beziehung tragfähiger. Man weiß jetzt nämlich, dass man auch dann noch gut zusammenarbeitet, wenn es drauf ankommt. Das bringt auch für die einzelnen Beteiligten positive Effekte mit sich: das Selbstvertrauen und die Zuversicht werden gestärkt, und man erlebt sich als konfliktfähige Person. Am allerwichtigsten ist hierbei wohl die Erfahrung, dass man Konflikten und ihrer Dynamik eben nicht hilflos ausgeliefert ist, sondern dass man Möglichkeiten hat, die konflikthafte Situation aktiv und bewusst zu gestalten, so dass es zu einem positiven Ergebnis kommen kann. Dieses Gefühl der Selbstwirksamkeit ist Gold wert für alle zukünftigen Konflikte! Daher ist nicht nur eine Reflexion, sondern auch der Austausch über die Konfliktbewältigung sinnvoll: Das haben wir gemeinsam gut hingekriegt! Praxis TIPP Klar, dass es sich bei diesem Modell um Theorie handelt Sie haben sicherlich schon Konflikte erlebt, die ganz anders abliefen. Dennoch kann dieses Modell mit den verschiedenen Stufen eine Orientierung bieten, wie man auf einem konstruktiven Weg weiterkommen kann: Ich habe den Eindruck, wir haben jetzt schon einige Handlungsalternativen gesammelt. Ich würde im nächsten Schritt gerne etwas konkreter werden und bewerten, welche Optionen von uns realistisch in Betracht gezogen werden können. so oder ähnlich könnte die Einladung an Ihre Konfliktpartner lauten, um den konstruktiven Weg mitzugehen. 32

34 Was Sie nach der Lektüre dieses Kapitels wissen sollten: Es existieren verschiedene Konfliktsignale, die auf einen Konflikt schließen lassen. Sie zu erkennen ist der erste wichtige Schritt, um eingreifen zu können Die innere Dynamik eines Konfliktes wird durch bestimmte psychologische Mechanismen vorangetrieben. So verschlimmert sich ein Konflikt automatisch, wenn keine konstruktiven Schritte unternommen werden Ein Mechanismus ist die Ausweitung des Konfliktes. Die Auswirkungen sind nicht nur in dem Thema zu spüren, das direkt von dem Konflikt betroffen ist, sondern auch in anderen Bereichen der Beziehung der Kontrahenten und deren Lebensbereichen Nur wenn die Anzeichen wahrgenommen und die Mechanismen durchschaut werden, ist es möglich, den Konflikt frühzeitig in konstruktive Bahnen zu lenken. Dabei hilft auch eine Bestandsaufnahme der aktuellen Situation Eine konstruktive Konfliktbearbeitung läuft theoretisch in acht Phasen ab. Dabei kann es sein, dass Zwischenschritte nötig werden, wenn es an Lösungsmöglichkeiten mangelt oder das Verhandeln lange dauert 33

35 4. KONKRETE MÖGLICHKEITEN DES KONFLIKTMANAGEMENTS Wussten Sie schon? dass Sie Ihre Empathie steigern und nutzen können, wenn Sie die Methode der drei Positionen anwenden? dass gewaltfreie Kommunikation sehr wohl auch fordernd sein kann? dass Sie mit den fünf Regeln zur De-Eskalation Schlimmeres verhindern können? Wie würden Sie jemanden so kritisieren, dass er Ihre Kritik annehmen kann, ohne verletzt zu sein oder sich verteidigen zu müssen? 34

36 Neben den einzelnen Schritten ist natürlich das WIE entscheidend über den Verlauf einer Konfliktlösung. Absolute Grundvoraussetzung, um die Maßnahmen und Möglichkeiten des Konfliktmanagements erfolgreich anwenden zu können, ist natürlich der Wille der Beteiligten, den Konflikt auf eine faire Weise zu lösen. Der Kern des erfolgreichen Konfliktmanagements liegt in der Kommunikation. Sie haben also auch in der letzten e-lektion schon hilfreiche Techniken kennen gelernt, die Sie im Konfliktfall einsetzen können, um fair zu kommunizieren. Erinnern Sie sich noch an die vier Säulen erfolgreicher Kommunikation? 1. Wertschätzung 2. Akzeptanz 3. Interesse 4. Aufrichtigkeit Diese vier Grundhaltungen sind gerade im Konfliktfall von besonderer Bedeutung, weil sie es den Beteiligten ermöglichen, auch dann noch respektvoll miteinander umzugehen, wenn die Situation emotional sehr angespannt ist. 4.1 Empathie ermöglichen Dabei ist es im konkreten Fall oftmals sicherlich nicht ganz einfach, ruhig und besonnen zu bleiben, um weiterhin wertschätzend und akzeptierend sprechen zu können. Eine sehr schöne Möglichkeit, empathisch auf den Konfliktpartner eingehen zu können, besteht darin, sich in seine Lage hineinzuversetzen. 35

37 Das geht sehr gut mit der Methode der Drei-Positionen. Somit verlässt man auf bewusste Weise den eigenen Standpunkt und kann auch in der Gesprächssituation besser nachvollziehen, wie der andere (re-)agiert. Diese Methode können Sie sowohl in der Konfliktanalyse als auch zu jedem beliebigen Zeitpunkt während der Konfliktklärung wiederholen, um die Sicht auf den Konfliktgegner immer wieder zu aktualisieren. Alles was man braucht: Stift und Papier, etwas Zeit und die Bereitschaft, sich gedanklich von seiner eigenen Position wegzubewegen, die man bisher wahrscheinlich als richtig eingestuft hat. Um die Methode durchzuführen, benötigen Sie drei Zettel. Jeder Zettel ist für eine Position gedacht. Sie werden also im Laufe der Methode in folgende Positionen schlüpfen: Meine eigene Position Position meines Konfliktpartners Position eines neutralen Beobachters 3. Stellen Sie sich dazu für die ersten beiden Positionen jeweils die folgenden Fragen und notieren Sie sich die Antworten, indem Sie einmal für sich selbst überlegen und in der zweiten Position in die Rolle Ihres Kontrahenten hineinschlüpfen und aus seiner Sicht antworten: 36

38 Mein Standpunkt / Der Standpunkt meines Konfliktpartners Welchen sachlichen Standpunkt vertrete ich in dieser Situation? Worum geht es mir außerdem (im Verborgenen)? Welche Bedürfnisse habe ich in diesem Konflikt? Welche Gefühle beeinflussen mich in dieser Situation? Was habe ich zu verlieren? Was wäre der schlimmstmögliche Ausgang dieses Konfliktes? Welche Konsequenzen wären damit für mich verbunden? Welche Zugeständnisse bin ich bereit zu machen? Was erwarte ich vom anderen, damit ich diese Zugeständnisse auch wirklich anbieten kann? Was ist mein Minimalziel? Was brauche ich mindestens, um zu merken, dass sich die Situation für mich verbessert? Durch die direkte Vergleichbarkeit der Fragen können Sie sehr schnell die größten Abweichungen feststellen. Aber Sie können auch die Kompromissbereitschaft einschätzen und einen Kompromiss im nächsten persönlichen Gespräch einfacher herbeiführen. Natürlich heißt es noch lange nicht, dass Ihre Beantwortung dieser Fragen aus Sicht des Gegenübers auch stimmt. Aber wenn Sie sich an die Fragetechniken und die Technik des Paraphrasierens aus der letzten e-lektion erinnern, haben Sie mit dieser Methode viele Möglichkeiten, um dem Konfliktpartner im Gespräch zu signalisieren: Ich bin bereit und bemüht dich zu verstehen. Mir ist deine Sicht ebenfalls wichtig und ich bin an einer 37

39 gemeinsamen Lösung interessiert. Mit Rückfragen kann man den Konfliktpartner einladen, die Annahmen über seine Situation zu korrigieren und alternative Ideen und Vorschläge einzubringen. Dabei müssen Sie nicht unbedingt ausdrücklich mitteilen, dass Sie sich bereits zuvor gedanklich in seine Lage versetzt haben, denn das könnte Ihr Konfliktpartner auch als versuchte Manipulation bewerten und sich dadurch verunsichert fühlen. In der dritten Position als neutraler Beobachter des Konfliktes beantworten Sie folgende Fragen: Mein Standpunkt als Beobachter Wie sehe ich als externer Beobachter das Problem und das Verhalten der Beteiligten? Welche verborgenen Taktiken und Absichten vermute ich dahinter? Würde ich das Verhalten der Beteiligten eher als wertschätzend einstufen oder ist der Umgang miteinander eher destruktiv ausgelegt? Welchen Kompromiss würde ich als unbeteiligter Außenstehender vorschlagen? Diese Position kann dabei helfen, wieder ein neutrales Verständnis von der Situation zu erlangen und objektive Lösungsvorschläge zu generieren. Versuchen Sie daher, sich gedanklich ganz auf die verschiedenen Positionen einzulassen und bewerten Sie die Antworten nicht nach gut oder schlecht, sondern nach hilfreich und weniger hilfreich. Dazu passt das Tool Konfliktgespräch vorbereiten 38

40 4.2 Immer wieder: Ich-Botschaften! Bereits in der letzten e-lektion haben Sie erfahren, dass hinter jedem Vorwurf ein Bedürfnis steckt, welches entdeckt werden will. Dieses Bedürfnis gilt es dann mithilfe von Ich-Botschaften zu übermitteln, um den Konfliktpartner nicht direkt in eine verteidigende Position zu bringen, wie es beim Vorwurf der Fall ist. Gerade in der direkten Konfrontation sind Ich-Botschaften ein sehr wichtiges Instrument, um die Kommunikation auf einem wertschätzenden Niveau beibehalten zu können. Jeder Vorwurf ist eine Einladung zur Eskalation des Konfliktes. Ich-Botschaften hingegen sind Einladungen zur konstruktiven Diskussion. 4.3 Gewaltfreie Kommunikation eröffnet Möglichkeiten Die Technik der Gewaltfreien Kommunikation nach Marshall B. Rosenberg ist weltbekannt. Wenn Sie in eine Buchhandlung gehen, um sich Bücher zum Thema Konfliktmanagement anzusehen, wird Ihnen mit großer Wahrscheinlichkeit auch das Buch von Marshall B. Rosenberg mit dem Titel Gewaltfreie Kommunikation begegnen. Marshall B. Rosenberg hat das Modell der Gewaltfreien Kommunikation vor über 30 Jahren entwickelt und seitdem konnte es erfolgreich in verschiedenen Konflikten weltweit eingesetzt werden. Sogar in Konfliktgesprächen im nahen Osten wurde diese Methode angewendet Grund genug also, sie hier kurz vorzustellen. 39

41 Die Gewaltfreie Kommunikation besteht aus vier Komponenten: 1. Beobachtungen Äußern, was wir wahrnehmen, allerdings ohne es zu bewerten 2. Gefühle Aussprechen, wie wir uns fühlen, wenn wir die Handlung beobachten 3. Bedürfnisse Die Bedürfnisse nennen, die hinter unseren Gefühlen stehen 4. Bitten Eine spezifische Bitte äußern, was man vom anderen braucht, bzw. was dieser tun kann, um auf unsere Bedürfnisse einzugehen Diese Art der Kommunikation soll wechselseitig sein, so dass alle Beteiligten auf diese Art Ihre Anliegen und Bedürfnisse konkret und ohne Abwertung des anderen äußern können und genaue Möglichkeiten vorschlagen können, wie der andere auf die Bedürfnisse eingehen kann. Das Bitten bedeutet, dass die Entscheidungsfreiheit bestehen bleibt der Gebetene kann sich entscheiden, inwieweit er bereit ist, den Wünschen nachzukommen. Er fühlt sich aber nicht unter Druck gesetzt. Diese Methode mag Sie an die Ich-Botschaften erinnern. Nur geht sie mit der konkreten Bitte noch einen Schritt weiter. Marshall B. Rosenberg selbst hat gesagt, dass er für die Gewaltfreie Kommunikation nichts neu erfunden hat. Nur die Zusammensetzung von konstruktiven Kommunikationsmustern in einer bestimmten Reihenfolge ermöglicht es, ein gutes und leichtes Instrument zu erlernen, das in einem Konfliktfall viel bewirken kann. Daher ist es sicherlich lohnenswert, sich weiter mit dieser Methode zu beschäftigen und sie zu erlernen. Im Literaturverweis finden Sie selbstverständlich auch das Buch dazu aufgelistet. 40

42 4.4 Fünf Regeln zur De-Eskalation Je nach Temperament und Erfahrungen neigen manche Leute eher dazu aus der Haut zu fahren und andere schaffen es scheinbar spielend, noch in dem größten Streit ruhig und gelassen zu bleiben. In sehr angespannten Situationen ist es daher klug, die Situation zu unterbrechen und sich zunächst zurückzuziehen. So kann man diese Situation für sich klären und emotional entschärfen, um wieder auf eine neutrale Ebene zu gelangen, auf der man sachlich weiterreden kann. Fünf wichtige Regeln können zusätzlich eine Eskalation verhindern, wenn sich alle Beteiligten daran halten: 1. Denken Sie strategisch! Damit ist gemeint, dass es gerade in einem Konfliktfall besser ist, die langfristige Perspektive stets im Blick zu behalten, statt durch Kurzschlusshandlungen oder verletzende Äußerungen einen Schaden anzurichten, der auf lange Zeit etwas kaputt macht sei es nun in der Beziehung zu dem Streitpartner oder auch Chancen, die man sich dadurch selbst verbaut. 2. Verletzen Sie keine Gefühle! Auch wenn es einem unter den Fingernägeln brennt und man dem Gegenüber am liebsten die wildesten Gemeinheiten an den Kopf werfen würde man lässt es besser sein! Einen Streit durch emotionale Verletzungen gewinnen zu wollen ist mehr als unfair und dieser Sieg ist sicherlich nur von kurzer Dauer zu schnell kommt im Normalfall Reue auf, aber dann ist der Vertrauensbruch schon da. Selbst eine Entschuldigung macht es nicht mehr so wie vorher. 41