HR Leadership & Change. Dr. Stefanie Müller Wintersemester 2013/2014

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1 HR Leadership & Change Dr. Stefanie Müller Wintersemester 2013/2014

2 Übersicht X X X X HR Leadership & Change 2

3 Gute Führung durch tugendhafte Führungskräfte (Tugendethik) Entwickeln des richtigen Verständnisses der Tugenden bei der Führungskraft Tugenden als Handlungsstandard festlegen (ideale Führungspersönlichkeit) Ergebnis: Minimierung der Belastung, Maximierung des Wohlbefindens und Optimierung des Unternehmenserfolgs Transformationale Führung als Ausgangspunkt HR-Leadership & Change 3

4 Tugendethik: Beispiele Tugend Bedeutung Beispiel Anerkennung Bescheidenheit Fürsorge Dienen Ehrlichkeit Prinzip wechselseitiger Anerkennung als psychisch und physisch verletzliches Wesen beruhen Sich selbst nicht zu wichtig nehmen, denn Führung hat nichts mit Privilegien zu tun. Empathie und aktive Fürsorge sind wichtig; Sympathie, zuhören, sich einfühlen können stellen emotionalen Support dar. Führen heißt dienen. Der Servant ist Diener anderer, des Unternehmens, der Gemeinschaft. Mitarbeiter müssen wissen, woran sie sind. Nur so kann Vertrauen aufgebaut werden Achtung der Menschenwürde Bescheidenes Auftreten; kein Protzen mit Position und Macht Coaching; Entwicklungsziele; konstruktives Feedback Was brauchen andere von mir? Wo kann ich als Führungskraft unterstützen? Offene und ehrliche Kommunikation; Fehler offen eingestehen Quelle: Weibler, Jürgen, Personalführung, HR-Leadership & Change München (Vahlen) 2012, 648; in Anlehnung an Maak/Ulrich

5 Gute Führung durch gewissenhafte Führungskräfte (Vernunftethik) Anwendung des Kategorischen Imperativs bei Führungskräften Führungskraft muss sein Handeln vor seinem Gewissen verantworten können Gewissensfragen stellen: Was ist aus denjenigen als Mitarbeiter und Menschen geworden, die ich geführt habe? Habe ich mich den aufgetretenen Konflikten verschiedener Anspruchsfelder (Betrieb, Mitarbeiter, Gesellschaft, Umwelt) gegenüber ehrlich gestellt? Was ist aus dem Betrieb, aus der Verwaltung, aus der mir zur Führung anvertrauten Abteilung durch meine Führung geworden? Was ist aus mir durch die ausgeübte Führung geworden? HR-Leadership & Change 5

6 Gute Führung als Folge guter Ziele und guten Handelns (Diskursethik) 1. Beteiligung aller Betroffenen: authentisches Einbringen aller Bedürfnisse und Wertungen. 2. Argumentative Einigung (Konsens): nur offen, fair und gemeinsam erarbeitete Argumente sollen gelten. 3. Chancengleichheit (Machtausgleich): die Verhandlungsmacht aller Beteiligten soll gleich sein. 4. Zwanglosigkeit: Verzicht auf Führung, Drohung, Strafe. 5. Unbeschränkte Information: alle vorhandenen relevanten Informationen sind für alle Beteiligten zugänglich. 6. Argumentative Kompetenz: Dialogteilnehmer müssen fähig sein, vernünftig miteinander zu sprechen. HR-Leadership & Change 6

7 Institutionalisierung der Führungsethik Ethikkodex Ethische Führungsgrundsätze Ethische Führungssysteme Ethik-Beauftragter Ethikkomitee HR-Leadership & Change 7

8 Fazit Praxis: Schwierigkeit: Institutional- vs. Individualethik Trainings zum Thema Ethik für Führungskräfte notwendig (Personalabteilung gefragt!) Bereits bei der Rekrutierung auf ethische Eigenschaften achten Unternehmenskultur entscheidend im Sinne einer notwendigen Rahmenbedingung Wissenschaft: Was ist das richtige ethische Verhalten? Wer legt die Maßstäbe fest? normativ! HR-Leadership & Change 8

9 Teamführung HR Leadership & Change 9

10 Definitionen von Teams Mitglieder eines Teams haben gemeinsam geteilte Ziele, für deren Erreichung sie gemeinsam verantwortlich sind sie sind wechselseitig abhängig von der Leistung der anderen Teammitglieder sie beeinflussen ihre Ergebnisse durch Interaktion miteinander Eigenschaften von Teams Teammitglieder haben mehr oder weniger klar definierte Rollen Teams haben innerhalb ihrer Organisation eine klare Identität mit einem klaren Auftrag bzw. einer definierten Funktion sind in der Regel zwischen 3-20 Mitglieder HR-Leadership & Change 10

11 Definitionen von Teams Klassifikation aus der hierarchischen Einordnung der Teams Arbeitsteams: erbringen weitgehend selbstständig Produktionsleistung Entscheidungsteams: auf der höchsten Ebene angesiedelt wie Top-Management- Teams Beratungsteams: dienen der Vorbereitung einer Entscheidung und sollen lediglich Vorschläge erarbeiten Projektteams: haben die Aufgabe, gerade anstehende Probleme zu lösen oder Zukunftsaufgaben vorzubereiten (innovative Aufgaben) Leistungsteams: konkrete Erbringung einer betriebswirtschaftlichen Leistung (z. B. Flugzeugbesatzung oder Filmteam) HR-Leadership & Change 11

12 Strukturierende Teamührung: Überblick HR Leadership & Change 12

13 Strukturierende Teamführung: Führungsbasis Machtverteilung: Betrifft Verhältnis der Teammitglieder zueinander sowie das Ausmaß an Führung Rollen: prägen als strukturgebendes Gefüge das grundlegende Verhalten im Team HR Leadership & Change 13

14 Strukturierende Teamführung: Führungsbasis Rollen Belbin (1993) Rolle Der Koordinator Der Macher Der Erfinder Zentrale Merkmale Positive Eigenschaften: Mitarbeiterorientierter Führer, den Teamzielen verpflichtet, dominant, vertrauensvoll, im Team akzeptiert Schwächen: nicht unbedingt ein Ideenlieferant Positive Eigenschaften: Aufgabenorientierter Führer, hoch leistungsmotiviert, will Ziele erreichen und bringt andere dazu, in diesem Sinne zu handeln, fordert heraus, provoziert, kann Hindernisse überwinden Schwächen: Neigt zu Aggressionen zwei oder drei Macher können zu Kämpfen und Konflikten im Team führen Positive Eigenschaften: In der Regel hochintelligent, dominant, kreativ, zeichnet sich durch originelle Ideen sowie radikale und unkonventionelle Problemlösestrategien aus Schwächen: Berücksichtigt manchmal wichtige praktische Aspekte nicht, schwach in Führung und Kommunikation HR Leadership & Change 14

15 Strukturierende Teamführung: Führungsbasis Rollen Belbin (1993) Rolle Der Wegbereiter Der Teamarbeiter Der Beobachter Zentrale Merkmale Positive Eigenschaften: Knüpft Verbindungen und Netwerke, exploriert Möglichkeiten, umgänglich, enthusiastisch und unterstützend bei der Umsetzung von Ideen Schwächen: Entwickelt selbst kaum Ideen, verliert nach anfänglichem Enthusiasmus häufig das Interesse Positive Eigenschaften: Hält den Teamgeist aufrecht, diplomatisch, humorvoll, kann gut zuhören und mit schwierigen Menschen umgehen Schwächen: Häufig unentschieden und manchmal zu rücksichtsvoll Positive Eigenschaften: Urteilt überlegt und genau nach Abwägung aller Argumente, ist zentral in Zeiten wichtiger Entscheidungen Schwächen: Wirkt oft trocken und langweilig, manchmal auch überkritisch, kann nicht inspirieren und begeistern HR Leadership & Change 15

16 Strukturierende Teamführung: Führungsbasis Rollen Belbin (1993) Rolle Der Umsetzer Der Perfektionist Der Spezialist Zentrale Merkmale Positive Eigenschaften: Zuverlässig, diszipliniert, praktisch veranlagt und vertrauensvoll, übernimmt Verantwortung und setzt Ideen in die Tat um Schwächen: Wenig innovativ, nicht flexibel, greift neue Ideen und Möglichkeiten nur zögerlich auf Positive Eigenschaften: Kümmert sich sorgfältig und gewissenhaft um die Details, bringt Dinge zu Ende, ist pünktlich und beharrlich Schwächen: Manchmal überängstlich und kann schlecht delegieren Positive Eigenschaften: Hat wichtiges Spezialwissen, oft introvertiert und einzelgängerisch, sehr engagiert Schwächen: Interessiert sich oft nur für Dinge in seinem engen Bereich, kümmert sich wenig um die Interessen anderer HR Leadership & Change 16

17 Strukturierende Teamführung: Führungsziel Kohäsion Lokomotion HR Leadership & Change 17