Perspektivenrad. Phase 3. Von Dr. Claudia Eilles-Matthiessen

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1 Von Dr. Claudia Eilles-Matthiessen Phase 3 Perspektivenrad Das Perspektivenrad ist ein Tool, das in der nalysephase des Coachings eingesetzt werden kann und dazu dient, widersprüchliche Einstellungen, rgumente oder Gefühle gegenüber einer Entscheidung oder einem Projekt/Vorhaben/Ziel zu klären und zu ordnen. Kurzbeschreibung Das Perspektivenrad kann eingesetzt werden, wenn ein Klient vor einer wichtigen Entscheidung steht und dieser Entscheidung gegenüber ambivalente Gefühle oder widersprüchliche rgumente hat. ndere Einsatzgebiete sind Projekte, Vorhaben oder Ziele, die mit Unsicherheit und einer ambivalenten Haltung verbunden sind. nwendungsbereiche Indikatoren für den Einsatz dieses Tools sind das Vermeiden einer klaren Entscheidung, sprunghafte, widersprüchliche rgumentationen, ein sich im Kreise drehen, Handlungsunfähigkeit und Gefühle von Unlust oder Überforderung angesichts einer anstehenden Entscheidung oder eines anstehenden Projektes. Das Perspektivenrad hat das Ziel, widersprüchliche rgumente und Gefühle angesichts einer Entscheidung zu ordnen und zu klären. Der Erfolg des Tools zeigt sich in einer Klärung der Gedanken und Gefühle. Diese Klärung geht oft mit einer spürbaren emotionalen Entlastung einher. Damit sind wichtige Voraussetzungen für die Umsetzung in konkrete Handlungs- und Entscheidungsschritte geschaffen. Zielsetzung/Effekte Das Perspektivenrad basiert auf der Methode der Sechs Denkhüte, die von dem Denk- und Kreativitätsforscher Edward de Bono entwickelt und in dem Buch Six thinking hats (1999) veröffentlicht wurde. Das Ziel der ursprünglichen Methode ist die Strukturierung von Denkvorgängen in Gruppendiskussionen. Nach Einschätzung des Kreativitäts- usführliche Beschreibung managerseminare 185

2 Dr. Claudia Eilles-Matthiessen forschers de Bono führen viele Diskussionen deshalb zu keinen Ergebnissen, da sich die Beteiligten in unterschiedlichen Denkrichtungen befinden. Ein Teilnehmer denkt innovativ, ein anderer sieht Vorschläge grundsätzlich kritisch, ein dritter beruft sich immer auf die Fakten und wieder ein anderer argumentiert vorrangig emotional. Die Idee der Sechs Denkhüte besteht darin, typische Denkstile zu unterscheiden, zu beschreiben und Denkvorgänge bzw. Diskussionen dadurch zu strukturieren, dass nacheinander und bewusst verschiedene Denkstile eingenommen werden, um ein Problem zu beleuchten. De Bono verwendet dazu die Hut -Metapher. Das ufsetzen des Hutes einer bestimmten Farbe signalisiert, dass der Betreffende jetzt aus einem bestimmten Denkstil heraus argumentiert. In der Modifikation der Übung für das Einzel-Coaching symbolisieren Moderationskarten in verschiedenen Farben verschiedene Denkstile. 1. Schritt: Der Klient beschreibt einen Entscheidungskonflikt bzw. ein Projekt, Vorhaben oder Ziel, das mit einer ambivalenten Haltung verbunden ist. Der Coach fordert ihn dazu auf, diesen Konflikt möglichst frei und offen zu beschreiben. Er prüft dabei, ob das Perspektivenrad das geeignete Vorgehen für diese Situation ist. 2. Schritt: Voraussetzung für den Einsatz des Tools ist ein klar beschreibbarer Konflikt, der mit mehreren, widersprüchlichen rgumenten beschrieben wird. 3. Schritt: Der Entscheidungskonflikt oder das Vorhaben wird in einer ussage zusammengefasst. Die Frage Soll ich das Stellenangebot X annehmen? wird beispielsweise umformuliert in die ussage Ich werde die Stelle X annehmen. Diese ussage wird auf einer Moderationskarte schriftlich fixiert und in die Mitte des Raums gelegt. 4. Schritt: nschließend werden die anderen, farbigen Moderationskarten kreisförmig um diese Frage herum gelegt oder geklebt. Dabei symbolisiert jede Farbe einen bestimmten Denkstil. Es werden die folgenden sechs Denkstile, symbolisiert durch unterschiedliche Farben, unterschieden: 186 Christopher Rauen (Hrsg.): Coaching-Tools II

3 Perspektivenrad Die sechs Denkstile Weiß: Fakten Weiß symbolisiert neutrale Informationen und Fakten. Fakten beziehen sich dabei auf überprüfbare Informationen wie Daten und Zahlen, Hypothesen und andere Hintergrundinformationen, die jedoch keine emotionalen Äußerungen des Sprechers beinhalten. Rot: Emotionen Rot steht für Emotionen und nicht rationale spekte des Denkens. Wenn man die rote Perspektive einnimmt, äußert man Gefühle und Bewertungen wie Zweifel, Unsicherheit, Begeisterung oder Zorn. Schwarz: Vorsicht Die schwarze Farbe repräsentiert die Vorsicht. Die rgumentation aus der schwarzen Perspektive ist kritisch, hier stehen vor allem mögliche Gefahren, Hindernisse, Risiken und Probleme im Vordergrund. Gelb: Optimismus Die gelbe Perspektive ist der Gegenspieler der schwarzen Perspektive. Gelb steht für konstruktives und optimistisches Denken. Jetzt stehen die potenziellen Vorteile, Möglichkeiten und Chancen einer Idee im Vordergrund. Grün: Kreativität Die grüne Perspektive steht für Energie und Kreativität. us der grünen Perspektive werden neue Ideen entwickelt. Grün bietet Raum für eine neuartige Wahrnehmung der Dinge, für Ideen, Provokationen und dem Streben nach völlig neuen Lösungen und Zugangsweisen. Blau: Meta-Ebene Die blaue Farbe symbolisiert die Meta-Ebene, die zunächst der Coach einnimmt. us einer Meta-Perspektive heraus beobachtet er das Geschehen und greift gegebenenfalls ein. managerseminare 187

4 Dr. Claudia Eilles-Matthiessen Grün: Kreativität Gelb: Optimismus Weiß: Fakten Ich nehme die Stelle an Schwarz: Vorsicht Rot: Emotionen Blau: Meta-Ebene bb.: Perspektivenrad 5. Schritt: Der Klient begibt sich nun nacheinander in die verschiedenen Positionen des Perspektivenrades und beantwortet seine Frage ausschließlich aus der Perspektive der jeweiligen Farbe. Der Coach achtet darauf, dass der Klient sauber nur aus einer Perspektive argumentiert und ermutigt ihn, klare und auch radikale rgumente der jeweiligen Perspektive zu formulieren. 6. Schritt: nschließend nehmen beide die Meta-Perspektive ein und werten die Übung aus. Wichtige Fragen für die uswertung sind z.b.: uf welcher Position haben Sie sich am wohlsten gefühlt? Welche war Ihnen unangenehm? uf welcher Position wären Sie gerne stehen geblieben? Hat Ihnen noch etwas gefehlt? Konnten Sie alle rgumente und Gefühle unterbringen? Gibt es eine Farbe, die Ihrem üblichen Denkstil entspricht? Was ist typisch für Sie? Ziel der weiteren rbeit ist es, die verschiedenen Positionen zu integrieren, um damit Handlungs- und Entscheidungsfähigkeit herzustellen. 188 Christopher Rauen (Hrsg.): Coaching-Tools II

5 Perspektivenrad Eine Modifikation der Übung besteht darin, nicht alle Farben zu verwenden, sondern sich auf den Dialog zwischen zwei dominanten Denkstilen zu beschränken. Der Coach sollte das Tool auch einmal bei sich selbst angewendet haben. Empfehlenswert sind Kenntnisse und Erfahrungen mit dem Inneren Team (z.b. Schulz von Thun, 1998). Voraussetzungen/ Kenntnisse Das Tool ist nur dann geeignet, wenn es sich um ein klar abgrenzbares Entscheidungsproblem bzw. um eine ambivalente Haltung gegenüber einem klar definierbaren Projekt/Ziel/Vorhaben handelt. Kommentar/ Erfahrungen Nicht angebracht ist das Tool, wenn ein Klient grundsätzlich unter Entscheidungsproblemen leidet und es ihm auch in anderen Lebensbereichen oder bei anderen Vorhaben schwer fällt, eine klare Position zu beziehen und umzusetzen. Eine solche generelle Entscheidungsunsicherheit kann unterschiedliche Ursachen haben: Unsicherheit über die eigenen Werte, Ziele und Visionen, ngst vor Fehlern, mangelndes Selbstvertrauen, zu viel Reflexion und zuwenig Handlungsorientierung. Je nachdem, wie sehr diese Entscheidungsprobleme ausgeprägt sind, ist Folgendes zu prüfen: Ist Coaching überhaupt die geeignete Intervention? Wenn ja, welche anderen Tools, etwa Tools zur Klärung von Werten und zur Entwicklung von Visionen, können in diesem Fall Gewinn bringend eingesetzt werden? Die Übung führt zunächst zu einer weiteren Differenzierung von Denkvorgängen. Wichtig ist es daher, nach dieser Übung die Phase der nalyse von Gedanken und Gefühlen wieder zu beenden und umsetzbare Handlungen/Entscheidungen abzuleiten. De Bono, E. (1999). Six thinking hats. New York: Back Bay Books. Schulz von Thun, F. (1998). Miteinander Reden Teil 3 Das Innere Team und situationsgerechte Kommunikation. Reinbek: Rowohlt. Quellen Benötigt werden Schreibmaterial, Moderationskarten in verschiedenen Farben, Klebestreifen und ein ausreichend großer Raum. Zeitbedarf: etwa 2 Stunden. Technische Hinweise managerseminare 189