> Betriebliche Gesundheitsförderung. Kursdokumentation

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1 > Betriebliche Gesundheitsförderung als Führungsaufgabe Kursdokumentation

2 Inhaltsverzeichnis 1. Einleitung Ziele des Kurses Gesundheit und Arbeit Definition Gesundheit Einflussfaktoren auf An-/Abwesenheit Ganzheitliche Beurteilung Ressourcen und Belastungsfaktoren am Arbeitsplatz Motivation Arbeitsplatzspezifische Einflussfaktoren Krisenmerkmale Definitionen Checkliste Krisenmerkmale Handlungsmöglichkeiten der Führungskraft Möglichkeiten zur Unterstützung bei Absenzen Weitere Möglichkeiten Eine gute Kommunikation Die drei Führungsgespräche Das MitarbeiterInnengespräch Das Angebotsgespräch Das Unterstützungsgespräch Leitfaden Unterstützungsgespräch Meine Erkenntnisse aus den Rollenspielen Möglichkeiten und Grenzen der Führungskraft Meine heutigen Erfahrungen Überprüfen Sie sich selber Anhang: Was ist betriebliche Gesundheitsförderung?

3 1. Einleitung Betriebliche Gesundheitsförderung (BGF) als Führungsaufgabe ein aktueller und vielversprechender Anspruch! Jede moderne Führungskultur hat zum Ziel, das Potential sowohl der Führungskräfte wie auch der Mitarbeitenden optimal zu nutzen. Der Führungsstil spielt dabei eine zentrale Rolle: Mitarbeitende können durch den Führungsstil aufgebaut, aber auch frustriert werden. Somit üben Vorgesetzte direkten Einfluss auf das Wohlbefinden und den Gesundheitszustand ihrer Mitarbeitenden aus. Ziel dieser Führungsschulung ist es, auf verschiedene Ressourcen aufmerksam zu machen, wie z.b. gutes Arbeitsklima, interessanter Arbeitsinhalt oder Weiterbildungsmöglichkeiten. Fühlen sich die Mitarbeitenden am Arbeitsplatz wohl, dann sind sie motivierter, leistungsfähiger und kreativer. Dies ist eine grosse Herausforderung für Führungskräfte. Die Erfahrungen verschiedener Unternehmen zeigen jedoch, dass dieses Ziel bereits mit einfachen Mitteln erreicht werden kann. Nicht nur dem kommunikativen Naturtalent, sondern jeder interessierten Führungskraft ist es möglich, sich entsprechend weiterzubilden. Denn Kommunikation und soziale Kompetenzen sind weitgehend eine Frage der Ü- bung. In dieser Kursdokumentation finden Sie Instrumente, die Sie bei der Führungsarbeit im Arbeitsalltag unterstützen. Während des Kurses und in den Rollenspielen werden Sie mit den Instrumenten vertraut gemacht und können sie später im beruflichen Alltag gezielt und geübt einsetzen. 2. Ziele des Kurses Sie kennen die Einflussfaktoren auf Motivation und Leistungsfähigkeit Ihrer Mitarbeitenden Sie erkennen Krisenmerkmale bei Mitarbeitenden frühzeitig Sie fühlen sich sicher, anspruchsvolle Führungsgespräche zu führen Sie kennen Ihre Möglichkeiten und Grenzen in der Führungsarbeit 3

4 3. Gesundheit und Arbeit 3.1 Definition Gesundheit Seit einigen Jahren wird die Gesundheit nach der WHO (Weltgesundheitsorganisation) neu definiert: Gesundheit ist ein Zustand des völligen körperlichen, seelischen und sozialen Wohlbefindens und nicht nur das Freisein von Krankheit und Gebrechen. Zu beachten ist, dass der Übergang von Gesundheit zu Krankheit fliessend ist. Am Beispiel des grippalen Infektes soll dies veranschaulicht werden: über Tage hinweg verliert man an Kraft, Schnupfen und Halsschmerzen nehmen zu, bis man sich entschliesst, zu Hause zu bleiben. Der Moment, wo man als krank gilt, tritt nicht plötzlich ein. Anders verhält es sich natürlich bei Unfällen. krank gesund Ferner muss berücksichtigt werden, dass nicht alle gleich auf Krankheit reagieren. Kopfschmerzen z.b. sind für die einen eine Nebensache, sie kümmern sich nicht weiter darum, während andere mit denselben Schmerzen zu Hause bleiben. Hier wird deutlich, dass die Motivation, an der Arbeitsstelle zu erscheinen, eine zentrale Rolle spielt bei der persönlichen Beurteilung der eigenen Arbeitsfähigkeit. 3.2 Einflussfaktoren auf An-/Abwesenheit Absenzen, einer der Indikatoren für ein Ungleichgewicht der Befindlichkeit eines Mitarbeiters oder einer Mitareiterin, haben viele Ursachen, sowohl ausserhalb wie auch innerhalb des Betriebs: Persönliche Einflussfaktoren: Einstellung, Erfahrungen, Enttäuschungen, Wissen, Ausbildung, Ehrgeiz, Zuverlässigkeit, Ziele etc. Arbeitsplatzbezogene Faktoren: Team, Vorgesetzte, Organisation, Infrastruktur, Mobbing, sexuelle Belästigung, Diskriminierung und Vorurteile, Umstrukturierungen, Arbeitsinhalt, Druck (Zeit, Leistung), Betriebsgrösse etc. Faktoren im Privatleben: Haus-, Familien- und Betreuungsarbeit, Partnerschaft, Kinder, Hobbies, finanzielle Situation, Aufenthaltssituation in der Schweiz, Drogen etc. Konjunkturelle Faktoren: z.b. bei Hochkonjunktur nehmen motivationsbedingte Absenzen zu. Gesellschaftsfaktoren: Nationalität, kulturelle Gewohnheiten, Arbeitseinstellung, Religion, Integration etc. 4

5 Person Arbeitsplatz Privatleben An-/Abwesenheit Konjunktur Gesellschaft Eine Absenz kann medizinisch, d.h. durch Krankheiten oder Unfall, bedingt sein. Daneben spielt aber auch das Fehlen aufgrund mangelnder Motivation eine wichtige Rolle; diese wird durch die Mitarbeitenden ebenfalls als Arbeitsunfähigkeit wahrgenommen. Als Führungskraft können Sie die arbeitsplatzbezogenen Einflussfaktoren mitgestalten und massgeblich lenken. In die familiäre Lebenssituation, das gesellschaftliche Umfeld, das Freizeitverhalten und die persönliche Veranlagung der Mitarbeitenden können Sie kaum direkt eingreifen. Sie können aber die arbeitsplatzbezogenen Rahmenbedingungen so ausgestalten, das z.b. für Mitarbeitende mit Familienpflichten die Vereinbarkeit von beruflicher und ausserberuflicher Arbeit stressfrei möglich ist. (vgl. Fokusthemen: Familie und Beruf, KMU-Handbuch). Setzen Sie also Ihre Kräfte gezielt ein und versuchen Sie, durch Ihr Verhalten zu erreichen, dass Ihre Mitarbeitenden gern zur Arbeit kommen. 3.3 Ganzheitliche Beurteilung Der Mensch ist ein äusserst komplexes Wesen. In verschiedenen Bereichen ist er gefordert und muss auf Widerstände und Angriffe reagieren. Wichtige Bereiche sind dabei: Familie und Partnerschaft, Arbeit, gesellschaftliche Umgebung, persönliche Wünsche und Ziele, Freundeskreis. In jedem Bereich kommt es gelegentlich zu Erfolg oder zu Krisen. Natürlich beeinflussen sich die Bereiche gegenseitig. Wenn es am Arbeitsplatz stimmt, bin ich zufriedener zu Hause und habe mehr Geduld mit den Kindern; wenn ich wegen meiner Hautfarbe oder Religion schlecht akzeptiert bin, werde ich mich auch am Arbeitsplatz weniger wohl fühlen, etc. Als Führungskraft haben Sie Aufgaben zu erfüllen, wo unterschiedliche Erwartungen an Sie herangetragen werden. Sie sollen für Ihre Firma einen reibungslosen Ablauf der Arbeit garantieren gleichzeitig sollen Sie auf Ihre Mitarbeitenden eingehen und ihnen mit Verständnis begegnen. Dies ist nicht ganz einfach zu vereinen. Erfahrungen zeigen, dass Sie dann am meisten Erfolg haben, wenn Sie Ihren Mitarbeitenden Vertrauen entgegenbringen und sie motivieren, denn das kommt wiederum dem Arbeitsablauf zugute. 5

6 4. Ressourcen und Belastungsfaktoren am Arbeitsplatz 4.1 Motivation Sie entscheiden Tag für Tag, ob Sie sofern Sie aus gesundheitlichen Gründen dazu in der Lage sind - am Arbeitsplatz erscheinen wollen. Auch wenn Sie sich diese Frage nicht jeden Tag stellen, sondern sich aus Routine auf den Arbeitsweg machen die Freiheit zu dieser Entscheidung liegt bei Ihnen. Natürlich sind Sie nicht frei von den entsprechenden Konsequenzen. D.h. Sie wägen ab, welche Vorteile und Nachteile Sie erwarten und optimieren so Ihre Befindlichkeit. Je mehr die Arbeitssituation unseren Bedürfnissen und Interessen entspricht, umso zufriedener sind wir und umso weniger suchen wir nach Alternativen (wie zu Hause bleiben, Hobbies betreiben, etc.). 4.2 Arbeitsplatzspezifische Einflussfaktoren Die arbeitsplatzspezifischen Einflussfaktoren können in fünf grosse Gruppen unterteilt werden. Jede von ihnen ist für das Wohlbefinden am Arbeitsplatz von Bedeutung. Je nach Ausprägung wirken sie als Ressource (z.b. Herausforderung) oder als Belastung (z.b. Überforderung) und können krank machen. Die emotionalen Faktoren wie das Arbeitsklima und das Verhalten der Vorgesetzten spielen erfahrungsgemäss bei weitem die wichtigste Rolle. Organisationale Rahmenbedingungen Arbeitsumgebung Soziale Bedingungen Arbeitsinhalt Belastungen Ressourcen Finanzielle Bedingungen Arbeitsinhalt: Anforderungen an die persönliche Leistung, Tätigkeitsart, Abwechslung, Weiterbildungsmöglichkeiten (fachlich/persönlich), gesteckte Ziele etc. Arbeitsumgebung: Klimaanlage, Luftzug, Bürostühle, Arbeitsmittel etc. Organisationale Rahmenbedingungen: Personaleinsatzplanung wie z.b. planbare Arbeitszeiten; Information von oben etc. Soziale Bedingungen: Führungsstil, soziale Unterstützung, gutes Arbeitsklima Finanzielle Bedingungen: marktgerechter Lohn, Sozialleistungen etc. 6

7 5. Krisenmerkmale 5.1 Definitionen Krisis (griech.): Entscheidung, Wendepunkt. Wichtiger Abschnitt eines psychologischen Entwicklungsprozesses, in dem sich nach einer Zuspitzung der Situation der weitere Verlauf und spätere Verlauf entscheidet. 1 Schwierige Situation als Folge einer von innen (z.b. Pubertät oder Krankheit) oder aussen (z.b. Unfall oder Materieller Verlust) eintretenden Veränderung, die eine Anpassung an die neue Situation erfordert. Man unterscheidet entwicklungsbedingte (sozusagen normale) und akzidentielle (unvorhersehbare) Krisen. 2 Im Chinesischen setzt sich das Schriftsymbol für Krise aus zwei Symbolen zusammen: Gefahr und Gelegenheit. Lebenskrisen (Life Events) sind jene Erfahrungen im Leben, die grundlegend die Beziehungen zu sich selbst oder der Umwelt verändern. Es gibt einerseits entwicklungsbedingte Wendepunkte, wie z.b. der Schuleintritt, die Pubertät, der Eintritt ins Berufsleben, die Geburt eines Kindes, das Klimakterium, der Verlust eines Elternteils aber auch die Auseinandersetzung mit dem Sterben. Solche Ereignisse gehören zum normalen Entwicklungsprozess, welcher versucht, uns ein gewisses Krisenmanagement mit auf den Weg zu geben. Auch nach positiv erfahrenen Veränderungen machen nur wenige Menschen einfach so weiter, wie bisher. Viele sind dann verwirrt, finden sich nicht mehr zurecht. Andererseits gibt es auch unvorhersehbare Krisen, die durch eine akute Situationsveränderung ausgelöst werden. Dies kann zum Beispiel eine plötzliche Trennung, eine Krankheit, der Verlust eines nahen Menschen oder Arbeitslosigkeit sein. Krisen werden als subjektiv wahrgenommen und jeder Mensch benötigt oder besitzt eine individuelle, auf diese Situation abgestimmte Verarbeitungsstrategie. Um ein Life-Event zu bewältigen, spielen neben der persönlichen Einstellung und den gemachten Erfahrungen noch weitere Faktoren wie das Alter, die soziale Situation, Finanzen, Lebensstil, psychische und physische Verfassung u.a. eine Rolle. Es wird davon ausgegangen, dass eine erfolgreich bewältigte Krisensituation es dem betroffenen Menschen leichter macht, mit zukünftigen ähnlichen Situationen umzugehen. Damit ist die Annahme verbunden, dass Krisenbewältigung lernbar ist. 1 2 (Lexikon Der neue Brockhaus 1979) ( Pflege heute 1998) 7

8 5.2 Checkliste Krisenmerkmale Folgende Veränderungen können auf eine Problemsituation hinweisen, wenn sie gehäuft auftreten (Achtung: es sind Merkmale, keine festen Tatsachen): Anwesenheit am Arbeitsplatz Zeitpunkt/ Bemerkung zur Situation Kurzabsenzen... Zuspätkommen (ev. ohne Entschuldigung)... Kurz vom Arbeitsplatz verschwinden... Leistung am Arbeitsplatz Zeitpunkt/ Bemerkung zur Situation Auffällige Leistungsschwankungen... Gehäufte Fehler... Gehäufte Unfälle... Geistige Abwesenheit... Konzentrationsschwierigkeiten... Verhalten im Team Zeitpunkt/ Bemerkung zur Situation Auffälliges Verhalten (anders als bisher)... Nicht einhalten von Abmachungen... Abbruch langjähriger Freundschaften... Isolation... Äussere Merkmale Zeitpunkt/ Bemerkung zur Situation Ungepflegte Erscheinung (Aussehen, Geruch)... Übermüdet... Gehäufte Verletzungen... Benommen, verladen, betrunken... Psychische Veränderungen Zeitpunkt/ Bemerkung zur Situation Schlafstörungen... Stimmungsschwankungen (z.b. traurig, stark angetrieben)... Unangemessene Reaktionen (nicht situationsgerecht)... Körperliche Veränderungen Zeitpunkt/ Bemerkung zur Situation Kopfschmerzen/Migräne... Magen-/Darmprobleme... Muskelverspannungen... Ess-/Appetitstörungen... 8

9 6. Handlungsmöglichkeiten der Führungskraft 6.1 Möglichkeiten zur Unterstützung bei Absenzen Vor Während Nach Beobachten Kontakt aufnehmen (Telefon) Rückkehrgespräch führen Ziel: Wertschätzung ausdrücken und Wiedereingliederung anstreben Gespräch suchen Blumen, Geschenk, Besuch (falls länger abwesend) Nach der Einsatzfähigkeit fragen Früher nach Hause schicken Team informieren Informieren, was gelaufen ist Leichtere Arbeit zuteilen Ev. Gespräch mit Arzt bzgl. Prognosen führen Ev. Verbesserungsmassnahmen bei Arbeitsbedingungen treffen 6.2 Weitere Möglichkeiten Arbeitsinhalt: Im Gespräch kann ermittelt werden, welche Tätigkeiten Mitarbeitende gerne durchführen. Je nach Möglichkeiten sind diese zu realisieren. Auch wenn nicht auf alle Bedürfnisse eingegangen werden kann, gelingt es doch oft, dass die Mitarbeitenden sich ernst genommen fühlen und motivierter zur Arbeit kommen. Arbeitsumgebung: Haben Sie ein offenes Ohr für Klagen über Innenraumbedingungen (Temperatur, Luftzug, Licht etc.). Suchen Sie zusammen mit den Betroffenen nach realisierbaren Massnahmen und setzen Sie sich dafür ein. Arbeitsorganisation: Auch hier ist das Gespräch wichtig. In der Regel kommt man z.b. mit den Wünschen der Arbeitszeiten gut zurecht. Sollte es zu Engpässen kommen, helfen Kompromisse weiter, bei denen jeder einmal nachgibt und einmal Vorteile erhält. Für Mitarbeitende mit Betreuungspflichten ist wichtig, dass Arbeitszeiten nicht kurzfristig geändert werden. 9

10 Arbeitsklima: Dies ist der zentrale Punkt bei der Beurteilung der Arbeitszufriedenheit. Die Hauptverantwortung liegt bei der Führungskraft. Oft jedoch wird diese im Bereich Arbeitsklima zu wenig geschult. Um ein gutes Arbeitsklima zu erreichen, sind folgende Aspekte wichtig: Für eine gute Kommunikation sorgen (siehe auch Kap. 7). Diese ist: - offen, direkt und ehrlich: Gerüchte und Tratsch müssen im Keime erstickt werden. - anständig: Reden Sie so mit den Menschen, wie Sie von ihnen angesprochen werden möchten. - klar: Vermeiden Sie Missverständnisse, fragen Sie nach und versichern Sie sich, dass Sie verstanden wurden (evtl. auch rein sprachlich). Die Mitarbeitenden wertschätzen und ernst nehmen. Mitgefühl: Versetzen Sie sich in die Lage Ihrer Mitarbeitenden. Teamgeist: Gegenseitige Unterstützung und Rücksichtsnahme kommen allen zu Gute, auch der Firma. Auf ausgeglichene Beziehungen innerhalb des Teams achten. Verhindern, dass jemand in eine Aussenseiterrolle gerät (Integration am Arbeitsplatz) Die Kunst besteht darin, das zu verändern, was in der eigenen Macht steht, ohne Energie zu verlieren für etwas, was nicht verändert werden kann. Fragen Sie sich von Zeit zu Zeit, ob Sie an Ihrer Arbeitsstelle zufrieden sind und was Sie verbessern könnten. In einem guten Arbeitsklima kommen auch Ihre Mitarbeitenden lieber zur Arbeit, was sich wiederum positiv auf Ihre eigene Zufriedenheit auswirkt. 7. Eine gute Kommunikation Grundregeln für ein erfolgreiches Gespräch: Wertschätzung und Akzeptanz deutlich machen: Ich nehme mein Gegenüber als Individuum an, so wie es ist. Auch bei Meinungsunterschieden verlieren wir unsere Würde nicht. Verständnis: Viele Zusammenhänge sind mir nicht bekannt; ein Urteil ist meistens ein Fehlurteil. Verständigung: Stellen Sie sicher, dass Sie sich verständlich machen konnten (evtl. rein sprachlich) Echtheit und Ehrlichkeit. Natürlich darf ich sagen, wenn mich als Vorgesetzte oder Vorgesetzten etwas stört (wenn es mit der Arbeit zu tun hat). Bagatellisieren und immer nur Nicken sind nicht gefragt. Allerdings werde ich bei allfälliger Kritik nicht die Wertschätzung vergessen. 10

11 Einige Gesprächsregeln Wertschätzung und Akzeptanz dem anderen gegenüber sollte die Grundhaltung in jedem Gespräch sein. Dies erleichtert den Kontakt wesentlich und ermöglicht gemeinsame Lösungen. Wenn ich dagegen den Gesprächspartner als Feind ansehe oder ihn bekämpfen möchte, kann das Gespräch kaum erfolgreich verlaufen. Aufmerksam zuhören, nicht mit anderen Dingen beschäftigt sein. Allenfalls Telefon abstellen. Dem anderen nicht ins Wort fallen, ihn ausreden lassen. Wenn man dies macht, darf man umgekehrt auch für sich beanspruchen, ausreden zu können. Klar formulieren, worum es geht und was man verändern/ erreichen möchte. Sich versichern, dass der andere einen gut verstanden hat und sich verständlich ausdrücken kann (dies vor allem, wenn es sich um Mitarbeitende mit Migrationshintergrund handelt). Nicht lange um den heissen Brei reden, sondern zum Punkt kommen (ohne aber kalt oder kurz angebunden zu wirken). Auf Einwände oder Vorschläge des anderen eingehen, d.h. nicht stur auf seiner Meinung beharren. Bei Meinungsverschiedenheiten ist es unter Umständen besser, wenn beide erst einmal darüber schlafen und eine Entscheidung später fällen. Versuchen, den Standpunkt des anderen zu verstehen. Überlegen Sie sich, was die Ziele des anderen sind und warum er sie erreichen möchte. Das trägt dazu bei, einander zu verstehen, Gemeinsamkeiten werden deutlich, während vorher nur Spannungen herrschten. Schliesslich sind die persönlichen Ziele (Akzeptanz, Sicherheit, Ruhe, Freude im Leben etc.) der meisten Menschen einander sehr ähnlich. Oft werden sachliche Diskussionen erschwert, wenn auf der Gefühlsseite Ungereimtheiten bestehen. Wenn irgendwie möglich, sollten solche Spannungen vor einer Diskussion gelöst werden. Über Probleme zu sprechen braucht Mut: Ein angstfreies, offenes Klima fördert diesen Mut. 11

12 8. Die drei Führungsgespräche 8.1 Das MitarbeiterInnengespräch Dieses Gespräch wird jedes Jahr durchgeführt. Es führt zu einer Vertiefung der Arbeitsbeziehung, fördert das gegenseitige Vertrauen, dient als Standortbestimmung und im Rahmen der Weiterbildungsplanung als Laufbahnberatung. Zusätzlich drückt der/die Vorgesetzte dadurch Wertschätzung aus, hat die formelle Gelegenheit, den MitarbeiterInnen für den Einsatz zu danken und sie für die geleistete Arbeit zu loben, aber auch berechtigte Kritik anzubringen. Pläne für Veränderungen können ebenso Thema sein wie der Lohn. Auf dieses Gespräch bereiten sich beide Seiten vor. Ziel Wertschätzung ausdrücken, loben Vertrauen und emotionale Beziehung festigen Inhalt Sich herzlich bedanken Wichtigkeit des Mitarbeiters, der Mitarbeiterin unterstreichen Vorgehen Vorbereitung seitens Führungskraft und MitarbeiterIn Protokollieren 8.2 Das Angebotsgespräch Fällt dem Vorgesetzten eine Veränderung bei einem Mitarbeiter auf (siehe Kap. 5.2 Checkliste Krisenmerkmale ), so spricht er ihn darauf an: in einem kurzen, unkomplizierten Gespräch, während der Arbeit oder in einer Pause. Es geht dabei nicht um die Analyse einer allfälligen Abwesenheitsbegründung. Vielmehr wird in diesem Gespräch deutlich gemacht, dass sich der Vorgesetzte Gedanken über den Mitarbeiter macht und sich dafür interessiert, ob er irgendwie helfen kann. Das Gespräch ist somit ein Angebot, bei Problemen näher darauf einzugehen und sich aussprechen zu können. Ziel Interesse am Wohlbefinden ausdrücken Vertrauen und emotionale Beziehung festigen ev. Wiedereingliederung (nach Abwesenheit) Inhalt Wohlbefinden (ev. Gesundheitszustand) erfragen Wichtigkeit des Mitarbeiters, der Mitarbeiterin verdeutlichen ev. über aktuelle Arbeitssituation informieren Vorgehen Nach jeder Absenz oder bei Krisenmerkmalen Nur mündlich 12

13 8.3 Das Unterstützungsgespräch Hat jemand gehäuft Kurzabsenzen oder sind sonstige Krisenmerkmale in seinem Verhalten/Aussehen etc. sichtbar, wird er durch den/die direkte/n Vorgesetzte/n zu einem Gespräch eingeladen. Dieses Gespräch dient dazu, den/die Mitarbeiter/in zu unterstützen und ihm/ihr zu zeigen, dass man sich um ihn/sie kümmert. Ziel ist, herauszufinden, ob die Absenzen mit der Arbeit zu tun haben. Gemeinsam wird nach Verbesserungsmöglichkeiten gesucht. Nach einem beidseitig festgelegten Zeitraum trifft man sich nochmals, um zu überprüfen, ob die Verbesserungsvorschläge umgesetzt und erledigt werden konnten. Ziel Interesse am Wohlbefinden ausdrücken Vertrauen und emotionale Beziehung festigen Verbesserungsmöglichkeiten im Arbeitsbereich prüfen Absenzen senken und Motivation steigern Inhalt Unterstützung anbieten Mögliche Belastungen im Arbeitsbereich herausfinden Verbesserungsmöglichkeiten planen und einleiten Zweitgespräch zur Überprüfung der vorgeschlagenen Verbesserungsschritte festsetzen Vorgehen Nach häufigen Absenzen oder nach Feststellung von Krisenmerkmalen Wie Sie sehen, geht es in allen Gesprächen darum, die emotionale Beziehung zu fördern, Vertrauen in die Firma und die Führungskraft aufzubauen, Verständnis zu zeigen, falls nötig Unterstützung anzubieten und ganz allgemein den Mitarbeitenden den Eindruck zu vermitteln, dass sie ernst genommen werden und man sich um sie kümmert. Natürlich muss dies eine aufrichtige Haltung sein, sonst bleibt es ein Schauspiel und ist als solches nicht glaubhaft. Auf diese Weise tragen Sie dazu bei, ein stabiles und von sozialer Unterstützung und Verständnis geprägtes Arbeitsklima aufzubauen. Dadurch steigern Sie die Zufriedenheit und Arbeitsmotivation Ihrer Mitarbeitenden, was sich durch geringere Absenzen und erhöhte Motivation zeigt. 13

14 9. Leitfaden Unterstützungsgespräch Vorher Gesprächseinstieg überlegen Ziel des Gesprächs formulieren Mögliche Verbesserungsvorschläge überlegen Nicht über Krankheiten oder Symptome diskutieren! Ich muss das Problem nicht heute lösen, es ist ein Prozess! Anfang Begrüssung Grund des Gesprächs mitteilen Unterstützung anbieten Vertraulichkeit mitteilen Während Wie geht s bei der Arbeit? Haben Absenzen/Krisenmerkmale mit der Arbeit zu tun? Wo gibt es Belastungen im Arbeitsbereich? Was kann ich beitragen, dass es dem Mitarbeiter, der Mitarbeiterin besser geht? Was kann der Mitarbeiter, die Mitarbeiterin dazu beitragen, dass es ihm/ihr besser geht? Ende Gespräch mündlich zusammenfassen Wichtigstes schriftlich notieren Gemeinsam Termin für Zweitgespräch festsetzen Gespräch positiv abschliessen Nachher Informationen vertraulich behandeln (Schweigepflicht!) Offene Aufgaben erledigen Ev. Unterstützung holen 14

15 10. Meine Erkenntnisse aus den Rollenspielen Anfang Während Ende 15

16 11. Möglichkeiten und Grenzen der Führungskraft Ich soll... Ich soll nicht... Grundsätzlich: gutes Arbeitsklima schaffen offenes Gesprächsklima fördern regelmässig Feedback geben Führungsgespräche ernst nehmen Führungsgespräche z.t. schriftlich festhalten Eine positive Einstellung den MitarbeiterInnen gegenüber zeigen Bei gehäuften Krisenmerkmalen: beobachten, ev. protokollieren Kontakt mit Fachkräften (Ärzte, Beratungsstellen) frühzeitig aufnehmen Gespräch anstossen und führen Beobachtungen mitteilen - freundlich im Ton - ehrlich, offen - klar, direkt Wertschätzung und Unterstützung signalisieren Verständnis für die Situation der MitarbeiterInnen aufbringen Forderungen: - schriftlich notieren - klar - verbindlich - einhaltbar - zeitlich terminiert denken, das geht mich nichts an (Führen = Handeln) die MitarbeiterInnen verurteilen die eigenen Beobachtungen in den Abteilungen/Firma verbreiten eine Diagnose stellen denken, dass ich das Problem für den/die MitarbeiterIn lösen muss abwertende Gespräche mit den MitarbeiterInnen führen denken, ich kann alles alleine tun alte Fehler hervor holen Verwarnungen/Kündigung wegen mangelnder Leistung aussprechen, ohne vorher ein Gespräch mit den MitarbeiterInnen geführt zu haben Gespräch vertraulich behandeln diskret bleiben 16

17 12. Meine heutigen Erfahrungen In Bezug auf mich selber In Bezug auf meine Mitarbeitenden Was habe ich heute bezüglich Führungsaufgaben gelernt? 17

18 13. Überprüfen Sie sich selber Wie halten Sie es mit der Anerkennung? Notieren Sie in den nächsten 5 Tagen, wen Sie wofür ausdrücklich gelobt haben. Wen? Wofür? 1. Tag 2. Tag 3. Tag 4. Tag 5. Tag Im Falle eines Angebotsgesprächs oder eines Unterstützungsgesprächs: Wie zufrieden sind Sie mit Ihrer Gesprächsführung? Vorbereitung: Verlauf: Ergebnis: 18

19 Anhang: Was ist betriebliche Gesundheitsförderung? (aus: Die Luxemburger Deklaration zur betrieblichen Gesundheitsförderung in der Europäischen Union) Betriebliche Gesundheitsförderung (BGF) umfaßt alle gemeinsamen Maßnahmen von Arbeitgebern, Arbeitnehmern und Gesellschaft zur Verbesserung von Gesundheit und Wohlbefinden am Arbeitsplatz. Dies kann durch eine Verknüpfung folgender Ansätze erreicht werden: Verbesserung der Arbeitsorganisation und der Arbeitsbedingungen Förderung einer aktiven Mitarbeiterbeteiligung Stärkung persönlicher Kompetenzen. Diese Deklaration wurde von allen Mitgliedern des Europäischen Netzwerkes für betriebliche Gesundheitsförderung anlässlich ihres Treffens vom 27. bis 28. November 1997 in Luxemburg verabschiedet. Einleitung Gesunde, motivierte und gut ausgebildete Mitarbeiter sind sowohl in sozialer wie ökonomischer Hinsicht Voraussetzung für den zukünftigen Erfolg der Europäischen Union. Der zuständige Dienst der Europäischen Kommission hat daher eine Initiative zum Aufbau eines Europäischen Netzwerkes für BGF unterstützt. Mitglieder des Europäischen Netzwerkes sind Organisationen aus allen 15 Mitgliedsstaaten und den Ländern des Europäischen Wirtschaftsraumes. Sie sind gleichzeitig nationale Kontaktstellen. Ziel des Netzwerkes ist es, auf der Basis eines kontinuierlichen Erfahrungsaustausches, nachahmenswerte Praxisbeispiele zur BGF zu identifizieren und zu verbreiten. Die EU ermutigt damit die Mitgliedsstaaten, der BGF einen höheren Stellenwert einzuräumen und Fragen der Gesundheit am Arbeitsplatz bei politischen Entscheidungen mit einzubeziehen. Herausforderungen für die Arbeitswelt im 21. Jahrhundert Die Arbeitswelt befindet sich in einer Phase tiefgreifenden Wandels. Wichtige Rahmenbedingungen sind u.a.: Globalisierung und Migration Arbeitslosigkeit wachsende Verbreitung neuer Informationstechnologien Veränderungen der Beschäftigungsverhältnisse (z.b. befristete und Teilzeitarbeit, Telearbeit) älter werdende Belegschaften wachsende Bedeutung des Dienstleistungssektors Personalabbau (Downsizing) wachsender Anteil von Arbeitnehmern in Klein- und Mittelunternehmen (KMU) Kundenorientierung und Qualitätsmanagement. Zukünftiger Unternehmenserfolg hängt von gut qualifizierten, motivierten und gesunden Mitarbeitern ab. BGF spielt eine entscheidende Rolle dabei, Mitarbeiter und Unternehmen auf diese Herausforderungen vorzubereiten. 19

20 Betriebliche Gesundheitsförderung: eine Investition in die Zukunft Der traditionelle Arbeitsschutz hat durch die Verringerung von Arbeitsunfällen und die Prävention von Berufskrankheiten entscheidend zur Verbesserung der Gesundheit am Arbeitsplatz beigetragen. Dennoch reichen seine Mittel offensichtlich nicht, um dem weiten Spektrum der o. g. Probleme zu begegnen. Unternehmen, die die Gesundheit an ihren Arbeitsplätzen fördern, senken damit krankheitsbedingte Kosten und steigern ihre Produktivität. Dies ist das Ergebnis einer gesünderen Belegschaft mit höherer Motivation, besserer Arbeitsmoral und besserem Arbeitsklima. BGF ist eine moderne Unternehmensstrategie und zielt darauf ab, Krankheiten am Arbeitsplatz vorzubeugen (einschliesslich arbeitsbedingte Erkrankungen, Arbeitsunfälle, Berufskrankheiten und Stress), Gesundheitspotentiale zu stärken und das Wohlbefinden am Arbeitsplatz zu verbessern. Betriebliche Gesundheitsförderung: Gesunde Mitarbeiter in gesunden Unternehmen Der Arbeitsplatz beeinflusst Gesundheit und Krankheit auf verschiedene Art und Weise. Wenn Beschäftigte unter gesundheitsgefährdenden Bedingungen arbeiten müssen, nicht angemessen qualifiziert sind oder nicht ausreichend von Kollegen und Kolleginnen unterstützt werden, kann Arbeit krank machen. Arbeit kann aber auch die berufliche und persönliche Entwicklung fördern. BGF will diejenigen Faktoren beeinflussen, die die Gesundheit der Beschäftigten verbessern. Dazu gehören: Unternehmensgrundsätze und -leitlinien, die in den Beschäftigten einen wichtigen Erfolgsfaktor sehen und nicht nur einen Kostenfaktor eine Unternehmenskultur und entsprechende Führungsgrundsätze, in denen die Mitarbeiterbeteiligung verankert ist, um so die Beschäftigten zur Übernahme von Verantwortung zu ermutigen eine Arbeitsorganisation, die den Beschäftigten ein ausgewogenes Verhältnis bietet zwischen Arbeitsanforderungen einerseits und den eigenen Fähigkeiten, Einflussmöglichkeiten auf die eigene Arbeit und sozialer Unterstützung andererseits. eine Personalpolitik, die aktiv Gesundheitsförderungsziele verfolgt ein integrierter Arbeits- und Gesundheitsschutz. 20

21 Betriebliche Gesundheitsförderung: nachweislich erfolgreich BGF beruht auf einer fach- und berufsübergreifenden Zusammenarbeit und kann nur dann erfolgreich sein, wenn alle Schlüsselpersonen dazu beitragen. BGF kann ihr Ziel gesunde Mitarbeiter in gesunden Unternehmen" erreichen, wenn sie sich an den folgenden Leitlinien orientiert: 1. Die gesamte Belegschaft muß einbezogen werden (Partizipation). 2. BGF muß bei allen wichtigen Entscheidungen und in allen Unternehmensbereichen berücksichtigt werden (Integration). 3. Alle Maßnahmen und Programme müssen systematisch durchgeführt werden: Bedarfsanalyse, Prioritätensetzung, Planung, Ausführung, kontinuierliche Kontrolle und Bewertung der Ergebnisse (Projektmanagement). 4. BGF beinhaltet sowohl verhaltens- als auch verhältnisorientierte Maßnahmen. Sie verbindet den Ansatz der Risikoreduktion mit dem des Ausbaus von Schutzfaktoren und Gesundheitspotentialen (Ganzheitlichkeit). Europäisches Netzwerk für betriebliche Gesundheitsförderung ENWHP Das Europäische Netzwerk für BGF ( koordiniert den Informationsaustausch und die Verbreitung vorbildlicher Praxisbeispiele in Europa. Seine Mitgliedsorganisationen setzen sich für den Aufbau informeller Netzwerke auf nationaler Ebene ein. Alle Aktivitäten und Prioritäten basieren auf dem Subsidiaritätsprinzip und unterstützen die Zusammenarbeit zwischen den Mitgliedsstaaten. Im Hinblick auf die Herausforderungen der Zukunft und das Ziel, BGF in der Arbeitswelt zu verbreiten, betrachtet das Europäische Netzwerk die folgenden Aufgaben als vordringlich und als Grundlage für zukünftige Aktivitäten: 1. BGF bekannter machen und alle Schlüsselpersonen zur Übernahme von mehr Verantwortung für Gesundheit bewegen 2. Ermitteln und Verbreiten von vorbildlichen Praxisbeispielen 3. Leitlinien für effektive BGF entwickeln 4. das Engagement der Mitgliedsstaaten für die Einleitung entsprechender politischer Schritte sicherstellen 5. die besonderen Anforderungen in der Zusammenarbeit mit KMU berücksichtigen. Schweizer Kontakt- und Koordinationsstelle des Europäischen Netzwerks für betriebliche Gesundheitsförderung: Staatssekretariat für Wirtschaft - seco ( Für weitere Argumente siehe auch Webseite und Broschüre von KMU-vital ( 21