Vorgehensmodelle der IT-orientierten Unternehmensberatung

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1 Wirtschaft Christina Simon Vorgehensmodelle der IT-orientierten Unternehmensberatung Diplomarbeit

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3 Simon, Christina Vorgehensmodelle der IT-orientierten Unternehmensberatung Diplomarbeit zur Erlangung des akademischen Grades "Diplom-Wirtschaftsinformatikerin" an der Fakultät für Wirtschaftswissenschaften der Technischen Universität Ilmenau Fachgebiet Wirtschaftsinformatik für Dienstleistungen Abgabetermin:

4 Inhaltsverzeichnis Inhaltsverzeichnis...II Abbildungsverzeichnis... IV Tabellenverzeichnis...V Abkürzungsverzeichnis...V 1 Einleitung Motivation der Arbeit Zielsetzung der Arbeit Aufbau der Arbeit Grundlagen Unternehmensberatung IT-orientierte Beratung Charakteristik der IT-orientierten Beratung Kernaufgaben der IT-orientierten Beratung Vorgehensmodell Untersuchungsmethodik Auswahl Beratungsfelder als Untersuchungsbereich Stichprobenauswahl Interviewdurchführung Interviewauswertung Vorgehensmodell der Software-Auswahl Allgemeines zum common-practice-vorgehensmodell Phasen des common-practice-vorgehensmodells Vorgehensmodell der Software-Einführung Allgemeines zum best-practice-vorgehensmodell Phasen des best-practice-vorgehensmodells II

5 6 Vorgehensmodell der IT-Architektur Allgemeines zum common-practice-vorgehensmodell Phasen des common-practice-vorgehensmodells Modellentstehung und -handhabung in der Beratungspraxis Entstehung der Vorgehensmodelle Handhabung der Vorgehensmodelle Fazit und Ausblick Literaturverzeichnis Anhang: Fragebogen der empirischen Untersuchung...CIV III

6 Abbildungsverzeichnis Bild 1: Marktanteile in Deutschland nach Beratungsthemen in Bild 2: Übersicht IT-Architektur Bild 3: Organisationsform der Beratungshäuser nach Unternehmensgröße Bild 4: common-practice-vorgehensmodell der Software-Auswahl Bild 5: Phasen des Software-Auswahl-Prozesses in den Vorgehensmodellen der Beratungshäuser Bild 6: reduziertes Vorgehensmodell der Software-Auswahl Bild 7: best-practice-vorgehensmodell der Software-Einführung Bild 8: Phasen des Software-Einführungs-Prozesses in den Vorgehensmodellen der Beratungshäuser Bild 9: AcceleratedSAP Roadmap Bild 10: common-practice-vorgehensmodell der IT-Architektur Bild 11: Ursprung der Vorgehensmodelle Bild 12: Motivation für Entwicklung und Einsatz von Vorgehensmodellen Bild 13: Anwendung der Vorgehensmodelle nach Unternehmensgröße Bild 14: Dokumentation der Vorgehensmodelle nach Unternehmensgröße Bild 15: Zertifizierung der Vorgehensmodelle Bild 16: Evaluierung der Vorgehensmodelle Bild 17: Relevanz der Vorgehensmodelle für Projektgewinnung Bild 18: Relevanz der Vorgehensmodelle nach Beratungsfelder Bild 19: Publikation der Vorgehensmodelle nach Unternehmensgröße IV

7 Tabellenverzeichnis Tabelle 1: Samplestruktur der empirischen Erhebung Tabelle 2: Übersicht der untersuchten Beratungsfelder je Unternehmen Abkürzungsverzeichnis ASAP BDU ERP(-...) HW IT ITIL IV PPS-System SOA SW UB AcceleratedSAP Bundesverband Deutscher Unternehmensberater BDU e.v. Enterprise-Resource-Planning(-System oder -Software) Hardware Informationstechnologie IT Infrastructure Library Informationsverarbeitung Produktionsplanungs- und Steuerungssystem Service-orientierte Architektur Software Unternehmensberatung V

8 1 Einleitung 1.1 Motivation der Arbeit Obwohl Unternehmensberatung auch die Institution an sich bezeichnet [Dich98, 15], wird im Allgemeinen unter diesem Begriff die eigentliche Dienstleistung verstanden. Die wesentlichen Merkmale einer Dienstleistung sind dabei u.a. die Immaterialität, die Intangibilität, die Integration des externen Faktors (hier das Klientenunternehmen) sowie die daraus resultierende Individualität bzw. Variabilität der Leistung [Bruh08, 20-22]. Da die Unternehmensberatung demnach eine abstrakte Dienstleistung darstellt, die erst während des Beratungsprojektes erstellt wird, ist die Qualität dieser Leistung aus Klientensicht kaum vor der Projektdurchführung bzw. dem Projektende 1 einschätzbar. Die Beratungsunternehmen können den (potentiellen) Klienten scheinbar lediglich ein Leistungsversprechen und die Einhaltung von Qualitätssicherungsmaßnahmen anbieten. Da die Erstellung einer qualitativ hochwertigen Dienstleistung jedoch ein zentraler Wettbewerbsfaktor ist [Bruh08, 3], sollten laut Mieschke (IT-)Beratungsunternehmen Vorgehensmodelle 2 für einzelne Projekttypen bzw. Beratungsthemen mit dem Ziel der Qualitätssteigerung anwenden [Mies04, 105]. Die dadurch (hoffentlich) erzielte erhöhte Klientenzufriedenheit könnte man als externe Wirkung des Modelleinsatzes bezeichnen. Durch die Standardisierung von Prozessen und der verwendeten Arbeitsvorlagen kann der Einsatz von Vorgehensmodellen jedoch auch innerhalb des Beratungshauses für positive Effekte sorgen. So tragen der reduzierte Abstimmungsaufwand und die erhöhte Abwicklungsgeschwindigkeit zur internen Effizienzsteigerung bei [MaVo05, ]. Für viele Tätigkeitsbereiche der IT-orientierten Unternehmensberatung existieren in der Literatur empfohlene Vorgehensmodelle oder Beschreibungen von Arbeitsfolgen in bereits durchgeführten Projekten. An der theoretischen Behandlung hinsichtlich der optimalen oder best-practice Vorgehensweise mangelt es also nicht. Die Frage der tatsächlichen Nutzung von Vorgehensmodellen in den IT-Beratungshäusern scheint jedoch bislang noch nicht untersucht bzw. beantwortet worden zu sein. 1 Definition Projekt: Ein Projekt ist ein nicht routinemäßiges Vorhaben, das in seinen Zielen, seinem Mitteleinsatz und seiner Terminierung abgegrenzt ist [HaNe05a, 246]. 2 Zur Definition Vorgehensmodell siehe Kapitel 2.3 1

9 Folgende mögliche Fragestellungen können im Zusammenhang mit der Frage nach eingesetzten Vorgehensmodellen in der Beratungspraxis untersucht werden: o In welchem Ausmaß werden in der Beratungspraxis überhaupt / tatsächlich Vorgehensmodelle eingesetzt? bzw. Kann die Vermutung, dass aufgrund der zuvor aufgezeigten Vorteile fast alle befragten Beratungshäuser Vorgehensmodelle im Einsatz haben, bestätigt oder widerlegt werden? o Inwiefern lassen sich Unterschiede zwischen kleinen und großen Beratungshäusern feststellen? bzw. Kann eine eventuelle Vermutung dahingehend, dass kleine Beratungen unprofessioneller arbeiten als große Beratungsfirmen, bestätigt oder widerlegt werden? o Wie groß ist die Variantenvielfalt hinsichtlich der Modellart der eingesetzten Vorgehensmodelle? bzw. Kann die Behauptung, dass überwiegend lineare/sequentielle Vorgehensmodelle und zwar egal in welchem Beratungsfeld in der Praxis zum Einsatz kommen, bestätigt oder widerlegt werden? Die in dieser Arbeit durchgeführte empirische Untersuchung sollte am Ende 3 die Beantwortung dieser Fragen möglich machen. 1.2 Zielsetzung der Arbeit Diese Arbeit verfolgt insbesondere die nachstehenden zwei Zielstellungen. Zum einen sollen auf Basis eines Literaturstudiums und der Analyse von Internetseiten von Beratungsunternehmen die wichtigsten Kernaufgaben der IT-orientierten Beratung identifiziert und kurz charakterisiert werden. Zum anderen ist es das primäre Ziel der Arbeit, anhand einer empirischen Untersuchung die in der IT-orientierten Beratungspraxis mit der Einschränkung auf drei bestimmte Kernaufgaben zum Einsatz kommenden Vorgehensmodelle vorzustellen. Aus dem Vergleich der einzelnen Untersuchungsergebnisse sollen dabei, wenn möglich, bestoder common-practice-vorgehensmodelle entwickelt werden. 3 Siehe hierzu Kapitel 8 2

10 1.3 Aufbau der Arbeit Im Anschluss an die Einleitung werden im zweiten Kapitel die grundlegenden Begriffe dieser Arbeit Unternehmensberatung, IT-orientierte Beratung und Vorgehensmodell als einheitliche Verständnisgrundlage definiert und thematisch charakterisiert. In diesem Rahmen (Abschnitt 2.2.2) erfolgt außerdem die Vorstellung der wichtigsten Kernaufgaben der IT-orientierten Beratung. Das dritte Kapitel erläutert die der empirischen Untersuchung zugrunde liegende Methodik. Dabei wird kurz auf die Vorüberlegungen, die zur Auswahl des Untersuchungsbereiches (in Form der betrachteten Beratungsfelder) geführt haben, eingegangen. Vorgestellt werden außerdem die Vorgehensweisen bezüglich der Stichprobenauswahl, der Untersuchungsdurchführung und der Auswertung der Befragungsergebnisse. Die sich anschließenden Kapitel vier bis sechs beschäftigen sich mit den Vorgehensmodellen der untersuchten Beratungsfelder. Hierzu werden jeweils im ersten Abschnitt die aus den Untersuchungsergebnissen abgeleiteten best- bzw. common-practice-vorgehensmodelle dargestellt und allgemeine Charakteristika wie bspw. die Modellart, die beteiligten Prozessakteure und der zeitliche Rahmen der Prozesse behandelt. Die entsprechenden Modellphasenbeschreibungen sind in den jeweils zweiten Kapitelabschnitten enthalten. Die Modellentstehung und -handhabung in der Beratungspraxis (in Kapitel sieben dieser Arbeit) beschäftigt sich mit aus Sicht der Autorin interessanten Fragestellungen wie bspw. der Motivation oder der Dokumentation der Vorgehensmodelle. Hierzu wurden die Antworten der befragten Beratungshäuser statistisch ausgewertet und größtenteils grafisch aufbereitet. Mit einem Fazit bezüglich der in der gesamten Untersuchung gewonnenen Erkenntnisse sowie einem Ausblick hinsichtlich weiterer möglicher empirischer Untersuchungen bspw. in anderen Beratungsfeldern der IT-orientierten Beratung schließt diese Arbeit. 3

11 2 Grundlagen 2.1 Unternehmensberatung Die Definition des Begriffes Unternehmensberatung erweist sich als überaus schwierig. In der wissenschaftlichen Literatur finden sich zahlreiche verschiedene Begriffsbestimmungen und diverse Versuche, diese in strukturierter Form aufzubereiten. Beispiele hierfür sind die Begriffsdiskussionen von Schwan / Seipel [ScSe99, 7-10], die fünf verschiedene Autoren zitieren, Barchewitz / Armbrüster [BaAr04, 4-7], die sich mit über zehn verschiedenen Definitionen befassen und Dichtl [Dich98, 15-21], der fünf Sichtweisen differenziert und entsprechende Begriffsbestimmungen analysiert. Eine Ursache dieser Definitionsheterogenität liegt sicherlich darin, dass es in Deutschland kein gesetzlich fixiertes Berufsbild für die Unternehmensberatung gibt [BDU08a]. Niedereichholz bemängelt daher, dass viele unqualifizierte Personen und unseriöse Anbieter auf dem Markt der Unternehmensberatung zu finden sind. Nach Angaben des Bundesverbandes Deutscher Unternehmensberater BDU e.v. (BDU) existierten im Jahr 2006 rund Beratungsunternehmen, die Berater beschäftigten [BDU08b, 5]. Einen anderen Grund für die vielfältigen Begriffsdefinitionen in wissenschaftlichen Publikationen sieht Dichtl darin, dass viele Autoren neue, auf ihre Bedürfnisse abgestimmte Definitionen entwickeln bzw. verwenden [Dich98, 16; zitiert nach Kröb91, 1]. Nach dem sehr allgemeinen Berufsbild des BDU ist Unternehmensberatung Rat und Mithilfe bei der Erarbeitung und Umsetzung von Problemlösungen in allen unternehmerischen, betriebswirtschaftlichen und technischen Funktionsbereichen [BDU08c]. Nissen bietet eine erheblich umfassendere Definition, die deshalb in dieser Arbeit favorisiert wird. Unternehmensberatung ist demnach eine professionelle Dienstleistung, die durch eine oder mehrere, im allgemeinen fachlich dazu befähigte und von den beratenen Klienten hierarchisch unabhängige Person(en) zeitlich befristet sowie meist gegen Entgelt erbracht wird und zum Ziel hat, betriebswirtschaftliche Probleme des beauftragenden Unternehmens interaktiv mit den Klienten zu definieren, strukturieren und analysieren, sowie Problemlösungen zu erarbeiten, und auf Wunsch ihre Umsetzung gemeinsam mit Vertretern des Klienten zu planen und im Unternehmen zu realisieren [Niss07, 3]. Wie bereits aus dieser Definition zu entnehmen ist, zählt Unternehmensberatung zu den professionellen Dienstleistungen. Diese kennzeichnen sich dadurch aus, dass sie in 4