Was sollten Führungskräfte (nicht) tun, um die Gesundheit ihrer MitarbeiterInnen zu fördern?

Transkript

1 Was sollten Führungskräfte (nicht) tun, um die Gesundheit ihrer MitarbeiterInnen zu fördern? Univ.-Prof. Dr. Eva Traut-Mattausch Maximilian Mühlberger 2. BGF-Enquete der Tiroler Gebietskrankenkasse am 15. Oktober

2 Fakten (nach Badura et al., 2010 ) Steigender Trend an psychischen Erkrankungen Ausmaß und Dauer von psychischen Erkrankungen Steigender Trend ist eine Gefahr für MitarbeiterInnen, für die Unternehmen und für die Gesellschaft 2

3 Betriebliche Gesundheitsförderung 3

4 Ziel meines Vortrags WAS ist gesunde Führung? WAS sollten Führungskräfte (nicht) tun, um die Gesundheit ihrer MitarbeiterInnen zu fördern? 4

5 Einfluss von Führungskräften Aussage in der Literatur: Führungskräfte haben Einfluss auf die Gesundheit der MitarbeiterInnen (vgl. Badura et al., 2008; Münch et al., Nieder, 2000; Pfaff & Slesina, 2001; Stadler & Spieß, 2004) Aber: Wie sehen das die Führungskräfte selbst? (Echterhoff, 2011) Führungskräfte sind überzeugt, Einfluss auf das Betriebsklima zu haben. schreiben sich selbst nur wenig Verantwortung und Einflussmöglichkeiten für die Beschäftigungsgesundheit zu. Mögliche Gründe: Verantwortung wird als bedrohlich erlebt Krankheit wird als etwas Schicksalhaftes erlebt 5

6 Was sollten Führungskräfte tun? Einflussmöglichkeiten gesunder Führung: (Franke et al., 2011; Spieß & Stadler, 2007) Vorbild sein! Mitarbeiterorientiert führen! Arbeits- und Organisationsprozesse gestalten! Gesundheitsförderliche Unternehmenskultur schaffen! 6

7 Vorbild sein! Führungskräfte sehen Gesundheitsmanagement eher als lästige Zusatzaufgabe. achten selbst nicht auf ihre Gesundheit und sind deshalb keine Vorbilder. (GeFüGe-NRW, 2005) Wenn Führungskräfte auf ihre Gesundheit achten, dann verhaltenspräventiv und überwiegend in der Freizeit. (Echterhoff, 2011) Gesundheitsverhalten von Führungskräften schulen (Ernährungs-, Bewegungs- und Entspannungsverhalten am Arbeitsplatz) Etablierung als fixer Bestandteil in der Weiterentwicklung von Führungskräften Wichtige Voraussetzung: kritische Selbstreflexion der Führungskräfte 7

8 Mitarbeiterorientiert führen! Führung = Gestaltung der Kommunikation und der Interaktion mit den MitarbeiterInnen Ein Beispiel zu Beginn 8

9 Wie sollten Führungskräfte NICHT führen! Passives Führungsverhalten und Gleichgültigkeit (Laissez-faire) Verweigerung von Führung: Passivität der Führungskraft, Verzicht auf Führung und Einfluss gibt mir das Gefühl, dass er/sie mit allem einverstanden ist, was ich mache Vorgesetzte/r gibt den MitarbeiterInnen zu viel Freiraum Verhalten ist ineffektiv und verursacht Probleme, weil wichtige Entscheidungen verzögert werden Motivation sinkt, da weder belohnt noch bestraft wird Autoritäres Führungsverhalten Es wird angeordnet ohne die MitarbeiterInnen nach ihrer Meinung zu fragen Erwartet wird bedingungsloser Gehorsam, kein Widerspruch oder Kritik Fehler werden bestraft, anstatt zu helfen Vorteile: - hohe Entscheidungsgeschwindigkeit - Übersichtlichkeit der Kompetenzen - gute Kontrolle Nachteile: - mangelnde Motivation der MitarbeiterInnen - Einschränkung der persönlichen Freiheit - Gefahr von Fehlentscheidungen 9

10 Wie sollten Führungskräfte NICHT führen! Beleidigendes Führungsverhalten (Abusive supervision) Meine Führungskraft sagt mir, dass ich inkompetent bin. erlaubt mir nicht, mit meinen ArbeitskollegInnen zu interagieren. bricht Versprechen, die er/sie macht. beschuldigt mich, um sich selbst eine Peinlichkeit zu ersparen. erinnert mich an meine vergangenen Fehler und Misserfolge. straft mich mit schweigen. zollt mir keine Anerkennung für Aufgaben, die ein hohes Maß an Arbeitsaufwand verlangen. Folgen (Tepper, 2000) Angst (Tepper et al., 2007) Niedrige Arbeitsleistung (Harris et al., 2007) Niedrige Arbeitszufriedenheit (Haggard et al., 2011) Niedrige psychologische Gesundheit (Lin et al., 2013) Niedrige Lebenszufriedenheit (Bowling & Michel, 2011) 10

11 Mitarbeiterorientiert führen! nach einem Führungskräfte-Training.ein neuer Versuch. 11

12 Wie sollten Führungskräfte führen! Transaktionales Führungsverhalten Leistungsorientierte Belohnung: Setzen von Standards, Formulierung von Erwartungen, Festlegung von Zielvereinbarungen und Rückmeldungen Aktive Kontrolle: Führungskraft wacht darüber, dass Abläufe und Vorgänge reibungslos laufen Eingreifen im Bedarfsfall: bei Abweichungen greift die Führungskraft ein Leistungsorientierte Belohnung Aktive Kontrolle Eingreifen im Bedarfsfall Facetten transaktionaler Führung 12

13 Mitarbeiterorientiert führen! nach einem weiteren Führungskräfte-Training.ein erneuter Versuch. 13

14 Wie sollten Führungskräfte führen! Transformationales Führungsverhalten Intellektuelle Stimulierung Individuelle Wertschätzung Motivierung durch Visionen Idealisierter Einfluss (Charisma) Leistungsorientierte Belohnung Aktive Kontrolle Förderung einer kritischen Haltung der MitarbeiterInnen, Kreativität und neue Lösungsansätze Berücksichtigung individueller Bedürfnisse Attraktive Zukunftsvisionen, Optimismus, Enthusiasmus Überzeugung, Positionierung, Vertrauen, ethische Verantwortung Eingreifen im Bedarfsfall 14

15 Kriterien Wie sollten Führungskräfte führen! Transaktionale Führung Schwerpunkt Ziele und Aufgaben Vision Führungserfolg durch Belohnung und Motivation Klare, operationale Definition von Zielen Mitarbeitergerechte Delegation von Aufgaben Anreize für Zielerreichung Eingreifen bei negativem Abweichen vom Soll-Wert Erwartete oder besondere Leistung führt zu formeller Belohnung (z.b. finanzieller Bonus) Extrinsische Motivation Transformationale Führung Entwicklung und Kommunikation einer gemeinsamen Vision Artikulation von Werten Kulturarbeit Schaffung einer optimalen Projektarchitektur Erwartete oder besondere Leistung führt zu einer informellen Belohnung (z.b. persönliche Anerkennung, gesteigertem Vertrauen) Intrinsische Motivation Angesprochene Bedürfnisse v.a. materielle Bedürfnisse v.a. Bedürfnisse zur Selbstverwirklichung Entwicklung der Mitarbeiter Durch gemeinsame Zielvereinbarung und Delegation innerhalb eines klar definierten Aufgabenbereichs Durch Inspiration, Coaching und Förderung neuer Ideen 15

16 Wie sollten Führungskräfte führen! Intellektuelle Stimulierung Individuelle Wertschätzung Motivierung durch Visionen Idealisierter Einfluss (Charisma) Leistungsorientierte Belohnung Aktive Kontrolle Eingreifen im Bedarfsfall Facetten transformationaler Führung Facetten transaktionaler Führung 16

17 Schulung in moderner Führung Transformationale Führung Intellektuelle Stimulierung Individuelle Wertschätzung Motivierung durch Visionen Idealisierter Einfluss (Charisma) 17

18 Arbeits- und Organisationsprozesse gestalten! Verhalten und Entscheidungen der Führungskraft hinsichtlich..der Gestaltung der Arbeit und des Arbeitsumfeldes. Aufgabenverteilung Arbeitszeitenregelung Zielvorgaben. hat Auswirkungen auf das Wohlbefinden der MitarbeiterInnen. 18

19 Arbeits- und Organisationsprozesse gestalten! (Vincent, 2011) Quantitative (Zeitdruck) und qualitative Überforderung (Verantwortung) Überfordernde Führung beeinträchtigend förderlich Entwicklungsorientierte Führung Handlungsspielraum, Partizipation, Vertrauen in die Fähigkeit, Übertragung komplexer Aufgaben Unterstützungsorientierte Führung Unterstützung/Information, Klarheit/ Transparenz, Anerkennung/Feedback, Konfliktmanagement, Kooperation, Fürsorge 19

20 Gesundheitsförderliche Unternehmenskultur schaffen Unternehmenskultur = die Gesamtheit der geteilten Grundannahmen, Werte und Normen = gibt Orientierung in Entscheidungssituationen = beeinflusst... wie geführt wird welche gesundheitsbezogenen Initiativen gestartet werden wie Prozesse der Gesundheitsförderung organisiert und durchgeführt werden (Bamberg et al, 2011) 20

21 Gesundheitsförderliche Unternehmenskultur schaffen Gesunde Führung braucht eine an humanen Werten ausgerichtet Unternehmenskultur Fehlerkultur Fehler werden als unvermeidlich akzeptiert; nicht negativ sanktioniert Fehler werden als Lernstoff verwendet Lernkultur Lebenslanges Lernen wird als Selbstverständlichkeit gesehen Jede/r Mitarbeiter/in / jede Abteilung verbessert sich durch Selbstreflexion Offenheit gegenüber Veränderungen wird gelebt (Frey, Peus & Traut-Mattausch, 2005; Traut-Mattausch et al., 2008) 21

22 Gesundheitsförderliche Unternehmenskultur schaffen Konstruktive Streit- und Konfliktkultur Keine falsche Harmonie Konflikte werden konstruktiv und fair ausgetragen Es wird das Motto gelebt though on the issue, but soft on the person Phantasie- und Kreativkultur Bestehendes darf in Frage gestellt werden Querdenken ist erwünscht Aufforderung zum Experimentieren Teamkultur Zusammensetzung der Teams: heterogen in Perspektiven, Talenten, Fähigkeiten und homogen in Werten und Spielregeln Es muss gelten: jede Meinung zählt, Teaminteresse vor Eigeninteresse Teamreflexion & Supervision (Frey, Peus & Traut-Mattausch, 2005; Traut-Mattausch et al., 2008) 22

23 Gesundheitsförderliche Unternehmenskultur schaffen Zivilcouragekultur Gehorsam und angepasstes Denken werden nicht belohnt Risikobereitschaft und Mut zum Widerspruch werden belohnt Jeder ist aufgefordert, Missstände offen anzusprechen Rekreationskultur MitarbeiterInnen werden als GANZES gesehen: mit Stärken und Schwächen Erfolge werden gefeiert Regenerationsphasen zwischen Projekten Balance zwischen Arbeit und Freizeit, Beruf und Familie möglich (Frey, Peus & Traut-Mattausch, 2005; Traut-Mattausch et al., 2008) 23

24 Was sollten Führungskräfte tun? Vorbild sein! Mitarbeiterorientiert führen! Arbeits- und Organisationsprozesse gestalten! Gesundheitsförderliche Unternehmenskultur schaffen! 24

25 Vielen DANK für Ihr Interesse Univ.-Prof. Dr. Eva Traut-Mattausch Maximilian Mühlberger Leiterin der Abteilung Wirtschafts- und Organisationspsychologie Leiterin des Universitätslehrgangs Supervision, Coaching und Mediation Hellbrunnerstr. 34, 5020 Salzburg, 25