Personalmanagement in der hamburgischen Verwaltung

Transkript

1 Personalmanagement in der hamburgischen Verwaltung Carsten Block, Senat der Freien und Hansestadt Hamburg, Personalamt, Personalmanagementkonzepte und Marketing

2 Aufbau des Vortrags 1. Aufbau der hamburgischen h Verwaltung 2. Kurze Übersicht über die Personalstruktur der FHH 3. Aufgaben und Aufbau des Personalamts 4. Strategisches t Personalmanagement 5. Ausgewählte aktuelle Themen Neues Beurteilungswesen Interkulturelle Öffnung Demografie und Personalbedarfsplanung 2

3 1. Aufbau der hamburgischen Verwaltung Die Verwaltung der Freien und Hansestadt Hamburg (FHH) Senat der Freien und Hansestadt Hamburg (Landesregierung und oberste Verwaltungsbehörde) Senatsämter Senatskanzlei Personalamt Hamb. Verfassungsgericht Rechnungshof h Hamb. Datenschutzb. Fachbehörden BSB BWF BKSM BSG BSU BWA BfI Justizbehörde Finanz- behörde Bezirksämter Hamburg- Mitte Altona Eimsbüttel Hamburg- Nord Wandsbek Bergedorf Harburg 3

4 2. Übersicht über die Personalstruktur der FHH Personalstruktur der FHH im Jahr 2009 Männer Frauen Insgesamt Beschäftigte statistischer Personalbestand budgetrelevanter Personalbestand Alle Beschäftigten der FHH Führungskräfte Statistischer Personalbestand: unbefristete und befristete Beschäftigte mit monatlichen Bezügen Beschäftigte in Kernverwaltung (ohne LB) Budgetrelevanter Personalbestand: Statistischer Personalbestand + Auszubildende, Anwärter/innen, Referendar/innen, Praktikant/innen + Geringfügige Beschäftigte und Sonstige statistischer Personalbestand budgetrelevanter Personalbestand Alle Beschäftigten der FHH Alle Beschäftigte: Budgetrelevanter Personalbestand + Bedienstete die wg. längerer AU ohne Krankenbezüge sind + Beurlaubte ohne monatliche Bezüge, Sonstige Statust Beamte Arbeitnehmer Quelle: Personalstrukturbericht

5 2. Übersicht über die Personalstruktur der FHH Anteil der Frauen an Führungspositionen Frauenanteil Führungskräfte alle Beschäftigte Bürgersch., RH 28,1% 53,6% Senat, Senatsämter 34,7% 63,2% BA Hamburg-Mitte 34,2% 58,6% BA Altona 37,7% 57,0% BA Eimsbüttel 37,9% 59,6% BA Hamburg-Nord 41,9% 59,3% BA Wandsbek 42,8% 61,5% BA Bergedorf 36,8% 58,2% BA Harburg 44,6% 59,4% Justizbehörde 43,8% 53,3% Behörde f. Schule u. Berufsbildung 57,1% 68,9% Behörde f. Wiss. u. Forschung 42,9% 55,9% Behörde f. Kultur, Sport u. Medien 37,0% 59,8% Behörde f. Soziales u. Gesundh. 46,0% 59,3% Behörde f. Stadtentw. u. Umwelt 24,8% 44,3% Behörde f. Wirtschaft u. Arbeit 35,9% 52,3% Behörde für Inneres 12,1% 22,1% Finanzbehörde 40,1% 59,3% Insgesamt 38,8% 52,6% 5

6 2. Übersicht über die Personalstruktur der FHH Personalstruktur der FHH im Jahr 2009 Beschäftigtenanzahl in ausgewählten Berufskategorien Vollstreckungs- /Vollzugspersonal; l Sozialpäd. Fachkräfte; Hochschullehrkräfte, Dozenten/innen; Steuerfachpersonal; Geistes- u. naturwiss. Berufe; Übrige Dienstleistungsberufe; Architekten/innen, Bauingenieure/innen; Techniker/innen, u. ä.; Berufsfeuerwehrleute; Stenotypisten/innen, Schreibpersonal; 891 Richter/innen, Staatsanwälte/innen; 964 Bürofach-/Bürohilfskräfte; Polizeivollzugsbedienstete; Haus-, Gewerbeverwaltung; 816 Leitende/entscheidende Verwaltungsfachleute; Lehrkräfte an staatl. Schulen;

7 3. Aufgaben und Aufbau des Personalamts Aufgaben Assistenzeinheit des Senats der FHH Oberste Dienstbehörde im Sinne des Dienst- und Disziplinarrechts Sozialpartner im Sinne des Tarifrechts Zentrale unmittelbare Aufgaben für den Senat im Bereich Personalwesen von grundsätzlicher und übergeordneter Bedeutung Zentrale Dienstleistungen Geschäftsführung des Landespersonalausschusses 7

8 3. Aufgaben und Aufbau des Personalamts Aufbau 8

9 4. Strategisches Personalmanagement Strategieentwicklung der Prozess 6. Personalmanagementbericht Darstellung strategischer t Schwerpunktthemen (ggü. Senat und Bürgerschaft) 1. Analyse strategisch wichtiger Themen aus der Sicht fachlicher Expertinnen und Experten (Personalentwicklung und PersonalControlling) lli Jährlicher Durchlauf Welche übergeordneten Trends ( Megatrends ) sind zu beachten? 2. Diskussion mit Leitungen der Ämter für allgemeine Verwaltung (in Flächenländern: Abteilungsleitungsebene) 5. Umsetzung und Evaluation 4. Ableitung von Konzepten und Maßnahmen 3. Überprüfung der personalpolitischen Strategie durch Staatsräterunde Entscheidung über Schwerpunkte 9

10 4. Strategisches Personalmanagement Strategische Themen Betriebliche Gesundheitsförderung/ Fehlzeiten 2. Erfahrungsbericht zum Gleichstellungsgesetz 3. Mobilität und interner Arbeitsmarkt 4. Personalbedarfsplanung 5. Auswirkungen der demografischen Entwicklung 6. Interkulturelle Öffnung

11 4. Strategisches Personalmanagement 7 Handlungsfelder des Personalmanagements 1. Personalgewinnung und Ausbildung (Bsp.: Personalrekrutierung, Personalmarketing, Gestaltung der Ausbildung, Erhöhung des Anteils von Auszubildenden mit Migrationshintergrund) 2. Führungskräfteauswahl und -entwicklung (Bsp.: Nutzung von Assessment-Centern bei der Personalauswahl, Obligatorische Entwicklungs-Assessment-Center für Nachwuchskräfte des höheren allgemeinen Verwaltungsdienstes, Coaching, Teilbarkeit von Führungspositionen, Fortbildung, Netzwerke, Mentoring). 3. Kommunikationsfähigkeit der Beschäftigten (Bsp.: Mitarbeiter- Vorgesetztengespräche, Führungsfeedback) 11

12 4. Strategisches Personalmanagement 7 Handlungsfelder des Personalmanagements 4. Employabilität der Beschäftigten (Bsp.: Transparenz von Anforderungen, Kindernotfallbetreuung, interne Personalberatung und -vermittlung/ PersonalService Integration, Betreuung der Rückkehrer/innen der Asklepios Kliniken Hamburg GmbH) 5. Gesundheit und Leistungsfähigkeit (Bsp.: Konzept zur betrieblichen Gesundheitsförderung, Arbeitskreise Gesundheit, Umgang mit Fehlzeiten, Wiedereingliederungsmanagement nach 84 SGB IX) 6. Flexible Arbeitsorganisation, Arbeitszeiten und -formen (Bsp.: Gleitzeitregelung, Teilzeitarbeit, Projektarbeit, Telearbeit) 7. Professionalisierung/Steuerungsfähigkeit des Personalmanagements, Personalplanung (Bsp.: Personalcontrolling, Personalplanung, Personalberichtswesen, Kennzahlen, Professionalisierung der Beschäftigten im Personalwesen) 12

13 4. Strategisches Personalmanagement Führungskräfteauswahl und -entwicklung Weiterbildungsmaster Public Management: seit 1. Oktober 2009 an der HAW prüfungsgebundener Aufstieg berechtigt für den Eintritt in die Laufbahngruppe 2, zweites Einstiegsamt (ehemals höherer Dienst) Systematische Führungskräfteentwicklung: Laufbahngruppe 2, zweites Einstiegsamt (ehemals höherer Dienst) Bausteine 1 und 2 Baustein 3 Baustein 4 Baustein 5 Baustein 6 Baustein 7 Bausteine 8 und 9 Baustein 10 Akquise und Gewinnung von Führungsnachwuchs Bewerbungsgespräche g Rathaustermin (Assessment-Center) Einführungs- und Orientierungsphase Obligatorischer Planstellenwechsel Entwicklungs-Assessment-Center (EAC) Feedback und Follow-Up Auswahl Assessment-Center 13

14 5. Ausgewählte aktuelle Themen Neues Beurteilungswesen Mehr Chancengerechtigkeit durch ein modernes Beurteilungswesen Gilt für alle Beschäftigten, außer: Feuerwehr, Polizei, Lehrkräfte und Staatsanwaltschaft Beurteilungen unterstützen tüt Entscheidungen bei der Personalauswahl, Personalentwicklung und Beförderung Beurteilungen basieren stärker auf transparenten Anforderungen für die Aufgabe Klar vorgegebene Beurteilungskriterien (17+4) Möglichst Umgehung von Stolpersteinen, t z.b. unterschiedliche Bewertung von Verhalten bei Frauen und Männern unterschiedliche Bewertung von Teil- und Vollzeitbeschäftigten Kriterien beziehen sich auf Arbeitspersönlichkeiten, nicht auf die individuelle id Persönlichkeit it Beurteilungsstufen mit Kästchen: 14

15 5. Ausgewählte aktuelle Themen Neues Beurteilungswesen Beurteilungsstufen Mehr Chancengerechtigkeit durch ein modernes Beurteilungswesen 15

16 5. Ausgewählte aktuelle Themen Neues Beurteilungswesen Evaluation Zufriedenheit mit dem NBW: Von den Befragten, die schon einmal beurteilt worden sind, gaben knapp 70 % an, dass sie sehr, eher zufrieden oder teilweise zufrieden mit dem NBW sind. Informationsstand: Die Frage, ob sich die Beschäftigten ausreichend über das NBW informiert fühlen, bejahten 62 % der Befragten. Kommunikation: Mit 81 % der Beschäftigten, die nach dem Neuen Beurteilungswesen beurteilt wurden, wurde bis zum Jahr 2009 ein Beurteilungsgespräch geführt. Abbildung von Leistung und deren Vergleichbarkeit: Die abgebildeten Leistungen und Kompetenzen empfinden über drei Viertel der befragten Personen als angemessen. Quantitative Evaluation: Eingegangen sind Beurteilungen. Voll- und Teilzeitkräfte nicht unterschiedlich beurteilt zw. Anlass- und Regelbeurteilungen sind keine Unterschiede erkennbar keine signifikanten Ungleichheiten zwischen den Beurteilungen von Männern und Frauen Schlussfolgerung: Die vorausgegangenen Ergebnisse machen deutlich, dass die Einführung des NBW im Wesentlichen gelungen ist. 16

17 5. Ausgewählte aktuelle Themen Interkulturelle Öffnung Hamburg ist eine weltoffene und vielfältige Stadt Einwohner/innen der FHH Menschen mit Migrationshintergrund (rd. 26%) davon mit ausländischer Staatsangehörigkeit g Demografischer Wandel fast 38 % aller in Hamburger Kindertageseinrichtungen betreuten Kinder haben mindestens einen aus dem Ausland stammenden Elternteil Bisherige Beschäftigtenstruktur in der hamburgischen Verwaltung rd. 9 % Beschäftigte mit Migrationshintergrund 2 % der Beschäftigten haben nicht die deutsche Staatsbürgerschaft 17

18 5. Ausgewählte aktuelle Themen Interkulturelle Öffnung Gesamtkonzept Zielebenen Das Bemühen einer Organisation, die Zusammenstellung seiner Belegschaft an die interkulturelle Pluralität der Gesellschaft anzupassen. Das Bemühen, eine interkulturelle Belegschaft so zu führen, dass sie durch ihre Vielfältigkeit und das damit verbundene Potenzial zur Wertschöpfung eines Unternehmens beiträgt. 1. Rekrutierung Handlungsansätze 2. Kompetenzerwerb/ Verbesserung der Kommunikations- fähigkeit 3. Vermittlung der Ziele der Organisation/ Rahmen für Organisationales Lernen schaffen Interkulturelle Öffnung ist ein Themenschwerpunkt der Charta der Vielfalt 18

19 5. Ausgewählte aktuelle Themen Interkulturelle Öffnung Auftrag/ Nutzen Gesellschaft- licher Beitrag Vorbild Öffentlicher Dienst Sicherstellung der Ab Arbeitsfähigkeit der Verwaltung Kundenorientierung Anpassung der Produkte an Bedarfe Handlungs ansätze 1. Rekrutierung 2. Kompetenzerwerb/ Verbesserung der Kommunikations- fähigkeit 3. Vermittlung der Ziele der Organisation/ Rahmen für Organisationales Lernen schaffen Strategische Ziele Erhöhung der Anteile von Migrantinnen und der Verwaltung Zielwert bei der Rekrutierung von Nachwuchskräften Steigerung des Wissens und der Kompetenzen der MA Breite Diskussion um Vision und Ziele in der FHH Zielwert bei der sonstigen Rekrutierung? 19

20 5. Ausgewählte aktuelle Themen Demografie und Personalbedarfsplanung Altersstruktur der Beschäftigten der hamb. Verwaltung: 2009 weibl. männl. 60 und älter bis 59 Jahre bis 49 Jahre bis 39 Jahre Bis 29 Jahre

21 5. Ausgewählte aktuelle Themen Demografie und Personalbedarfsplanung Altersbedingte Abgänge in % des Personalbestandes am % 30 % 25 % Abgänge in % 20 % 15 % 10 % 5 % 21,3 % 14,1 % 18,0 % 31,2 % 16,8 % 11,0 % 25,2 % 15,7 % 18,5 % 25,9 % 23,3 % 23,1 % 23,2 % 0 % 21

22 5. Ausgewählte aktuelle Themen Demografie und Personalbedarfsplanung Personalbedarfsplanung (PBP) nach (großen) Berufsgruppen (bilden gut 80% des Personalbestands ab) PBP erfolgt jährlich unter Beteiligung der Behörden und Ämter, die die jeweilige Berufsgruppe beschäftigen Federführung liegt in der jeweiligen fachlich zuständigen Behörde (z.b. Behörde für Stadtentwicklung und Umwelt für die technischen Berufe) Planungszeitraum über 8 Jahre (4 Jahre MiFrFi, 4 Jahre Abgangsplanung) Eckdaten werden vom zentralen PersonalControlling zur Verfügung gestellt Regelmäßige Qualitätssicherung des Prozesses 22

23 Schluss / Aus / Ende 23