IN FÜHRUNG GEHEN: KÖNNEN WOLLEN DÜRFEN

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1 IN FÜHRUNG GEHEN: KÖNNEN WOLLEN DÜRFEN Talentmanagement Frauen auf dem Weg in Führung fördern 2. Webinar Dr. Eva Müller (Stellv. Projektleitung & wiss. Mitarbeiterin) Prof. Dr. Türkan Ayan (Projektleitung) Seite 1

2 Die Webinare im Überblick W4: Aufstiegskompetenzen W6: Weiterbildungsangebote Juli 2017 W2: In Führung gehen: Können Wollen Dürfen W3: Die Rolle der Persönlichkeit W5: Potenziale erkennen Auftakt W1: Führungsetage: Wer sitzt da? Mai 2017 Seite 2

3 Ich bin gut in dem, was ich mache. Die Arbeit macht mir Spaß! Ich warte nicht auf Anweisungen und sehe selbst, was zu tun ist. UNTERNEHMEN Klar wollen wir Frauen in Führungspositionen! Wir tun alles dafür [ ] Nicht wir, die Frauen wollen nicht. [ ] Quelle: Allmendinger, 2009, S. 39. Bildquelle: Halamoda, Seite 3

4 Diskussion Was könnten Ihrer Meinung nach Faktoren sein, die den Aufstieg von Frauen erschweren? Seite 4

5 Agenda (1) Theoretische Erklärungsansätze (2) Hürden auf dem Weg zur Spitze auf Ebene der Person auf Ebene der Organisation auf Ebene der Gesellschaft (3) Drei klassische Stereotype?! (4) Stereotype und Ihre Wirkung auf (Führungs-)Frauen Seite 5

6 (1) Theoretische Erklärungsansätze Gleichheit versus Differenz Gleiche Potenziale Studienfachwahl Konkurrenzverhalten Stereotype Selbstwertgefühl & Selbstdarstellung Gleichheitstheorie Differenztheorie Statistische Diskriminierung Selbst- und Fremdattribution von Kompetenz Strukturelle Barrieren Leistungsverhalten Quellen: vgl. Henn, 2012, S Seite 6

7 (2) Hürden auf Ebene der Person < Kommunikationsstil Mangelndes Selbstvertrauen Sozialer Hintergrund Studienfachwahl & Karriereplanung Quellen: vgl. Peus & Welpe, Bildquelle: Halamoda, Seite 7

8 (2) Hürden auf Ebene der Person Das sagt die Wissenschaft Positiver Effekt der beruflichen Stellung des Vaters (vgl. Bischoff, 2010, S. 35f.) Die Mütter von 45% der befragten weiblichen und 55% der befragten männlichen Führungskräfte sind nicht berufstätig (vgl. Bischoff, 2010, S. 35f.) Frauen schreiben den Erfolg nicht ihren eigenen Fähigkeiten und Leistungen zu auch wenn dieser eindeutig zuordenbar ist sofern sie mit Männern in einem Team arbeiten (vgl. Heynes & Heilman, 2013) Frauen sprechen eher in der Wir-Form, wenn von ihren Leistungen die Rede ist (Peus & Welpe, 2011, S. 48) Karriereorientierung: Frauen wird tendenziell eine mangelnde Planung und Zielsetzung ihrer Aktivitäten unterstellt (vgl. Felfe, 2009) Seite 8

9 (2) Hürden auf Ebene der Organisation Vorbilder Mentoren Netzwerke Glass Ceiling Quellen: in Anlehnung an Peus & Welpe, Seite 9

10 (2) Hürden auf Ebene der Organisation Das sagt die Wissenschaft Männer schätzen die Motivation von Frauen geringer ein (v.a., wenn sie Mütter werden), was sich negativ auf die Förderung und Weiterbildung auswirkt (vgl. von Alemann, 2007, S. 31) Frauen erachten die Diskriminierung durch männliche Vorgesetzte als Ursache für die Unterrepräsentanz, Männer sehen diese hingegen in einem Mangel an fachlich qualifizierten Frauen (vgl. Hannover & Kessels, 2003) Diversität auf Ebene der Entscheidungsträger erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass Frauen in hohe Führungspositionen befördert werden und die Dauer der Amtszeit unabhängig vom Unternehmenserfolg länger ist (vgl. Cook & Glass, 2014). Glass Ceiling: Zur Unsicherheitsreduktion werden oft Kandidaten ausgewählt, die eine hohe Ähnlichkeit mit dem Entscheider aufweisen (auch hinsichtlich des Geschlechts) (vgl. u.a. Ohlendieck, 2003) Glass Cliff: Frauen werden eher nach Krisen, Männer eher in finanziell stabilen Zeiten in Führungspositionen befördert think crises think female (vgl. Ryan & Haslam, 2005 & 2007) Seite 10

11 (2) Hürden auf Ebene der Gesellschaft Vereinbarkeit Rollenerwartungen Stereotype 18% der befragten Männer denken, der Familienvater wird die Gesellschaft prägen, 82% schreiben diese Rolle dem Karrieremann zu (vgl. Allmendinger, 2009, S. 73) Väter engagieren sich zwar mehr in der Familie und im Haushalt, jedoch liegt die Hauptaufgabe noch immer bei der Mutter (vgl. Bianchi & Milkie, 2010 für einen Überblick) Stereotype sind zeitstabil und resistent gegenüber Evidenz (vgl. Littmann-Wernli & Schubert, 2001) Seite 11

12 (2) Hürden auf dem Weg zur Spitze Implikationen für die Praxis Welche Implikationen nehmen Sie für Ihr Unternehmen mit? Seite 12

13 Welche Eigenschaften verbinden Sie eher mit einer FRAU? zielstrebig analytisch fürsorglich geduldig verhandlungsstark aggressiv leistungsorientiert dominant kommunikativ selbstbeherrscht emotional risikobereit familienorientiert durchsetzungsstark anpassungsfähig machtorientiert warmherzig teamorientiert Seite 13

14 Welche Eigenschaften verbinden Sie eher mit einem MANN? zielstrebig analytisch fürsorglich geduldig verhandlungsstark aggressiv leistungsorientiert dominant kommunikativ selbstbeherrscht emotional risikobereit familienorientiert durchsetzungsstark anpassungsfähig machtorientiert warmherzig teamorientiert Seite 14

15 (3) Drei klassische Stereotype?! Performance Likeability Responsibility Überschätzen männlicher und unterschätzen weiblicher Leistungen Performance von Männern wird ihrem Können zugeschrieben, Frauen hingegen haben hart gearbeitet und hatten Unterstützung oder Glück Gesellschaftliche Vorstellung: Männer sind erfolgreich, Frauen fürsorglich, sozial und auf die Allgemeinheit ausgerichtet Macht & Erfolg wird bei Männern positiv, bei Frauen negativ bewertet Partnerschaftliche Rollenaufteilung: Frauen fühlen sich stärker für die Familie verantwortlich Vereinbarkeit ist daher eher für Frauen ein Thema weniger für Männer Quelle: Lean in: A Discussion on Leadership with Sheryl Sandberg, Seite 15

16 (4) Wissenschaftliche Erkenntnisse zum Thema Leistung Performance 90% der Frauen und 87% der Männer sagen, dass die Leistung von Frauen anders beurteilt wird als die der Männer (vgl. Allmendinger, 2009, S. 47) Männer werden schneller befördert als Frauen dieser Aussage stimmen 87% der Fraen und 78% der Männer zu (vgl. Allmendinger, 2009, S. 47) Frauen werden im Vergleich zu Führungskräften häufiger personenorientierte Fähigkeiten zugeschrieben als aufgabenorientierte (vgl. Sczesny, 2003) Die Beschreibung der Rolle der Frau weist kaum führungsrelevante Attribute auf: in der Wahrnehmung besitzen Frauen geringere Führungsfähigkeiten als Männer (vgl. Eagly & Karau, 2002) Nicht nur Männer, sondern auch Frauen würden Frauen weniger Gehalt bezahlen 8% (vgl. Ausprung, Hinz & Sauer, 2017) Seite 16

17 (4) Wissenschaftliche Erkenntnisse zum Thema Sympathie Likeability Zu weibliches oder zu männliches Verhalten wird als typischer Fehler angesehen, der Frauen am Aufstieg hindert (vgl. Hannover & Kessels, 2003) Männliche Führungskräfte sowie männliche und weibliche Angestellte schreiben Frauen emotionales Verhalten zu, das inkongruent zur Definition einer erfolgreichen Führungskraft ist (vgl. Fischbach, Lichtenthaler & Horstmann, 2015) Verhalten sich Frauen kongruent zu den Führungsanforderungen (dominant), wird ihnen dies negativ ausgelegt, da es im Widerspruch zu ihrer Rolle als Frau steht (vgl. Eagly & Karau, 2002); allerdings scheint sich dieser Effekt abzuschwächen (vgl. Diekman, 2007) Dominante Führungsfrauen mit einem durchsetzungsstarken (bestimmten) Kommunikationsstil werden als ebenso sympathisch und einflussreich wie ihre männlichen Pendants angesehen. Ist der Kommunikationsstil jedoch eher zaghaft, wird ihnen dies negativ ausgelegt. Für Männer konnten bei Änderung des Kommunikationsstils keine negativen Effekte festgestellt werden (vgl. Bongiorno, Bain & David, 2014) Seite 17

18 (4) Wissenschaftliche Erkenntnisse zum Thema Vereinbarkeit Responsibility Rund die Hälfte der befragten Führungskräfte wünscht sich keine Unterbrechung der beruflichen Laufbahn zugunsten der Familie (vgl. Bischoff, 2010, S. 44f.) In Unternehmen mit <1.000 Mitarbeitern hat rund ein Drittel der Führungsfrauen keine Kinder, in Unternehmen mit >1.000 Mitarbeitern sind es 61% (vgl. Bischoff, 2010, S. 48) Männer ohne Kinder geben eine Wunscharbeitszeit von 36,1 Stunden pro Woche an, wenn sie Kinder haben, steigt die Wunscharbeitszeit auf 37,5 Stunden (vgl. Allmendinger, 2009, S. 48) Seite 18

19 Trotzt der Hürden steigen immer mehr Frauen auf Erklärungsversuche (1) Redefinition der Eigenschaften einer (guten) Führungskraft mehr weibliche / androgyne Attribute (2) Frauen übernehmen männliche Eigenschaften in ihr eignes (Führungs-)Verhalten (3) Steigende Akzeptanz / Favorisierung androgyner Führungsstile, die besser zur weiblichen Rolle passen Quelle: Eagly, Seite 19

20 Zeit für Ihre Fragen Seite 20

21 Lernziele Nach der heutigen Veranstaltung sollten Sie hinderliche Faktoren für den Aufstieg von Frauen auf personaler, organisationaler und gesellschaftlicher Ebene kennen und diskutieren können. die gewonnen Erkenntnisse für Ihr eigenes Unternehmen reflektieren können. den Begriff und die Wirkungsweise von Stereotypen kennen und im eigenen Unternehmen erkennen können. Seite 21

22 Ihr Feedback Um unser Angebot kontinuierlich weiter zu entwickeln, sind wir auf Ihr Feedback angewiesen Gerne können Sie mir per Mail oder im Nachgang der Veranstaltung mitteilen, was Ihnen besonders gut gefallen hat und was wir verbessern sollten. Am Ende des dritten Webinars und zum Abschluss der gesamten Webinarreihe (nach dem 6. Webinar) werden wir Sie bitten, die jeweiligen Inhalte sowie deren Umsetzung zu beurteilen. Dies wird in anonymisierter Form und via online-fragebogen geschehen. Seite 22

23 Quellen Allmendinger, J. (2009). Frauen auf dem Sprung. Wie junge Frauen heute leben wollen. München: Pantheon. Ausprung, K., Hinz, T. & Sauer, C. (2017). Why Should Women Get Less? Evidence on the Gender Pay Gap from Multifactorial Survey Experiments. American Sociological Review, 1, Bianchi, S.M. & Milkie, M.A. (2010). Work and Family Research in the First Decade of the 21st Century. Journal of Marriage and Family, Bischoff, S. (2010). Wer führt in (die) Zukunft? Männer und Frauen in Führungspositionen der Wirtschaft in Deutschland die 5. Studie. Bielefeld: Bertelsmann. Bongiorno, R., Bain, P.G. & David, B. (2014). If you re going to be a leader, at least act like it! Prejudice towards women who are tentative in leader roles. British Journal of Social Psychology, Cook, A. & Glass, C. (2014). Women and Top Leadership Positions:Towards an Institutional Analysis. Gender, Work and Organization, 1, Eagly, A.H. (2003). The Rise of Female Leaders. Zeitschrift für Sozialpsychologie, 3, Eagly, A.H. & Karau, S.J. (2002). Role Congruity Theory of Prejudice Toward Female Leaders. Psychological Review, 3, Felfe, J. (2009). Mitarbeiterführung. Praxis der Personalpsychologie. Göttingen: Hogrefe. Fischbach, A.; Lichtenthaler, P.W. & Horstmann, N. (2015). Leadership and Gender Stereotyping of Emotions. Think Manager Think Male? Journal of Personnel Psychology, 3, Halamoda, S. ( ). Graphic recording. Zeichnungen erstellt und freigegeben für die Projekte des Wettbewerbs Aufstieg durch Bildung Seite 23

24 Quellen Hannover, B. & Kessels, U. (2003). Erklärungsmuster weiblicher und männlicher Spitzen-Manager zur Unterrepräsentanz von Frauen in Führungspositionen. Zeitschrift für Sozialpsychologie, 3, Haynes, M.C. & Heilman, M.E. (2013). It Had to Be You (Not Me)! Women s Attributional Rationalization of Their Contribution to Successful Joint Work Outcomes. Personality and Social Psychology Bulletin, X, Henn, M. (2012). Die Kunst des Aufstiegs. Was Frauen in Führungspositionen kennzeichnet (2. Aufl.). Frankfurt: Campus. Littmann-Wernli, S. & Schubert, R. (2001). Frauen in Führungspositionen Ist die gläserne Decke diskriminierend? Arbeit, 2, Ohlendieck, L. (2003). Die Anatomie des Glashauses: Ein Beitrag zum Verständnis des Glass-Ceiling-Phänomens. In: U. Pasero (Hrsg.): Gender from Costs to Benefits. ( ). Opladen: Westdeutscher Verlag. Peus, C. & Welpe, M. (2011). Frauen in Führungspositionen. Was Unternehmen wissen sollten. Organisationsentwicklung, 2, Ryan, M.K. & Haslam, S.A. (2005). The glass cliff: Evidence that women are over-represented in precarious leadership positions. British Journal of Management, 16, Ryan, M.K. & Haslam, S.A. (2007). The Glass Cliff: Exploring the dynamics sourrounding the appointment of women to precarious leadership positions. Academy of Managemnt Review, 2, von Alemann, A. (2007). Chancenungleichheit im Management. Begründungsmuster der Unterrepräsentanz von Frauen in Führungspositionen. Sozialwissenschaften und Berufspraxis, 1, Seite 24