Denkanstöße aus dem Projekt ADMIRe-A³

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Arnim Weber
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1 STRATEGIEN FÜR DEN WANDEL Denkanstöße aus dem Projekt ADMIRe-A³ Dipl. Ing. Thomas Merten Prof. Dr. Manfred Miosga ADMIRE A 3 Strategische Allianz Demografie-Management, Innovationsfähigkeit und Ressourceneffizienz am Beispiel der Region Augsburg 16. Mai

2 INHALT Wirtschaftsförderung vor neuen Herausforderungen Megatrends Demografischer Wandel, Ressourcenknappheit und Innovation Die Notwendigkeit integrativer Strategien mit Weitblick Der Ansatz von ADMIRe A³ Wirtschaftsförderung Mai

3 WIRTSCHAFTSFÖRDERUNG IM WANDEL Zeitraum 1990er Jahre 2000er Jahre 2015 / 2020 / 2030? Tätigkeitsschwerpunkte Selbstverständnis Ansiedlungsförderung Positionierung im Standort-wettbewerb Standortmarketing Harte und weiche Standortfaktoren Die Stadt / Region als Unternehmen Bestandspflege Innovationsförderung Clustermanagement Existenzgründungen Technologieentwicklung Qualifizierung Kooperationsförderung Netzwerkmanagement? Welches sind die kommenden Herausforderungen? Ideengeber BWL / Marketing Innovative Milieus Regionale Innovationssysteme Quelle: eigener Entwurf; vgl. auch ExperConsult 2012; Prognos AG (2010), Rehfeldt Mai

MEGATREND DEMOGRAFISCHER WANDEL Weniger, älter, bunter Rückgang der Bevölkerungszahlen, zunehmende Alterung der Gesellschaft, mehr Menschen mit

Beschäftigtensysteme kleiner, dann droht der Wettbewerb um die Köpfe ( ) (Breit 2011, S. 149).

4 MEGATREND DEMOGRAFISCHER WANDEL Weniger, älter, bunter Rückgang der Bevölkerungszahlen, zunehmende Alterung der Gesellschaft, mehr Menschen mit Migrationshintergrund und Individualisierung im Bereich der Haushalts- und Familienstrukturen Werden die ( ) Nachrückerkohorten für die Beschäftigtensysteme kleiner, dann droht der Wettbewerb um die Köpfe ( ) (Breit 2011, S. 149). Neue Zielgruppen: Frauen MigrantInnen Ältere ArbeitnehmerInnen Ungenügend qualifizierte ArbeitnehmerInnen / Jugendliche ohne adäquate Ausbildung Neue Produkte? Andere Arbeitswelten? Manche Regionen machen es sich einfach und glauben, wenn sie 100 Portugiesen oder 100 Spanier anwerben, dann sei das Problem schon gelöst. Die Herausforderung ist deutlich größer Dieter Rehfeld Auf dem Weg zur integrierten Wirtschaftsförderung Neue Themen und Herausforderungen IN: FORSCHUNG AKTUELL 09/2012, S Mai

MEGATREND: RESSOURCENKNAPPHEIT (Quelle: Wuppertal Institut für

beträgt im Durchschnitt etwa 70 Tonnen pro Einwohner und Jahr,

20 Prozent länger als ein Jahr in unserer Technosphäre (dem

5 MEGATREND: RESSOURCENKNAPPHEIT (Quelle: Wuppertal Institut für Klima, Umwelt, Energie) Der Naturverbrauch in Deutschland beträgt im Durchschnitt etwa 70 Tonnen pro Einwohner und Jahr, ohne Wasser und Luft gerechnet - und davon verbleiben nur etwa 20 Prozent länger als ein Jahr in unserer Technosphäre (dem Bereich der Ökosphäre, der alle vom Menschen hergestellten und veränderten Dinge umfasst). Schmidt-Bleek 2007: 44 Die Industrieländer wirtschaften, als hätten sie mehrere Erden zur Verfügung. Daher wird es ohne eine radikale Erhöhung der Ressourcenproduktivität keine nachhaltige Entwicklung geben. Schmidt-Bleek Mai

6 SCHLÜSSEL: INNOVATIONSFÄHIGKEIT Die Herausforderungen erfordern soziale, technische und organisatorische Innovationen Ressourcenknappheit Steigerung der Material- und Ressourceneffizienz Ressourcenmanagement, Management von Stoffströmen Suffiziente Konsummuster Demographischer Wandel Alterskonforme Produktgestaltung Demografiegerechte, Gesundheit erhaltende Arbeitswelten Integrierte Sicherung der Fachkräftebasis und des Wissensbestands Innovationen sind der Schlüsselfaktor für die Anpassungsfähigkeit von Unternehmen und Regionen 16. Mai

Innovationen Der demografische Wandel verändert (Alterung) oder gefährdet (Fachkräftemangel) die Innovationsfähigkeit Schrumpfende und alternde

7 ISOLIERTE VERSUS INTEGRATIVE BETRACHTUNG Eine isolierte Betrachtung der Megatrends kann zu unzureichenden Ergebnissen führen Innovationsfähigkeit, demografischer Wandel und Ressourceneffizienz stehen in Wechselwirkung zueinander Ressourceneffizienz braucht Innovationen Der demografische Wandel verändert (Alterung) oder gefährdet (Fachkräftemangel) die Innovationsfähigkeit Schrumpfende und alternde Gesellschaften haben andere Konsumbedürfnisse Ressourcenbedarfe Integrative Strategien mit einer ganzheitlichen und langfristigen Perspektive sind erforderlich 16. Mai

8 GANZHEITLICHE LANGFRISTIGE PERSPEKTIVE: TRANSFORMATION ZUR NACHHALTIGKEIT Innovationsmanagement ADMIRe A³: Allianz für DemografieManagement, Innovationsfähigkeit und RessourcenEffizienz 16. Mai

9 WIE GESTALTET MAN DIE TRANSFORMATION ZUR NACHHALTIGKEIT? Die Mehrebene-Perspektive in der Transitionsforschung nach: Dietmar Kanatschnig, Irma Pelikan Mai

Funktionale Integration DER WEG ZUR TRANSFORMATION Globaler Exogene Störungen:

Sozio-technische Landschaft Positive Rückkoppelung Soziotechnisches Regime Industrie

extraktivistischer Entwicklungspfad Nachhaltiges Entwicklungsmodell dezentraler

10 Funktionale Integration DER WEG ZUR TRANSFORMATION Globaler Exogene Störungen: Erderwärmung, Demographischer Wandel, Ressourcenknappheit Systemkontext Sozio-technische Landschaft Positive Rückkoppelung Soziotechnisches Regime Industrie Märkte und Präferenzen Technologie Kultur Governance Wissenschaft Politik Fossil extraktivistischer Entwicklungspfad Nachhaltiges Entwicklungsmodell dezentraler Systemkontext Nischen-Innovationen Pioniere des Wandels Quelle: eigener Entwurf nach Geels und Schot 2010 Zeit 16. Mai

BEFÄHIGUNG ZUR TRANSFORMATION: TRANSITION ENABLING Transition Management keine klassische Steuerung im Sinne von staatlichen command-and-control -Regelungen keine planungs- und organisationsbezogene

11 BEFÄHIGUNG ZUR TRANSFORMATION: TRANSITION ENABLING Transition Management keine klassische Steuerung im Sinne von staatlichen command-and-control -Regelungen keine planungs- und organisationsbezogene Managementaufgabe Governance zur Beeinflussung von Geschwindigkeit von Wandelprozessen: Transition Enabling-Zyklus Transition Enabling 1) Raum und Ressourcen für Nischen 2) Fokus auf Frontrunner 3) inkrementelle Schritte zum radikalen Wandel (Lernprozesse, langfristige Visionen) 4) Netzwerke und Advocacy Coalitions (Treiber) (Regionale) Wirtschaftsförderung als Träger Quelle: Loorbach 2010, Schneidewind und Scheck Mai

12 STRUKTUR: STRATEGISCHE ALLIANZ ADMIRE A3 16. Mai

13 STRATEGISCHE ALLIANZ ZUR FÖRDERUNG DER ANPASSUNGSPROZESSE Förderung der Wissensanwendung und kommerzialisierung Modifikation der Wissensvermittlung Impulse in das Regionale Innovationssystem zur integrativen Bearbeitung der Megatrends Gestaltung des diskursiven Kontextes und paradigmatische Steuerung des RIS Identifikation und Support von Pionieren des transformativen Wandels Ausbau der Wissensproduktion Strategische Allianz ADMIRe A³ Intentionale Governance 16. Mai

14 DER ADMIRE A³-AKTIONSPLAN 16. Mai

15 WIRTSCHAFTSFÖRDERUNG 3.0 Zeitraum 1990er Jahre 2000er Jahre 2015 / 2020 / 2030? Tätigkeitsschwerpunkte Ansiedlungsförderung Positionierung im Standortwettbewerb Standortmarketing Harte und weiche Standortfaktoren Bestandspflege Innovationsförderung Existenzgründungen Clustermanagement Technologieentwicklung Qualifizierung Bestandsentwicklung Ausweitung der Wissensbasis Fachkräftesicherung Ökologischer Umbau Erschließung gesellsch. sinnvoller Märkte transdisziplinäre Innovation Ressourcenmanagement Selbstverständnis Die Stadt / Region als Unternehmen Netzwerkmanagement Transformations-Agentur, Strategische Allianzen Ideengeber BWL / Marketing Innovative Milieus Regionale Innovationssysteme Nachhaltigkeit Integrierte Wirtschaftsförderung Quelle: eigener Entwurf; vgl. a. ExperConsult 2012; Prognos AG (2010), Rehfeldt Mai

16 HERZLICHEN DANK FÜR IHRE AUFMERKSAMKEIT! 16. Mai 2014 Seite 16

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