LEADERSHIP 4.0 FÜHRUNG UND KOMMUNIKATION IM DIGITALEN ZEITALTER

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1 LEADERSHIP 4.0 FÜHRUNG UND KOMMUNIKATION IM DIGITALEN ZEITALTER Prof. Dr. Dr. h.c. Lothar Abicht isw GmbH Digitale Agenda Sachsen-Anhalt Workshop Digitalisierung der Arbeitswelt 31. Mai 2017, Bauhaus Dessau

2 GENERATIONENÜBERGANG ANDERE MENSCHEN - ANDERE ANFORDERUNGEN AN KOMMUNIKATION UND FÜHRUNG

3 MACHTVERHÄLTNIS ARBEITGEBER - ARBEITNEHMER Vergangenheit: Arbeitgebermarkt Heute: Übergangsmarkt Zukunft: Arbeitnehmermarkt (branchenabhängig)

4 GENERATION Y VERÄNDERT DIE UNTERNEHMEN geboren nach 1980 aufgewachsen mit dem Internet hat eigene Werte und kann diese durchsetzen

5 gelungene Verbindung Arbeiten und Leben ERWARTUNGSHALTUNGEN KNAPPER FACHKRÄFTE AN DEN ARBEITSPLATZ/DIE ARBEIT Zeitsouveränität Arbeit, die Spaß macht und Sinn stiftet Freiräume bei der Arbeit

6 ERWARTUNGSHALTUNGEN AN DEN ARBEITGEBER/DIE FÜHRUNGSKRÄFTE Wertschätzung/ Anerkennung Aufmerksamkeit/Fürsorge regelmäßiges Feedback

7 HERAUSFORDERUNG FÜR UNTERNEHMEN ÄLTERE IM UNTERNEHMEN HALTEN UND IHRE LEISTUNGSFÄHIGKEIT SICHERN Jung ALT UND und JUNG Alt ZUGLEICH zugleich! JUNGE ANZIEHEN, BINDEN UND ENTWICKELN

8 ORGANISATION 4.0

9 KLASSISCHES ORGANISATIONSPRINZIP vertikal integriert hierarchisch organisiert Standardprodukte in hoher Stückzahl Fertigungsschritte unternehmensintern organisiert Fachkräftesicherung durch langfristige Bindung und interne Weiterqualifizierung

10 NETZWERKUNTERNEHMEN

11 FLUIDE UNTERNEHMEN VS. CARING COMPANY

12 DIGITALE TRANSDFORMATION WÄLZT BRANCHEN UM PLATTFORMÖKONOMIE INDUSTRIE 4.0

13 ARBEIT 4.0

14 DAS BÜRO DER ZUKUNFT

15 MERKMALE ARBEIT 4.0 wechselnde Chefs wechselnde Teams wechselnde Arbeitsorte wechselnde Aufgaben flexible Arbeitszeiten dezentrale Arbeitsorte ortsflexibles Arbeiten selbstbestimmteres Arbeiten neue Vereinbarkeitslösungen Abschied von der Präsenzkultur Entgrenzung von Arbeit

16 CROWDWORK wettbewerbsbasierte Modelle zusammenarbeitsbasierte Modelle mehr Autonomie mehr Abhängigkeit

17 MOBILE FLEXIBLE ARBEIT besser technisch machbar zunehmend als Option gewünscht kein»mutter-thema«mehr, sondern selbstverständlicher Bestandteil lebensphasen-orientierter Personalpolitik»Gerechtigkeitslücke«für direkt produzierende Mitarbeiter*innen Selbstverantwortlichkeit bei Umsetzung erfordert Kompromisse

18 ANFORDERUNGEN AN UNTERNEHMEN Unternehmen müssen: vielfältiger werden (Alter, Geschlecht, ethnische Herkunft, Führungsstile, Problemlösungsmuster) Freiräume schaffen (Selbstbestimmung bei der Arbeit) Solidarität verwirklichen (Vergütungsdifferenzen) Arbeit bieten, die Sinn stiftet Karrieresicherheit statt Jobsicherheit ermöglichen (lebenslanges Lernen) Thomas Sattelberger

19 LEADERSHIP 4.0

20 FÜHRUNG UND KOMMUNIKATION IN DER DIGITALEN WELT DIGITALE TRANSFORMATION VORANTREIBEN MÖGLICHKEITEN UND ERFORDERNISSE DIGITALER TECHNOLOGIEN ERWARTUNGEN UND FÄHIGKEITEN DER MITARBEI- TER*INNEN AUSWIRKUNGEN DER DIGITALEN TRANSFORMATION MANAGEN

21 DER SPAGAT DER FÜHRUNGSKRÄFTE SHAREHOLDER: Mach mich reich! Mitarbeiter*innen: Mach mich glücklich!

22 ANFORDERUNGEN AN FÜHRUNGSKRÄFTE Kommunikation und Vernetzung fördern Konsequenz zeigen Empathisch sein Lernen voneinander ermöglichen Visionär sein Resilienz entwickeln Digitalkompetenz ausprägen Loslassen können

23 DIGITALKOMPETENZ MEDIENKOMPTENZ DIGITALISIERUNG GESCHÄFTSPROZESSE

24 WAS SCHON KLEINKINDER LERNEN SOLLTEN Mit der eigenen Gefühlswelt klarkommen, also Impulse und Emotionen kontrollieren. Sich in Gedanken, Gefühle, Werte anderer hineinversetzen, also emphatisch sein. Innere Stärke aufbauen, die bei Widerständen und Niederlagen stark macht, also über Resilienz verfügen. Auf eigene Ideen, Lösungen kommen, also kreativ sein.

25 KOMMUNIKATION Grenzen der Belastbarkeit beachten Digitale K. mit individuellen Geräten Face to Face Kommunikation Mitarbeiter* innen und Führungskräfte Kommunikation wird direkter Wegfall Hierarchien Grundlegenden Wandel beachten MA einbinden Außenkomm unikation über Medien und direkt Informationsnetze im Unternehme n (Holschuld) Benachteiligung durch fehlendes Wissen und fehlende Gewohnheiten vermeiden

26 VERÄNDERUNGS- BEREITSCHAFT ALS QUELLE UND FOLGE DER TRANSFORMATION

27 VERÄND- ERUNGSBEREIT- SCHAFT ALS QUELLE UND FOLGE Arbeitswelt 4.0 / digitale Revolution Mitarbeiter/in 4.0 Transformation Organisation 4.0 Wirtschaft 4.0

28 GEWINNUNG FÜHRUNGSKRÄFTE UND MITARBEITER*INNEN FÜR DIGITALISIERUNG DER ARBEITSWELT TRADITIONELLE HANDLUNGSMÖGLICHKEITEN Anweisung höheres Gehalt, Bonus Überzeugung, Schulung beruflicher Aufstieg

29 ELEMENTARE PSYCHISCHE GRUNDBEDÜRF- NISSE BESTIMMEN UNSER HANDELN Bedürfnis nach Perfektionierung Bedürfnis nach Sinn bzw. Zugehörigkeit Bedürfnis nach Selbstbestimmung Deci, E./Ryan, R. (1993): Die Selbstbestimmungstheorie der Motivation und ihre Bedeutung für die Pädagogik. In: Zeitschrift für Pädagogik, 39, S

30 BEDÜRFNIS NACH SINN UND ZUGEHÖRIGKEIT Wertschätzung der Unternehmensführung vermitteln! Zeigen, dass MA aktuell und langfristig gebraucht und geachtet werden! Arbeit im Unternehmen vermittelt Sinn!

31 BEDÜRFNIS NACH SELBST- BESTIMMUNG Neue Konzepte so aufbereiten, dass Umsetzung nicht als Zwang betrachtet wird. Viel Spielraum und Entscheidungsmöglichkeiten, um die Vorgehensweisen als eigenes Werk innerlich zu akzeptieren.

32 BEDÜRFNIS NACH PERFEKTION Die Führungskräfte müssen in der Lage sein (die Voraussetzungen haben), neue Konzepte umzusetzen und das auch so zu empfinden. Haben sie dieses Gefühl nicht, so widerspricht das dem Bedürfnis nach Perfektion und hätte Gegenreaktionen zur Folge.

33 BÜCHER ZUM VORTRAG