Grundlagen der alternsgerechten Personalentwicklung

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1 move-ment Personal- und Unternehmensberatung GmbH Nibelungengasse Graz Tel: 0316/ Grundlagen der alternsgerechten Personalentwicklung Jubiläumsworkshop, 2013

2 Worum geht es?

3 Definition von Personalentwicklung Personalentwicklung (PE) umfasst alle Maßnahmen der Bildung, der Förderung und der Organisationsentwicklung, die von einer Organisation oder Person zielorientiert geplant, realisiert und evaluiert werden. PE ist ein Teilgebiet der Personalwirtschaft innerhalb der Betriebswirtschaft, der Organisationssoziologie, der Erwachsenenbildung innerhalb der Pädagogik sowie der Personalpsychologie bzw. Wirtschaftspsychologie mit dem Ziel, Menschen, Teams und Organisationen dazu zu befähigen, ihre Aufgaben in betrieblichen Arbeitssystemen erfolgreich und effizient zu bewältigen und sich neuen Herausforderungen selbstbewusst und motiviert zu stellen. Sie umfasst die gezielte Förderung von Humankapital, um die Unternehmensziele unter Berücksichtigung der Bedürfnisse und Qualifikation der/des Mitarbeiterin/s oder einer Gruppe von MitarbeiterInnen optimal zu erreichen. Becker, M. (2005): Personalentwicklung, Bildung, Förderung und Organisationsentwicklung in Theorie und Praxis, 4. akt. u. überarb. Aufl. Stuttgart: Schäffer-Poeschel.

4 Ursachen der demografischen Entwicklung Pensionie rungswellen Baby- Boomer Fertilitätsraten Wanderungen Erwerbseintrittsalter Pensions- alter Höhere Lebenserwartung Bildungserwartung Geringeres Vermindertes Erwerbspersonenpotential Erwerbspersonenpotential Älteres Erwerbspersonenpotential

5 Demografische Zahlen Bevölkerungsprognose nach Altergruppen in der Steiermark 2010 bis 2050 in Prozent 25,0 20,0 15,0 10,0 5,0 0,0 21,8 21,1 19,7 18,7 15,4 15,1 13,8 13,1 12,2 8, Unter bis unter bis unter bis unter bis unter und mehr

6 Demografische Zahlen Bevölkerungsstruktur Steiermark 2011 bis ,0 61,9 60,0 59,1 50,0 52,6 Unter 40,0 19 Jahre 30,0 23,2 30,5 20,0 19,3 10,0 18,8 17,7 16,9 0,0 20 bis unter 65 Jahre 65 und mehr Jahre

7 Demografische Zahlen Prognose Erwerbspersonen 35-bis 49-jährige Männer in Prozent Österreich Steiermark Oststeiermark Feldbach Fürstenfeld Radkersburg Prognose Erwerbspersonen 50-und mehrjährige Männer in Prozent Österreich Steiermark Oststeiermark Feldbach Fürstenfeld Radkersburg

8 Ausgangssituation Belegschaft wird älter, d. h. o die Anzahl der älteren MitarbeiterInnen steigt, o das Alter der ältesten MitarbeiterInnen steigt, o die Anzahl der Jüngeren sinkt- Jüngere sind am Arbeitsmarkt weniger verfügbar o das Durchschnittsalter im Unternehmen steigt. Eine ältere Belegschaft muss dann o die gleiche, bzw. noch mehr Arbeit und noch komplexere Arbeit leisten, o innovativ, leistungsbereit und arbeitsfähig bleiben, o auf dem neuesten Stand sein, o international gegenüber jüngeren Belegschaften konkurrenzfähig bleiben, o im Schnitt mehr psychosozialen Belastungen Stand halten und o länger im Arbeitsprozess bleiben.

9 Auf welche Problembereiche treffen die Unternehmen? - Fachkräfte sind schwer zu bekommen; vor allem junge, gut qualifizierte Personen sind am Arbeitsmarkt kaum mehr verfügbar - Abwanderung aus regional dünn besiedelten Gebieten vs. Zuwanderung zu Ballungszentren - Ältere Personen gehen vorzeitig (und damit unerwartet) in Pension und hinterlassen Lücken in Wissens- und Sozialstruktur -Wertvolle MitarbeiterInnen der mittleren Altersgruppe verlassen das Unternehmen - Die Leistungsfähigkeit Älterer hat abgenommen, weil man nicht rechtzeitig darauf geachtet hat sie zu erhalten - Die inhaltliche Flexibilität von MitarbeiterInnen ist nicht wunschgemäß, weil Lernen als Selbstzweck nicht stattfindet (Lebenslanges Lernen und Spezialistentum ) -Ansätze fehlen, wie man mit unterschiedlichen Generationen im Unternehmen gut umgehen kann (Generationenmanagement)

10 Thesen zur Situation These 1: Die demografische Entwicklung trifft grundsätzlich fast jedes Unternehmen in Europa auf die eine oder andere Art. Steigende Lebensarbeitszeiten sind ein Faktum. These 2: Der Umgang mit der Alterung der Belegschaften ist von den Unternehmen nicht mehr externalisierbar. These 3: Eine gezielte Vorbereitung auf die Arbeitssituation der Zukunft braucht Zeit, Maßnahmen brauchen Zeit, um ihre Wirkung zu entfalten. These 4: Älter werden heißt, innerhalb der Erwerbsspanne, Umbau nicht Abbau. Potentiale Älterer werden zu wenig genutzt. These 5: Defizitorientierte Wertehaltungen behindern den richtigen Umgang mit dem Thema Alterung. These 6: Die Konkurrenz auf den Arbeitsmärkten nimmt zu - Image und Attraktivität eines Unternehmens werden wichtiger. Zusätzliche Potentiale sind auf den Arbeitsmärkten bei Frauen und MigrantInnen zu finden. Vorbereitung für die Integration dieser Gruppen in Unternehmen fehlt vielfach.

11 Was ist zu tun? Worüber müssen sich HR und PE Gedanken machen? Vorbedingungen: 1. Welche Ziele muss das Unternehmen erreichen? Was sind die vordringlichsten Probleme/Themen der Zukunft? 2. Welche Stellung hat die Personalentwicklung im Unternehmen? Wo gibt es welche Unterstützung? Konkrete Arbeit: 1. Wie können die Unternehmensziele mit den HR-Zielen (stellvertretend stehen sie für die Ziele der MitarbeiterInnen) in Einklang gebracht werden? 2. Welche Instrumente stehen der Personalentwicklung zur Verfügung? 3. Was heißt Arbeitsfähigkeit? Wie können MitarbeiterInnen arbeitsfähig bleiben? 4. Was heißt Älter werden wirklich: Vorurteile und Fakten

12 Was ist die Arbeitsfähigkeit? Die Arbeitsfähigkeit ist die relative Leistungsfähigkeit einer Mitarbeiterin oder eines Mitarbeiters im Hinblick auf konkret zu benennenden Arbeitsanforderungen, insbesondere im Hinblick auf die vor Ort zu erledigenden Arbeitsaufgaben; sie wird nicht abstrakt und allgemein als Fähigkeit zur Arbeit verstanden, sondern als Fähigkeit zu bestimmten Aufgaben in bestimmten Situationen. (Richenhagen, G. (2009). Leistungsfähigkeit, Arbeitsfähigkeit, Beschäftigungsfähigkeit und ihre Bedeutung für das Age Management. In: Initiative neue Qualität der Arbeit (Hrsg.): Förderung und Erhalt intelektueller Fähigkeiten für ältere Arbeitnehmer, Dortmund: Eigendruck. S. 79.)

13 Was sind die Faktoren der Arbeitsfähigkeit?

14 Wirkungsweise der Arbeitsbewältigungsfähigkeit Arbeitsfähigkeit (0-10) Produktivitätsverlust (%) Sehr gut Referenz-Gruppe Gut - 4.9% Mäßig % Schlecht % (Tilja Vandenberg, Finse, ) (Querschnittsstudie mit Beschäftigten in Holland)

15 Die Fakten Eine sehr gut bis schlechte Arbeitsfähigkeit gibt es in allen Altersgruppen. Es gibt keinen wissenschaftlichen Beweis, dass die Arbeitsfähigkeit mit dem Alter abnimmt. Veränderung heißt nicht gleich Verschlechterung; in manchen Bereichen sogar Verbesserung.

16 Das Defizitmodell des Alterns

17 Das Differenzmodell des Alterns Zunehmend Gleichbleibend Abnehmend Lebens- und Berufserfahrung, betriebsspezifisches Wissen Leistungs- und Zielorientierung Körperliche Leistungsfähigkeit Urteilsfähigkeit Systemdenken Geistige Beweglichkeit Zuverlässigkeit Kreativität Geschwindigkeit der Informationsaufnahme und - verarbeitung Besonnenheit Entscheidungsfähigkeit Kurzzeitgedächtnis Konfliktfähigkeit Pflicht- und Verantwortungsbewusstsein Physische Ausdauer und psychisches Durchhaltevermögen Risikobereitschaft Aufstiegsorientierung Positive Arbeitseinstellung Lern- und Weiterbildungsbereitschaft Ausgeglichenheit Angst vor Veränderungen Kooperationsfähigkeit Konzentrationsfähigkeit Kommunikationsfähigkeit Quelle: M. Bruggmann: Die Erfahrung älterer Mitarbeiter als Ressource, 2000

18 Das Differenzmodell des Alterns Abnahme Muskelstärke/ Kraft Schnelligkeit der Bewegungen Seh- und Hörvermögen Geschwindigkeit der Informationsaufnahme Reaktionsgeschwindigkeit Widerstandsfähigkeit bei hoher Dauerbelastung Feinmotorik eher unver rändert Konzentrationsfähigkeit Fähigkeiten zur Informationsaufnahme und -verarbeitung Sprachkompetenz und Wissen Bearbeitung Sprach- und wissensgebundener Aufgaben Zunahme Wissen & Erfahrung Routine und Geübtheit Verantwortung und Pflichtbewusstsein Verständnis für das Ganze Genauigkeit und Zuverlässigkeit Perspektivenwechsel realistische Selbsteinschätzung Motivation Quelle: IG Metall (Hrsg.): Demografie - Check 2006

19 Heterogenität der Altersgruppe Entwicklung der Bandbreite der Leistungsfähigkeit mit zunehmendem Lebensalter Quelle: Fraunhofer IAO (Buck 2002)

20 Lösungsansatz

21 Hohe Arbeitsfähigkeit korreliert mit. hoher Produktivität und Qualität (aus Sicht der Vorgesetzen) geringere Wechselbereitschaft positiven Aspekten des Führungsverhalten: z.b. Respektierung des Geführten bzw. mit einer freundlichen Zuwendung ihm gegenüber arbeitsorganisatorischen Aspekten: z.b. hoher Handlungsspielraum, der selbst bei hohen quantitativen Arbeitsbelastungen gewährt wird dem geringeren Wunsch früher aus dem Unternehmen auszusteigen.

22 Die Realität - Das Konzept der Arbeitsfähigkeit ist gut nachvollziehbar. - Die Etagen können gut in das eigene Unternehmen transferiert werden. ABER Andere Herausforderungen stehen im Vordergrund: hoher Krankenstand, mangelnde Fachkräfte oder Erhalt der Gesundheit bei körperlich anstrengenden Arbeiten. DESHALB muss HR/PE das missing link zwischen personellen Herausforderungen und dem Konzept der Arbeitsfähigkeit sein (und wenn nötig über eine Hintertüre ).

23 Auswirkung von Maßnahmen

24 PAUSE