VerHandeln! Kreishandwerkerschaft,

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1 VerHandeln! Kreishandwerkerschaft,

2 Sie haben das Recht auf Fragen nicht zu antworten oder eine Gegenfrage zu stellen ( warum fragen Sie das? )... indifferent zu sein... daneben zu liegen... anderer Meinung zu sein... Unverständnis zu zeigen... sich zu wiederholen (gesprungene Platte)... nicht (gleich) zu antworten... schlecht vorbereitet zu scheinen... (!) unsympathisch zu wirken... sich jederzeit eine Auszeit zu nehmen... 2

3 Übung Reiterhof Vorgabe: Sie sind eine Interessengemeinschaft und wollen ein Grundstück für den Bau eines Reiterhofes kaufen ,- Euro sind von der Interessengemeinschaft aufzubringen Sie müssen sich mit den Kollegen der Interessengemeinschaft einigen, wer wie viel mit einbringen kann. Selbstverständlich wollen Sie möglichst wenig Kapital einbringen. Sie haben 15 Minuten Zeit für die Verhandlungen 3

4 ZoPA Zone of Possible Agreement ZoPA Preis niedrig Käufer Preis hoch Verkäufer 4

5 Warum? ZOPA heißt der Bereich, in dem sich ein Verkäufer und ein Käufer einigen können und in dem beide Ihre (Minimal-)Ziele noch erreichen Angenommenes Verhandlungsvolumen von ca : ZopA beider Verhandler liegt zwischen (Käufer) und (Verkäufer) Bereits eine minimale Verschiebung der ZopA in die eine oder andere Richtung ergibt für einen der beiden Verhandler einen Gewinn (oder Verlust!) von 5

6 Batna, Zopa & Co BATNA = Best Alternative To a Negotiated Agreement = was werden Sie tun, wenn es zu keiner Einigung kommt, die noch im Rahmen Ihrer RP = Vorbehalts- bzw. Ausstiegspunkte liegt? Reservation Point heißt: die Grenze zwischen überhaupt noch verhandeln, oder aussteigen ( und lieber BATNA in Betracht ziehen) ZOPA = Zone Of Possible Agreements Irgendwo dazwischen ist eine Einigung möglich 6

7 Batna, Zopa & Co BATNA ZOPA Ausstiegspunkt Käufer Preis niedrig Käufer Preis hoch Verkäufer Ausstiegspunkt Verkäufer BATNA 7

8 Stufen der VerHandlung Komplexität VerHandlungen im engeren Sinne: Kunden-Zulieferer-Beziehung Win-win situation Partnerschaft Gemeinsame Problemlösung Konzessionen verhandeln Handeln Feilschen Bieterwettstreit Tauschgeschäft Interdependenz/Vertrauen 8

9 Bieterwettstreit Komplexität Definition: Abhängigkeitsverhältnis der Bieter wo ist sein Ausstiegspunkt? Keine direkte Verhandlung Typisch ist Bieterwettstreit Geringes gegenseitiges Vertrauen Einzige Variable: Geld Interdependenz/Vertrauen 9

10 Stufen der VerHandlung Komplexität Definition: Anbringen von Argumenten, um den anderen zu zwingen, meine Bedingungen zu akzeptieren. Oft Gewinner/Verlierer-Ergebnis Wenn wenige Variablen zu verhandeln sind. Feilschen Typisch ist Wenige Variablen Egoistische Sichtweise Oft einer oder beide auf den Erfolg angewiesen Interdependenz/Vertrauen 10

11 Stufen der VerHandlung Komplexität Definition: Ziel: Vereinbarungen zu Konditionen, die für beide Partner akzeptabel sind Für ein Ergebnis ist Kompromissbereitschaft beiderseits erforderlich. Weniger strukturiert als das Verhandeln über Konzessionen. Handeln Typisch ist Notwendigkeit, Angebote anzupassen Immer noch egoistisch Interdependenz/Vertrauen 11

12 Stufen der VerHandlung Komplexität Typisch ist Viele Variablen Parteien sind konzessionsbereit Fokussierung auf Gesamtergebnis Ablauf analog einer Agenda Konzessionen verhandeln Definition: Zugeständnisse werden unter Vorbehalt angeboten, um zum Ergebnis zu kommen Angebote werden gemacht, um stockende Verhandlungssituationen zu überwinden Angebote nicht ohne Gegenleistung Interdependenz/Vertrauen 12

13 Stufen der VerHandlung Komplexität Typisch ist Beide Parteien streben gemeinsame Wertschöpfung an Kreative Angebote werden gemacht Oft mehrere Agenden Mehrere Treffen möglich ( Sondierung ) Win-win situation Definition: Verhandeln von Variablen, die für beide Parteien von wert sind Wird gewöhnlich erreicht, wenn Zugeständnisse mit geringen Kosten und hohem Wert verhandelt werden Interdependenz/Vertrauen 13

14 Stufen der VerHandlung Typisch ist Komplexität Mehr Vertrauen Besseres Verständnis für die Belange der Gegenpartei Hohe Interdependenz Viel Vertrauen Teilen von Information und Ressourcen Zukunftspläne sind vom Erfolg beider Parteien abhängig Partnerschaft Gemeinsame Problemlösung Definition: Zusammenarbeit, um Liefer- und Marktangelegenheiten zu lösen Fordert mehr Vertrauen als bei Win- Win Teilen von Information und Ressourcen Mehr Einblick in die Kosten für die Zulieferkette. Höheres Maß an Interdependenz Gemeinsames, langfristiges Planen Interdependenz/Vertrauen 14

15 Bieterwettstreit, Übung I Bieterwettstreit -Marmeladenglas Zu versteigern ist ein Glas voll mit 1 -Münzen Ca. 10 cm hoch, ca. 5 cm Durchmesser Alle Teilnehmer sind aufgefordert, mitzubieten Mindestgebot sind 3 Gebote werden notiert Wer das Höchstgebot abgibt, bekommt den Zuschlag Sie haben 3 Minuten Zeit zu bieten 15

16 Bieterwettstreit Bieterwettstreit UMTS 2000 Zwölf Frequenzblöcke für UMTS zu versteigern Absprachen unter den Bietern wurden unterbunden Anfangs 7 Bieter (E-Plus/Hutchison, Mannesmann, T-Mobile, Group 3G, debitel, mobilcom und Viag Interkom) Ausscheiden von debitel am 11. August. Danach noch zwölf Lizenzen für sechs Mobilfunkanbieter vorhanden, also zwei für jeden Die Summe aller Lizenzen zu diesem Zeitpunkt 57,6 Mrd. DM Spekulieren der Mobilfunkanbieter auf ein Ausscheiden eines weiteren Anbieters und die Möglichkeit, drei Lizenzen zu erwerben Am 17. August 2000, gingen je zwei Lizenzen an die sechs verbliebenen Bieter Ein Ergebnis also, das auch schon in der 127. Runde hätte erreicht werden können Die Summe, die die Mobilfunkanbieter für alle Lizenzen zahlten, lag nun bei 98,8 Mrd. DM. 16

17 Do s and dont s in Verhandlungen Meiden! Verkaufen Überzeugen Verständnis Lange Ausführungen Überreden Sich rechtfertigen Ausschmücken Begründen Begeistern Bitten Statt dessen: VerHandeln Hinterfragen Behaupten Zuhören Nachdenken Abwarten Positionieren Schweigen Nutzen schildern Mitteilen 17

18 Unseren Sinn für Gerechtigkeit in Verhandlungen hintenanstellen Unsere Werte können uns dazu bringen, die Mitte, womit alle zufrieden sind, als fair zu betrachten. Dies kann uns während zäher Verhandlungen zum Verhängnis werden. Die Gegenpartei ist oft nicht an Fairness interessiert und es ist in unserem Interesse, uns auch nicht von unserem Sinn für Gerechtigkeit leiten zu lassen. Anwendung : Arbeiten Sie an folgenden kritischen Punkten: Unnachgiebig bleiben, auch wenn Sie das Gefühl haben, kooperieren zu müssen Schwäche erkennen, wenn die Gegenpartei ihnen auf halbem Wege entgegen kommen will Nein! sagen, wenn Sie Ja! sagen wollen Sich Zeit zum Nachdenken nehmen und das Schweigen als Hilfsmittel nutzen Die Erkenntnis zulassen, dass das, was eine Partei als fair betrachtet, etwas anderes sein kann, als das, was die Gegenpartei als fair betrachtet Seien Sie als Mittel zum Zweck bereit, sich während harter Verhandlungen unangenehm und schroff zu verhalten 18

19 Extrem eröffnen, Verhandlung steuern Die Fähigkeit, bewusst und absichtlich die Erwartungen der Gegenpartei innerhalb der Grenzen äußerer Einflüsse zu steuern. Anwendung : Arbeiten Sie an folgenden kritischen Punkten: Bringt die Gegenpartei dazu, zuerst nachzugeben Eröffnet extrem aber realistisch und achtet auf ihre Reaktion Lehnt ihr Eröffnungsangebot auf angemessene Art und Weise ab Macht immer kleiner werdende Zugeständnisse Bezieht sich nur auf die eigene Position Stellt Forderungen und steuert ihre Erwartungen Weiß in jeder Verhandlungsphase, wie das Kräfteverhältnis ist Nutzt Zeit und Marktbedingungen, um das Kräfteverhältnis zu ändern 19

20 Selbstkontrolle, Schweigen, Unbehagen Die Fähigkeit, die eigenen Emotionen und die Auswirkungen des Unterbewusstseins auf unser Verhalten zu kontrollieren. Weiß um die Wirkung, die Stillschweigen auf das Verhalten der Gegenpartei haben kann und nutzt dies zum eigenen Vorteil. Anwendung : Arbeiten Sie an folgenden kritischen Punkten: 20 Kann unter Druck klar denken Erkennt Unstimmigkeiten zwischen Aussagen und Körpersprache Beweist vollkommene Selbstkontrolle Verschleiert eigene Position mittels Einschränkung / Lenkung von Informationen. Redet nicht während des Nachdenkens Weiß Teammitglieder zu nutzen Hat ein Team mit großer Selbstdisziplin Reagiert angemessen auf irrationale Forderungen Nutzt Schweigen und kann mit Unbehagen umgehen Lässt sich nicht durch seinen Sinn für Fairness leiten

21 Gefährliche Sprachmuster Sie sagen Und das kommt an ich werde Ihnen 100 zahlen! wie sieht es mit aus? wir hatten auf gehofft! wir hätten gerne! mein Eröffnungsangebot ist! wir können das für 120 herstellen! oder hätten Sie gerne mehr? also 50! aber wir wissen, dass wir es nicht bekommen! aber wir erwarten nicht wirklich, dass wir es bekommen! da ist aber noch mehr drin! oder auch weniger, wenn Sie möchten! ich weiß, das hört sich recht viel an, aber wir haben an gedacht! wie sieht s aus, wollen wir nicht auf 50 einigen? wäre 50 für Sie akzeptabel? es ist (zu) hoch, aber bitte nehmen Sie es an! aber wir würden auch weniger nehmen! wir beginnen bei 50! Fragen kostet nichts! lassen Sie uns die Differenz teilen! der Listenpreis beträgt! damit wäre ich zufrieden! ich wäre damit mehr als zufrieden! da ist noch viel Luft drin! ich habe verstanden, dass ich kaum mehr erreichen werde! 21

22 Ein Angebot machen Bleiben Sie klar und eindeutig Verkaufen Sie es nicht... sagen Sie es! Drücken Sie sich prägnant aus Mein Angebot ist... Dann Mund halten! Eindeutig auftreten und Vorschlag festnageln Extrem... aber realistisch eröffnen Glaubwürdig bleiben Dem/n anderen in die Augen schauen Die Kontrolle behalten Wenn Sie ein Angebot erhalten Professionelles Zurückweichen einsetzen Nachdenken, bevor Sie antworten Eigene Zahlen überprüfen Angebot noch einmal formulieren statt auf ein Angebot eingehen Sprechen Sie über Ihre eigenen Zahlen... nicht über die des Verhandlungspartners 22

23 Rollen in Verhandlungen Teamleiter: Ziele definieren und mitteilen Teilnehmer vorstellen Wir wollen eine Einigung erzielen" Ihren Sprecher verhandeln lassen Wenn nötig, eine Auszeit einlegen Andere Teilnehmer einbringen Namen verwenden Zusammenfassen Agenda benutzen, um vorwärts zu kommen Festgefahrene Punkte parken" Konflikt regeln Auszeiten kontrollieren Zu Beginn eine Machtaussage vortragen Übernehmen Sie nicht die Rolle des Sprechers! 23

24 Rollen in Verhandlungen Rechner: Zuhören Überwachungsmethodik festlegen Kostenübersicht entwickeln Alle Angebote protokollieren und kalkulieren Stand des Dealwerts immer aktualisieren Leiter bezüglich Ziele beraten Während der Verhandlung schweigen Sprecher beraten Alle Kalkulationen für das Team übernehmen Auf Forderungen durch Zurückweichen reagieren 24

25 Rollen in Verhandlungen Sprecher: Alternativen suchen die beiderseitige Gewinne ermöglichen. Eröffnungserklärung proben. Forderungen und Zugeständnisse planen Fragen planen. Gemeinsame Agenda erstellen Nach Interessen, Wünschen, Präferenzen fragen Nicht zu viel reden Zuhören Schweigen nicht brechen! Auf den Leiter achten Alternativen suchen ( Was wäre wenn...") Eindeutig, prägnant und standhaft bleiben. Zurückweichen! 25

26 Rollen in Verhandlungen Beobachter: 26 Zuhören und beobachten Nicht sprechen Notizen machen: Welche-Strategie?-warum? Fortschritt oder festgefahren? Warum? Informationsaustausch (Interessen) Alternativen erkundet/geblockt/ verloren Gesuchte/verhandelte/verlorene Optionen Eröffnungspositionen (Inhalt? Weiche Sprache? Zurückweichen?) Zugeständnisse (Größe? Anteil? Bedingungen?) Teamrollen, Stil, Einigkeit/Uneinigkeit Auszeit vorschlagen Während Auszeit: Wichtige Beobachtungen zusammenfassen Vorschläge/Alternative Ideen anbieten

27 Übung: Weinverkauf Guter Pfalz-Wein gesucht EINKÄUFER C&C, ein Großhändler, der auf der Suche nach einem interessanten Wein in größeren Mengen ist VERKÄUFER Großer, renommierter Pfälzer Weinbetrieb, der für seinen Saisonwein noch einen Großabnehmer sucht Sie haben 15 Minuten Zeit 27

28 Vorbereitung Vorbereitung schafft Information Vorbereitung schafft Macht Information ist Macht Vorbereitung macht 90% des Erfolges aus 28