HELIOS EinBlicke. Finanzen Thema: Wie Gewinne entstehen

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1 HELIOS EinBlicke Finanzen 2017 Thema: Wie Gewinne entstehen Ohne Gewinne können Krankenhäuser nicht in Gebäude und Medizintechnik investieren. Doch bei manch einem entsteht Unbehagen, wenn Krankenhäuser Gewinne machen im Vordergrund stehe dann der Profit und nicht die medizinische Versorgung der Patienten. In dieser Ausgabe der EinBlicke Finanzen betrachten wir deshalb, wie unsere Gewinne entstehen.

2 2 WIE GEWINNE ENTSTEHEN Gewinne seien im Gesundheitswesen ein Zeichen für eine Fehlentwicklung, warnen Kritiker oft. Das Ziel, Profite zu erwirtschaften, könne nicht mit dem Ziel einer guten Patientenversorgung übereinstimmen. Tatsächlich entstehen Gewinne aber durch gutes Management, unternehmerisches Denken und hohen Qualitätsanspruch in der Medizin. Das HELIOS Jahresergebnis 2016 Nach der Akquisition und Integration der Rhön Kliniken haben wir uns im Jahr 2016 auf die Führung und Entwicklung unserer Kliniken konzentriert. Der Umsatz wuchs um fünf Prozent auf 5,843 Milliarden Euro und der Gewinn vor Steuern und Zinsen (earnings before interest and taxes - EBIT) stieg auf 682 Millionen Euro. Nach Abzug von Zinsen, Steuern und Berücksichtigung von Minderheitsgesellschaftern (Minderheiten) verblieb ein Reingewinn (earnings after taxes - EAT) von 543 Millionen Euro zwölf Prozent mehr als Für 2017 plant HELIOS ein organisches Umsatzwachstum in Höhe von drei bis fünf Prozent sowie ein EBIT von Millionen Euro. Jahresergebnis 2016 in Mio Veränderung Umsatz % EBIT % Ertragssteuern % Die Steuerquote von HELIOS lag 2016 bei 15,5 Prozent. Das bedeutet, dass rund 100 Millionen Euro als Steuern an die öffentliche Hand abgeführt wurde. Jahresergebnis % Erfüllung HELIOS Qualitätsziele 87,5% 86,5% 1) 2015 vor Sondereinflüssen 2) inklusive Minderheiten 3) Ergebnis, das auf die Anteilseigner der HELIOS Kliniken GmbH entfällt, 2015 vor Sondereinflüssen Notwendigkeit und Höhe von Gewinnen Fast alle Krankenhäuser arbeiten mittlerweile gewinnorientiert, weil sie wegen der ungenügenden öffentlichen Förderung ihre Investitionen selbst finanzieren müssen. Während jedoch kirchliche und kommunale Kliniken für wirtschaftlichen Erfolg gelobt werden, müssen sich privatwirtschaftliche Krankenhäuser für Gewinne und insbesondere deren Höhe rechtfertigen: Ihre Gewinne seien auf Kosten von Patienten und Mitarbeitern erwirtschaftet worden, lautet das gängige Vorurteil - trotz bekannter, öffentlich zugänglicher Vergleichsdaten über die überdurchschnittlich gute medizinische Qualität, insbesondere bei HELIOS. Impressum Verleger: HELIOS Kliniken GmbH, Geschäftsführung Jörg Reschke, Friedrichstraße 136, Berlin, Tel.: (030) Verantwortlich für den Inhalt: Natalie Erdmann (V.i.S.d.P.), c/o HELIOS Kliniken GmbH Redaktion: Michael Maader Gestaltung und Satz: Frank Schulze Fotos: Christian Hüller (Leipzig), Helios Kliniken (Wiesbaden) Stand: August 2017

3 3 Warum hohe Gewinne notwendig sind Unter anderem Tarifabschlüsse, höhere Energiekosten, steigende Ausgaben für IT-Sicherheit und Digitalisierung sowie allgemeine Preissteigerungen treiben die Kosten für Krankenhäuser jedes Jahr weiter in die Höhe. Diese werden nur theoretisch durch steigende Fallpauschalen und Landesbasisfallwerte aufgefangen. Darüber hinaus müssen Krankenhäuser regelmäßig ihre Gebäude modernisieren und mit der Entwicklung in der Medizintechnik Schritt halten. Die Erfahrungswerte der letzten knapp 20 Jahre zeigen, Das Herzzentrum Leipzig investierte rund fünf Millionen Euro für dass wir jedes Jahr alleine für Investitionen in Sachanlagen mit rund sechs Prozent unseres Umsatzes kalkulieren besser und schonender behandelt werden. Im Bild zu sehen ist der das weltweit leistungsfähigste Herz-Labor. Patienten können jetzt interventionelle MRT, das Herzstück des Labors. müssen (aktuell also ein Investitionsvolumen von rund 350 Millionen Euro). Dazu kommen weitere Investitionen wie in Aus-, Fort- und Weiterbildung oder in die Digitalisierung. Um diese Summen zu erreichen, sollen Kliniken mit sechs Jahren Zugehörigkeit zu HELIOS eine Umsatzrendite von zwölf Prozent oder höher erreichen. Nach Abzug der Ertragssteuern (die kommunale und kirchliche Krankenhäuser nicht zahlen müssen) wird der Löwenanteil des Gewinns für Investitionen reserviert, nur ein kleiner Rest geht anschließend an die Eigentümer des Unternehmens, insbesondere die gemeinnützige Else-Kröner-Fresenius-Stiftung. Vergütungssystem: DRG als Kostenbremse Das Vergütungssystem für Krankenhäuser wurde ab 2004 auf diagnosebezogene Fallpauschalen (DRG) umgestellt, um die jahrzehntelange Kostenexplosion im Gesundheitswesen zu bremsen. Fallpauschalen bedeuten, dass Kliniken nicht mehr wie früher nach Behandlungstagen bezahlt werden (je länger, desto lukrativer), sondern nach diagnostizierter Krankheit. Gewinne entstehen dann, wenn durch gute medizinische Qualität mehr Patienten gewonnen werden (was allerdings durch die Budgetvorgaben der Krankenkassen begrenzt ist) und wenn die Kosten pro Behandlung im Krankenhaus geringer sind als in den DRG vorgesehen. Es gilt also, medizinische Spitzenqualität zu vernünftigen Kosten anzubieten.

4 4 Wie wir Gewinne erzielen Als Krankenhausverbund sind wir davon überzeugt, dass eine gute medizinische Versorgung die beste Basis für Wirtschaftlichkeit ist. Denn Kliniken, die Patienten dauerhaft schlecht behandeln, verlieren Patienten und damit ihre wirtschaftliche Basis. Um unsere Behandlungsqualität weiter zu verbessern, setzen wir deshalb ein strenges Qualitätsmanagement um. Wir befragen unsere Patienten, messen und veröffentlichen unsere Leistungsdaten transparent im Internet und investieren gezielt sowohl in unser Personal als auch in die technische Ausstattung unserer Kliniken. Außerdem stimmen nahe beieinander liegende Kliniken ausgewählte medizinische Leistungen ab, so dass sich die einzelnen Fachabteilungen spezialisieren können und nicht gegenseitig behindern. Genauso wichtig ist es, mit den Einnahmen vernünftig zu haushalten und die Kosten im Griff zu haben. Das ist für uns als Klinikverbund mit über 110 Kliniken in Deutschland leichter als für ein einzelnes Krankenhaus. Wir können einerseits Größenvorteile erzielen und andererseits zwischen unseren Kliniken eine Arbeitsteilung etablieren, so dass nicht jede Klinik jeden Verwaltungsbereich selbst erbringen oder einkaufen muss. Dies leisten wir durch unsere Regionalstruktur: Regionale Spezialisten betreuen jeweils ca. zehn Kliniken in ihren jeweiligen Berufen. Dies entlastet die Kosten der Kliniken deutlich, da sie diese Bereiche nicht mehr selbst vollständig vorhalten oder einkaufen müssen. Durch diese Struktur sparen wir in allen patientenfernen Bereichen, wie die folgenden Beispiele zeigen. Kostenpunkte im Krankenhaus 100,00 Personalkosten -60,40 Sachkosten -21,97 Instandhaltung -2,62 Abschreibung -3,34 Operatives Ergebnis (EBIT) 11,67 Finanzergebnis -0,63 Steuern -1,75 Gewinn 9,29 Im Jahr 2016 hat HELIOS durchschnittlich vom Unternehmensumsatz über 60 Prozent für Löhne, Gehälter und Sozialleistungen seiner Mitarbeiter verwendet. Weitere 22 Prozent kosten die gesamten Sachmittel im Krankenhaus. Nach Kosten für Instandhaltungen für die Gebäude und Abschreibungen (zusammen fast sechs Prozent) bleibt ein operatives Ergebnis (EBIT) von 11,67 Prozent, von dem noch Steuern und Zinsen abgezogen werden müssen. Anders ausgedrückt: Von 100 Euro bleiben nach allen Kosten und Abzügen etwas über neun Euro als Gewinn übrig, die für zukünftige Investitionen genutzt werden können.

5 5 Mengenvorteile im Einkauf Alle therapierelevanten Entscheidungen darüber, welche Medizintechnik und welche Arzneimittel bei uns eingesetzt werden, treffen unsere medizinischen Fachgruppen. Sie wählen ausschließlich nach dem medizinischen Nutzen für unsere Patienten aus. Mit den Herstellern verhandelt anschließend unsere Einkaufsabteilung, ein professionelles Einkaufsteam mit spezifischem Wissen über die jeweiligen Produkte und Branchen. Da wir im Unterschied zu einzelnen kommunalen oder freigemeinnützigen Kliniken für bis zu 150 Kliniken (inklusive unserer spanischen Klinik-Schwester Quirónsalud) einkaufen können, erzielen wir auf diese Weise nicht nur Kostenvorteile. Wir entlasten auch unsere Ärzte, die Preisverhandlungen nicht mehr selbst führen müssen und deshalb mehr Zeit für ihre Patienten haben. Wir scheuen uns auch nicht, althergebrachte Praktiken kritisch zu hinterfragen. Brauchen wir etwa in der Chirurgie tatsächlich verschiedene Instrumente, die alle eingekauft, steril gehalten und gelagert werden müssen? Unsere Chirurgen in der Region Nordrhein- Westfalen haben festgestellt, dass rund Instrumente für die verschiedensten Eingriffe völlig ausreichend sind. Das entlastet unseren Einkauf, aber auch unsere zentralen Sterilgutaufbereitungen, deren Arbeit dadurch einfacher und kostengünstiger wird. Energie und Instandhaltung Wir planen unsere Neubauten und alle größeren Bauvorhaben selbst mit einem eigenen Team: Unsere Bau- und Projektsteuerung plant jeden Krankenhausneu- oder -umbau mit Blick auf eine optimale Patientenversorgung und einen möglichst wirtschaftlichen Betrieb. Besonderes Augenmerk richten wir dabei auf effiziente Betriebstechnik und Energieversorgung. Deshalb betreiben wir mittlerweile rund 90 Blockheizkraftwerke und Holzpellet- Heizungen. Zudem setzen wir ein eigenes Energie-Controlling um. HELIOS baut in Wiesbaden die HELIOS Dr. Horst Schmidt Kliniken neu. Das 268 Millionen Euro teure Bauprojekt finanziert HELIOS mit 200 Millionen Euro Eigenmitteln selbst. Von unserer Betriebstechnik profitieren auch andere Bereiche im Krankenhaus. Beispielsweise nutzen wir verstärkt Rohrpostanlagen, mit denen Blut- und Gewebeproben oder Medikamente schnell, einfach und sicher und ohne Aufwand für unser Pflegepersonal innerhalb einer Klinik verschickt werden. Das entlastet unsere Mitarbeiter in der Pflege und in der Logistik.

6 6 Sinnvolle Arbeitsorganisation am Beispiel Logistik Fallpauschalen kalkulieren mit einer durchschnittlichen Verweildauer je Behandlung bzw. Krankheitsbild. Sie werden anhand einer repräsentativen Stichprobe deutscher Krankenhäuser errechnet. Dabei werden auch Verzögerungen im Behandlungsablauf berücksichtigt, die durch Wartezeiten sowie schlechte Planung und Organisation entstehen. Behandelt man schneller als kalkuliert, bleibt von den Fallpauschalen ein Gewinn übrig. Unser Ziel ist es, die Prozesse im Krankenhaus so zu organisieren, dass solche typischen Verzögerungen vermieden werden. Ein Beispiel dafür sind die Patientenbegleitdienste im Krankenhaus: Tausende Patienten werden in deutschen Kliniken täglich von den Stationen zur Diagnose, Operation und Therapie gebracht und wieder zurück. Erscheint ein Patient zu spät bei der Diagnose oder im OP-Saal, müssen Operationstermine mitunter verschoben werden der Krankenhausaufenthalt verlängert sich ohne Not für diesen Patienten und möglicherweise weitere. Wir haben deshalb in unseren Kliniken eine eigene Logistikabteilung geschaffen. Sie steuert mit Hilfe moderner Software unsere Begleitdienste und die gesamte Versorgung unserer Kliniken mit Gütern aller Art. Dank dieser und vieler weiterer gut organisierter Zusammenhang Verweildauer und Kosten Abläufe (sowie guter Ärzte und Pfleger) ist durchschnittliche Bund: 7,3 die durchschnittliche Verweildauer bei HELIOS Verweildauer in Tagen 6,5 mit 5,8 Tagen kürzer als im Bundesdurchschnitt HELIOS: 5,8 (7,3 Tage), da wir viele unnötige Verzögerungen schlicht vermeiden. Mit blutiger Entlassung durch DRG gedeckte Kosten zusätzliche Kosten hat das nichts zu tun. Das Institut für Entgeltsystem im Krankenhaus (InEK) kalkuliert die Fallpauschalen mit einer durchschnittlichen Verweildauer von 6,5 Tagen. Anhand der INeK-Kalkulation der Behandlungsdauer entscheidet sich, ob Krankenhäuser Gewinne oder Verluste machen: Behandeln sie besser und schneller als kalkuliert, erhalten sie trotzdem die volle Fallpauschale. Bleibt der Patient aber länger in der Klinik, muss diese die zusätzlichen Kosten selbst tragen. IT und Digitalisierung Wir haben in den vergangenen Jahren mit mehr als zwei Prozent unseres Umsatzes erheblich in unsere IT investiert, um unseren Mitarbeitern schnelles und professionelles Arbeiten zu ermöglichen. Dank der Digitalisierung in Bereichen wie der Logistik, dem Rechnungswesen, dem Controlling und der Materialwirtschaft können wir viele Verwaltungstätigkeiten deutlich schneller und mit weniger Personalaufwand leisten. Beispielsweise bearbeiten wir Rechnungen digital und dadurch deutlich schneller was uns häufig Kostenvorteile durch Skonto bringt. Ähnliches gilt für die Abrechnung unserer Leistungen mit den Krankenkassen: Je schneller wir unsere Leistungen abrechnen, desto geringer sind Außenstände und Zinsbelastungen, da wir immer über ausreichend eigene Liquidität verfügen. Dank einer modernen IT-Infrastruktur im Krankenhaus selbst können unsere Ärzte und Pfleger jederzeit und überall auf wichtige Patientendaten zugreifen, auch über mobile Endgeräte. Diagnose- und Therapiedaten liegen so jederzeit vor: bei Arzt, Pflege und Patient. Wir haben in diesem Zuge in zwei eigene Rechenzentren investiert, in denen alle Daten und IT-Anwendungen gespeichert und gehostet werden. Das beschleunigt die medizinische Versorgung in den Kliniken und spart Geld, da die Investitionen geringer ausfallen als langfristige Aufwendungen für externe IT-Dienstleister.

7 Sterblichkeit bei Hauptdiagnose Herzinfarkt (Alter > 19 Jahre) 933/14632 Sterblichkeit bei Hauptdiagnose Herzinsuffizienz (Alter > 19 Jahre) 1735/34407 Sterblichkeit bei Katheter der Koronargefäße bei Herzinfarkt, ohne Herzoperation (Alter > 19 Jahre) 565/10979 Sterblichkeit bei diagnostischem Herzkatheter (nur Patienten ohne Herzinfarkt/-OP, älter als 19 Jahre) 241/29725 Sterblichkeit bei therapeutischem Herzkatheter (nur Patienten ohne Herzinfarkt/-OP, älter als 19 Jahre) 163/14771 Sterblichkeit bei alleinigem offenen Aortenklappenersatz 15/784 Sterblichkeit bei alleiniger Operation an den Koronargefäßen bei Hauptdiagnose Herzinfarkt (Alter > 19 Jahre) 65/969 Sterblichkeit bei alleiniger Operation an den Koronargefäßen ohne Herzinfarkt 36/2085 Sterblichkeit bei Hüftgelenkersatz (Erstimplantation) bei Verschleiß und chronischer Gelenkentzündung 20/10803 Sterblichkeit bei Wechsel Hüftgelenkersatz ohne Fraktur oder Infektion 11/1469 Sterblichkeit bei Kniegelenkersatz (Erstimplantation) bei Verschleiß und chronischer Gelenkentzündung 5/10357 Sterblichkeit bei Wechsel Kniegelenkersatz ohne Fraktur oder Infektion 0/1054 Sterblichkeit bei Hauptdiagnose Schenkelhalsfraktur (Alter > 19 Jahre) 200/4467 Sterblichkeit bei Hauptdiagnose Pertrochantäre Fraktur (Alter > 19 Jahre) 191/4148 Sterblichkeit bei länger als 24 Stunden beatmeten Patienten (ohne Neugeborene) 4688/15023 Sterblichkeit bei Hauptdiagnose Blutvergiftung (Sepsis) 1604/13572 <9,00 6,38 <8,70 5,04 <8,30 5,15 <1,10 0,81 <1,3 1,1 <2,80 1,91 <7,90 6,71 <2,20 1,73 <0,17 0,19 <0,95 0,75 <0,09 0,05 <0,23 0,00 <5,60 4,48 <5,3 4,6 <33,90 31,21 <18,60 11,82 Sterblichkeit bei Hauptdiagnose Hirninfarkt (Alter > 19 Jahre) 844/15172 Anteil Fälle mit Kodierung "nicht näher bezeichneter Schlaganfall" 2/17511 Sterblichkeit bei Operationen an der Halsschlagader 14/1839 Sterblichkeit bei Implantation von Stents in die Halsschlagader 1/254 Sterblichkeit bei Operationen eines nicht rupturierten Bauch-Aortenaneurysmas (offen operiert) 4/104 Sterblichkeit bei Operationen eines nicht rupturierten Bauch-Aortenaneurysmas (endovaskulär operiert) 7/618 Sterblichkeit bei Operationen der Becken-/Beinarterien im Stadium der Claudicatio 3/1260 Sterblichkeit bei Operationen der Becken-/Beinarterien im Stadium des Ruheschmerzes 3/454 Sterblichkeit bei Operationen der Becken-/Beinarterien im Stadium des fortgeschrittenen Geschwürs (Ulzeration)/Gangrän 19/730 Sterblichkeit bei isolierter Bandscheibenentfernung 2/5287 Sterblichkeit bei Totalentfernung der Niere 24/812 Sterblichkeit bei Teilentfernung der Niere 3/600 Sterblichkeit bei Entfernung der Harnblase (G-IQI UND 50.32) 28/471 Sterblichkeit bei Operation der Prostata durch die Harnröhre 8/4267 Sterblichkeit bei kompletter Prostataentfernung 0/853 <6,80 5,56 Unsere Zielwerte leiten sich aus folgenden Quellen ab: Daten des Statistischen Bundesamtes (Diagnose- bzw. DGR-Statistik) aus dem Jahr 2013 und HELIOS Fachgruppen 0,01 <2,20 <0,83 0,76 <1,05 0,39 <6,80 3,85 <1,60 1,13 <0,47 0,24 <2,30 0,66 <5,1 2,6 <0,05 0,04 0,00 <3,00 2,96 <0,66 0,50 <5,20 5,94 <0,36 0,19 <0,13 Sterblichkeit bei Hauptdiagnose Lungenentzündung (Alter > 19 Jahre) ohne Zuverlegung, Tumor, Mukoviszidose 736/11317 Sterblichkeit bei Hauptdiagnose COPD (Alter > 19 Jahre) ohne Tumor 432/14756 Sterblichkeit bei operativer Teilentfernung eines Lungenflügels bei Lungenkrebspatienten 16/996 Anteil der Komplettentfernungen einer Lungenhälfte bei Lungenkrebspatienten 64/1060 Sterblichkeit bei Müttern bei Geburt 1/41766 Sterblichkeit bei Entfernung der Gebärmutter bei gutartigen Erkrankungen (Alter > 14 Jahre) 4/4471 Sterblichkeit bei Anteil vaginaler oder laparoskopischer Operationen bei Gebärmutterentfernungen (ohne Plastik) 3974/4438 Anteil vaginale Geburten mit Dammriss 3. oder 4. Grades 313/29297 Sterblichkeit bei Entfernung der Gallenblase wegen Gallensteinen 28/9078 Sterblichkeit bei Bruch-Operationen ohne Darmentfernung 14/12550 Sterblichkeit bei Dickdarmentfernung wegen Darmkrebs (ohne komplizierende Diagnose) 33/1495 Sterblichkeit bei Rektumresektionen wegen Darmkrebs 20/829 Sterblichkeit bei Dick- und Enddarmentfernung bei Ausstülpung in der Darmwand (Divertikel), ohne Abszess/Perforation 2/383 Anteil laparoskopischer Operationen bei Entfernung der Gallenblase wegen Gallensteinen 8718/9078 Anteil Umsteiger auf offene Operationen bei Entfernung der Gallenblase wegen Gallensteinen 103/9078 <10,5 6,5 <4,10 2,93 <2,80 1,61 <10,00 6,04 <0,004 0,000 <0,051 0,090 >83,00 89,54 <1,90 1,07 <0,40 0,31 <0,12 0,11 <4,90 2,21 <4,30 2,41 <1,10 0,52 >90,00 96,03 <3,00 1,13 HELIOS EINBLICKE // FINANZEN 7 Benchmarking: Unser Trend-Barometer Abgesehen von Größenvorteilen im Einkauf entstehen viele Verbesserungen durch unternehmerischen Mut und Kreativität in unseren Kliniken. Damit möglichst viele Kliniken davon profitieren, nutzen wir die Benchmarking-Methode, um gute Ideen und Projekte zu erkennen, zu bewerten und auf andere Kliniken zu übertragen. So muss nicht jede Klinik im Unternehmen immer wieder das Rad neu erfinden. Und die Kostenvorteile, die einer Klinik durch neue oder verbesserte Abläufe entstehen, werden multipliziert. Benchmarking hilft uns auch dabei, negativen Trends frühzeitig gegenzusteuern. Das setzen wir insbesondere in der Medizin ein, um etwa abnehmende Behandlungsqualität im Vergleich zu anderen Kliniken so schnell wie möglich zu erkennen und zu korrigieren. HELIOS Kliniken Gruppe Ehrgeizige Ziele für Ihre Gesundheit HELIOS gilt als Qualitätsführer. Damit das so bleibt, setzen wir uns eigene medizinische Ziele, die wir jährlich in jeder Klinik prüfen. Auf dieser Basis können wir unsere Leistungen kontinuierlich optimieren und für Ihre Gesundheit noch besser werden. Auf diesem Plakat sehen Sie, wie diese HELIOS Klinik im Jahr 2016 abgeschnitten hat. Herzerkrankungen Schlaganfall Erkrankungen der Lunge Gefäßoperationen Frauenheilkunde und Geburt Orthopädie und Unfallchirurgie Intensivmedizin Wirbelsäule Operationen an den Bauchorganen Intensivmedizin Urologie Sterblichkeit bei länger als 24 Stunden beatmeten Patienten (ohne Neugeborene) 4688/15023 <33,90 31,21 Sterblichkeit bei Hauptdiagnose Blutvergiftung (Sepsis) 1604/13572 <18,60 11,82 Weitere Informationen finden Sie im Internet unter: Benchmarking zeigt uns, wo wir noch besser werden wollen. Von dieser Transparenz profitieren auch unsere Patienten. Fazit Gewinne entstehen durch gute Medizin und vernünftiges Kostenmanagement. Auf der Patientenseite wird die Basis für Einnahmen gelegt: Je besser die medizinische Versorgungsqualität, desto mehr Patienten schenken einer Klinik ihr Vertrauen. Die Einnahmen steigen und damit die Wirtschaftlichkeit und die Gewinne, die dann wiederum in die Medizin, die Fort- und Weiterbildung und neue Geräte investiert werden können. Auf der Seite der Verwaltung dem Patienten-fernen Arbeiten spielt dagegen das Senken der Kosten die größere Rolle. In diesem Bereich wird der Grundstein dafür gelegt, dass Verwaltungen sparen und die Prozesse im gesamten Krankenhaus besser und wirtschaftlicher werden, insbesondere für die Ärzte und Pflegekräfte. Gewinne entstehen also durch gutes Management, unternehmerisches Denken und hohen Qualitätsanspruch. Sie sind mithin kein Zeichen für Fehlentwicklung und mangelnde Patientenorientierung im Gegenteil: Gewinne sind eine Auszeichnung für gute Medizin und zielgerichtetes, professionelles Management.