Erfolgreiches Reifegrad- Assessment

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1 Fachartikel Erfolgreiches Reifegrad- Assessment Erschienen in: die bank Ausgabe 11/2013 Seite Markus Brenner Competence Center Organization & Operations Simone Lentz Competence Center Financial Industries Jens Reuber Senior Production Manager Deutsche Bank AG

2 ó BETRIEBSWIRTSCHAFT Erfolgreiches Reifegrad- Assessment PROZESSMANAGEMENT CMMI for Services 1 ist ein international anerkanntes Reifegradmodell, das Organisations- und prozesse eines Unternehmens ganzheitlich untersucht und einstuft. Mit dem Assessment der Serviceeinheiten der Deutschen Bank wurde das Verbesserungsmodell erstmalig vollumfänglich in der europäischen Finanzindustrie angewandt. Jens Reuber Simone Lentz Markus Brenner 1 Reifegrade nach dem CMMI-Modell Basis Prozess Reifegrad 1: keine Anforderungen Prozess unvorhersehbar, kaum kontrolliert und reaktiv Reifegrad 2: Gemanaged Prozesse werden geführt; erfolg - reiche Prozesse können wiederholt werden Keywords: Organisation, Qualitätssicherung, Prozessoptimierung, Steuerung Im modernen Prozessmanagement existieren verschiedene Ansätze und Modelle, um die Operational Excellence zu verbessern. Unter anderem haben in den vergangenen Jahren Six Sigma und ISO 9001 zu einer kontinuierlichen Leistungsund Effizienzsteigung von Arbeitsablaufprozessen beigetragen. Mit der Zielsetzung, weitere Optimierungsmöglichkeiten insbesondere in den und Organisationsprozessen zu identifizieren, hat die Deutsche Bank PBC Banking Services das Modell CMMI angewendet. Dabei handelt es sich um einen etablierten Standard, der ursprünglich aus der Software- und Systementwicklung stammt. Das Modell wurde durch die Carnegie Mellon University 1993 entwickelt und seitdem kontinuierlich ausgebaut. Geprüft wird nach einem international einheitlichen Bewertungsmaßstab, dessen Einhaltung durch vom CMMI Institute lizensierte, neutrale Prüfer überwacht und sichergestellt wird. Geeignete Methoden zur Messung Viele Anwender finden sich in der internationalen Luft- und Raumfahrt sowie der Fertigungsindustrie. Die Modellnutzung Reifegrad 3: Definiert Prozesse werden anhand eines Standardprozesses geführt, organisationsweite Prozessverbesserung/ Lernen Reifegrad 4: Mengenbezogen gemanaged Statistische Prozessanalyse und systematische Fehlervermeidung Reifegrad 5: Optimierung & Prävention Wissen, warum man keine Qualitätsprobleme hat Projektmanagement Unterstützung Prozessmanagement in der Dienstleistungsbranche fand bislang vor allem in den USA statt. Die Deutsche Bank hat in der Finanzbranche somit eine Vorreiterrolle eingenommen. CMMI for Services untersucht Organisations- und prozesse mit dem Ziel, Verbesserungspotenziale aufzudecken. Dazu gibt das System eine Anleitung zur Berücksichtigung von Organisationsaspekten an die Hand, durch die eine prozessorientierte Arbeitsweise möglich wird. Ein Spezifikum ist die Einstufung der Prozesse in Reife- und Fähigkeitsgrade. So wird eine stufenweise Verbesserung einer sich weiterentwickelnden, immer reiferen Organisation möglich. Der Ansatz gibt also nicht nur eine Benchmark vor, sondern zeigt auch auf, wie eine neue Stufe prozessualer und organisatorischer Exzellenz erreicht werden kann. Dazu liefert CMMI einen umfassenden Fragenkatalog, mit dessen Hilfe ein strukturierter Abgleich der Organisation mit Best Practices erfolgt, die sich gezielt an bereits bewährten Arbeitsweisen und Anforderungen von Dienstleistern orientieren. Diese standardisierte Vorgehensweise soll eine geringe Fehlertoleranz und einen ebenso geringen Interpretationsspielraum gewährleisten. Standardisierung bedeutet allerdings nicht, dass CMMI für das Unternehmen keinen Aufwand darstellt. Durch die ganzheitliche Betrachtung der Organisation 60 diebank

3 BETRIEBSWIRTSCHAFT ó werden zur Erreichung des Reifegrads sämtliche Abteilungen über alle Unternehmensebenen hinweg gefordert. Da Prozesse zudem end-to-end betrachtet werden, erfordert CMMI eine Kooperation verschiedener Bereiche. Nur so können Verbesserungspotenziale bereichsübergreifend identifiziert und genutzt werden. Im Falle der Deutschen Bank bewirkte die aktive Einbindung von Mitarbeitern aus dem operativen Tagesgeschäft und Führungsebenen ein hohes Change-Potenzial und -ergebnis in der Organisation. Rahmenbedingungen der Modellanwendung CMMI fokussiert sich unter anderem auf langfristige Qualitätsaspekte, wie z.b. der frühzeitigen Identifikation und Vermeidung von Risiken. Es werden Aspekte abgefragt, die dabei helfen, einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess zu etablieren und die Leistungsfähigkeit der Dienstleistungsprozesse systematisch zu optimieren. Über alle Themenfelder sind generelle Anforderungen definiert, die zur Erfüllung des Zielreifegrads zwingend erforderlich sind: ó Prozesse sind definiert und dokumentiert, werden gemessen, kontrolliert und werden auch nachweislich angewandt. ó Transparente Standards ermöglichen eine zentrale Steuerung. ó Prozessbeschreibungen werden nicht nur im Intranet oder in Handbüchern bereitgestellt, sondern sind langfristig im Unternehmen etabliert und werden von allen Mitarbeitern auch umgesetzt. Entsprechend wird ein hoher Standardisierungs- und Qualitätsgrad erreicht. ó Der Prozess ist nicht mehr von einzelnen Personen abhängig, sondern kann auch bei Personalwechsel oder -ausfall in der gleichen Art und Weise durchgeführt werden. Erfolg ist somit wiederholbar und kollektiv bestimmt. ó Gleichzeitig wird eine durchgängige Orientierung an den Unternehmenszielen und der Unternehmensstrategie sichergestellt. Eine grundsätzliche Anforderung des Modells ist außerdem eine angemessene Ressourcenausstattung hinsichtlich Personal, Facilities und IT-Systemen. Dies bedeutet auch, dass Mitarbeiter die für ihre Tätigkeit erforderliche Ausbildung 2 Prozessgebiete für die Bewertung des Reifegrads Name Abk. Reifegrad Kategorie Fähigkeitsgrad 1 Konfigurationsmanagement CM 2 Unterstützungsprozesse Messung und Analyse MA 2 Unterstützungsprozesse Verfolgung und Steuerung der Arbeit WMC 2 der Projekte und Arbeit Arbeitsplanung WP 2 der Projekte und Arbeit Prozess-, Produkt- und Qualitätssicherung PPQA 2 Unterstützungsprozesse Anforderungsmanagement REQM 2 der Projekte und Arbeit Erbringung von Dienstleistungen SD 2 Dienstleistungsprozesse Zulieferungsmanagement SAM 2 der Projekte und Arbeit Kapazitäts- und Verfügbarkeitsmanagement CAM 3 der Projekte und Arbeit Entscheidungsfindung DAR 3 Unterstützungsprozesse Fortgeschrittenes Arbeitsmanagement IWM 3 der Projekte und Arbeit Störungsbehebung und -vermeidung IRP 3 Dienstleistungsprozesse Organisationsweite Prozessentwicklung OPD 3 Prozessmanagement Organisationsweite Prozessausrichtung OPF 3 Prozessmanagement Organisationsweite Aus- und Weiterbildung OT 3 Prozessmanagement Risikomanagement RSKM 3 der Projekte und Arbeit Kontinuitätsmanagement SCON 3 der Projekte und Arbeit Entwicklung von Dienstleistungen SSD 3 Dienstleistungsprozesse Betriebsüberführung von Dienstleistungen SST 3 Dienstleistungsprozesse Strategisches Dienstleistungsmanagement STSM 3 Dienstleistungsprozesse Organisationsweite Prozessleistung OPP 4 Prozessmanagement Quantitatives Arbeitsmanagement QWM 4 der Projekte und Arbeit Ursachenanalyse und -beseitigung CAR 5 Unterstützungsprozesse Organisationsweites Leistungsmanagement OPM 5 Prozessmanagement Reifegrad 2 Fähigkeitsgrad 2 Reifegrad 3 Reifegrad 4 Reifegrad 5 Fähigkeitsgrad diebank 61

4 ó BETRIEBSWIRTSCHAFT erhalten. Es setzt zudem voraus, dass Kosten, Termine und Funktionsumfang weitestgehend vorhersehbar sind. All diese Anforderungen machen die Betrachtung sämtlicher Unternehmensbereiche erforderlich. Fokussiert untersucht werden die Produktion, das Qualitäts-, Prozess-, Kapazitäts- und Risikomanagement, die Qualifizierung sowie die prozesse. Die Einstufung der Prozessentwicklung erfolgt über fünf Reife- und Fähigkeitsgrade 1. Auf einem Reifegrad null werden die geforderten Prozesse nur teilweise oder nicht durchgeführt. Eine Organisation, die sich auf Reifegrad eins bewegt, unterhält ungeplante, improvisierte Abläufe, die Unstimmigkeiten zwischen beschriebenen und gelebten Abläufen provozieren. Ein Prozess des Reifegrads zwei wird als geführt bezeichnet. Prozesse dieses Reifegrads befolgen klar definierte Leitlinien. Sie sind angemessen mit Ressourcen ausgestattet, relevante Stakeholder sind einbezogen und die Prozesse werden kontrolliert überwacht und wie vereinbart gesteuert. Reifegrad drei geht noch einen Schritt weiter. Wer ihn erreichen will, muss kontinuierlich Verbesserungsvorschläge sammeln, die in die Weiterentwicklung der Prozessstandards einfließen. Eine Organisation mit einem Reifegrad von mindestens drei arbeitet nach etablierten Standards sowohl in der Dienstleistungserbringung als auch im Projektmanagement. Ein Schwerpunkt der Anforderungen liegt dabei auf einem standort- und bereichsübergreifend hohen Standardisierungsgrad der Organisation. So werden die zentrale Steuerung erreicht und Synergien realisiert. Ab diesem Reifegrad sind überdies transparente Kennzahlen Grundlage der Steuerung, und Abläufe werden systematisch wei terentwickelt. 24 Prozessgebiete für eine Umsetzung CMMI for Services betrachtet Aspekte und Dimensionen der Organisation, die sich in 24 Prozessgebiete unterteilen 2. Für Reifegrad drei müssen beispielsweise die Anforderungen von 20 aus 24 Prozessgebieten erfüllt sein. Im Falle der Deutschen Bank wurden Experten aus verschiedenen Bereichen in das Projektteam eingebunden. Die Projektleitung wurde durch eine Center-Einheit gestellt und das Projektteam mit Mitarbeitern aus Prozess- und Qualitätsmanagement der jeweiligen Organisationseinheiten besetzt. Notwendig war zudem die Einbindung eines neutralen, zertifizierten CMMI-Appraisers, der die ordnungsgemäße Umsetzung der Anforderungen überprüfte. Für die Übertragung der Anforderungen und deren Anwendung auf das Geschäftsmodell einer Produktionsbank wurden weitere Bankund Prozessexperten hinzugezogen 3. In der Umsetzungsphase bestand das App- 3 Überführung der CMMI-Anforderungen auf das Geschäftsmodell einer Produktionsbank CMMI-Anforderungen Spezifizierung der Anforderungen Prozessgebiete CMMI for Services Configuration Measurement and Analysis Work Monitoring and Control Work Planning Process and Product Quality Assurance Requirements Service Delivery Supplier Agreement Capacity and Availability Decision Analysis and Resolution Integrated Project/Work Incident Resolution and Prevention Organizational Process Definition Organizational Process Focus Organizational Training Risk Service Continuity... Beispiel: Referenzmodell Produktionssteuerung von Banken Anforderungen von Kunden bzw. Auftraggebern Produktionsstrategie Aus der Unternehmensstrategie abgeleitete Produktions- und Leistungsziele Bedarfsplanung Mengenplanung Produktspezifische Planung der Mengen auf Basis von Vertriebsdaten Kapazitätsplanung Prognosebasierte und bedarfsgerechte Planung der Kapazitäten Kapazitätsmanagement Ablaufsteuerung Order Dispatching Auftragssteuerung Auftragsbearbeitung Bearbeitung gemäß Logik Kapazitätssteuerung Sicherstellung des effizienten Kapazitäts einsatzes Performancesteuerung Sicherstellung der Einhaltung von Kosten- und Qualitätszielen und kontinuierliche Verbesserung Skill Produktionssteuerung Provider IT-Anforderungs- Rahmenbedingungen (Tarifregelungen, BV, gesetzl. Vorschriften,...) SLA-Erfüllung (Kundenbegeisterung) 62 diebank

5 BETRIEBSWIRTSCHAFT ó 4 Vorgehen im Rahmen der Reifegradprüfung 1) Ist-Aufnahme/ Erfüllungsgrad (SCAMPI C)* Analyse von ca. 360 vom Modell vorgegebenen Prüfpunkten Ermittlung des aktuellen Erfüllungsgrads durch unabhängigen Zertifizierer (Lead-Appraiser) Feststellung der Anforde rungserfüllung und Aufzeigen bestehender Handlungsfelder Erfüllung/ 2) -Schließung 3) Abschlussprüfung/ (SCAMPI A)* Identifikation von geeigneten -Schließungs- Maßnahmen Abstimmung der geplanten Lösungen mit dem Lead- Appraiser Implementierung mit Vorlauf zum geplanten stermin *SCAMPI = Standard CMMI Appraisal Method for Process Improvement Erfüllung/ Review sämtlicher Prüfpunkte Bestätigung der dokumentierten - Prozesse anhand von Interviews Ergebnispräsentation Erfüllung Zertifiziert Im Geschäftsfeld Private and Business Clients (PBC) der Deutsche Bank AG sind die Middle- und Backoffice- Tätigkeiten, bei denen es auf Stabilität, Effizienz und Transparenz von Prozessen ankommt, in einer zentralen Einheit gebündelt, den PBC Banking Services. Die dort agierenden Teams sind mit den zentralen Serviceleistungen der Bank betraut. So ist die DB Service für alle Prozesse rund um den Zahlungsverkehr verantwortlich, die DB Kredit Service führt sämtliche Arbeiten rund um das Kreditgeschäft durch und die DB Direkt bearbeitet in den Call Centern sämtliche telefonischen Kundenanfragen. Insgesamt sind mehr als Mitarbeiter in diesen Einheiten tätig. raisal-team aus sechs Personen Mitarbeiter der Einheiten sowie externe Experten. Alle Beteiligten waren in der CMMI- Thematik gezielt geschult. So wurde die Kombination aus Methoden- und Unternehmenskenntnis gewährleistet. Die Vorbereitung auf die Abschluss-Assessments in den drei Serviceeinheiten der PBC Banking Services dauerte ein knappes Jahr. Zunächst wurde eine Bestandsaufnahme durchgeführt, um sich ein Bild bezüglich der damals aktuellen Reifegrade zu machen. Außerdem sollte mit Hilfe der Ist-Analyse SCAMPI C Transparenz darüber gewonnen werden, welchen Aufwand eine erfordert. In den darauf folgenden Monaten wurde intensiv an der Umsetzung und Schließung der identifizierten Handlungsfelder gearbeitet und Vorbereitungen für das Abschluss-Appraisal ( SCAMPI A ) getroffen, das innerhalb von neun Monaten abgeschlossen werden konnte. 4 Anwendung der Standards Jedes der 24 Prozessgebiete umfasst ca. 20 bis 30 Fragestellungen, die sich auf eine oder mehrere Abteilungen oder Bereiche beziehen. Damit werden in Summe über 360 Einzelthemen überprüft und dokumentiert. Die der Prozessgebiete erfolgt u.a. in Form von Interviews, die mit Stakeholdern der Prozesse geführt werden. So werden die Abläufe aus verschiedenen Blickwinkeln betrachtet und eine konsistente Umsetzung von Mitarbeiter- bis Führungsebene geprüft. Durch dieses Vorgehen soll festgestellt werden, ob Vorgaben zu Abläufen nicht nur definiert, sondern tatsächlich auch an die Mitarbeiter kommuniziert und gelebt werden. Eine Interviewaussage dazu allerdings genügt nicht für jeden Prüfpunkt ist auch ein schriftlicher Nachweis Pflicht. Diese Nachweise (Mailverkehr, Handbücher, Protokolle, Prozess- und Projektdokumentationen) muss das Unternehmen bereits im Vorfeld des Appraisals sammeln und aufbereiten ein nicht zu unterschätzender Aufwand. Fazit Im Ergebnis hat die Analyse Verbesserungspotenziale systematisch offen gelegt. Für alle drei Organisationen konnte ein Reifegrad von drei und damit eine hohe Prozessgüte bestätigt werden. Dies steht für stabile und weit entwickelte Organisations- und prozesse auf hohem Qualitätsniveau. Eine Weiterentwicklung auf Reifegrad vier würde eine noch umfassendere Betrachtung erfordern, die zum Beispiel die kontinuierliche Verbesserung der Organisation stärker beleuchtet. In einzelnen Bereichen wurden aber schon jetzt Anforderungen für Reifegrad vier und fünf erfüllt. Im Sinne eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses und durch die Erfahrungen mit den durchgeführten Assessments dürften sich weitere Optimierungspotenziale ergeben, die auch in einem überschaubaren Zeitraum erreichbar sind. ó Autoren: Jens Reuber ist Senior Production Manager bei der Deutsche Bank AG. Simone Lentz ist Consultant für Financial Industries, Markus Brenner ist Head of Operations for Services/Prozessmanagement bei Horváth & Partners. 1 CMMI-SVC (Capability Maturity Model Integration for Services) sowie alle Modellbestandteile und Abbildungen: Copyright CMMI Institute diebank 63