Zukunftsorientierte Kooperationen zwischen landwirtschaftlichen Erzeugern und Vermarktern dargestellt am Beispiel Milch

Transkript

1 Zukunftsorientierte Kooperationen zwischen landwirtschaftlichen Erzeugern und Vermarktern dargestellt am Beispiel Milch Vortrag anlässlich der 64. Landwirtschaftlichen Woche Sektion VDL Landesverband Hessen e.v. (Berufsverband Agrar, Ernährung, Umwelt) von Dr. Joachim W. Hesse Baunatal, 12. Januar 2012

2 Gliederung 1. Zukunft und Kooperationen 2. Herausforderungen am Milchmarkt und internationale Wettbewerbsfähigkeit 3. Grundlagen einer Strategie für Erzeuger und Molkereien 4. Beispiel für die Milcherzeuger 5. Fazit

3 Zukunftsorientiert Ziele Strategien Ziele sind zukünftig angestrebte Sollzustände = in die Zukunft orientiert! oder Entwicklungsprozesse bzw. generelle Verhaltensvorschriften. Das oberste Ziel einer Unternehmung ist die langfristige Gewinnmaximierung unter Beachtung zusätzlicher Zielsetzungen und Nebenbedingungen. Für die Zielerreichung ist eine unternehmerische Strategie zu formulieren: - Entwicklung und Anwendung von Wettbewerbsvorteilen - Anwendung eines Qualitätsmanagements zur Abstimmung der Bedürfnisse in der Lebensmittelkette - Ausspielen von Überlegenheitspotentialen - Behauptung der Besten und nicht um das Herunterfördern auf das Niveau der gleich Schwachen

4 Strategien Strategie (griechisch) Begriff aus dem Militär, der später auch Eingang in die Wirtschaftsliteratur gefunden hat: Entwurf und Durchführung eines Gesamtkonzepts, nach dem der Handelnde ein bestimmtes Ziel zu erreichen sucht; Richtschnur für eine Vorgehensweise zur Zielerreichung enthält nach ANSOFF eine dynamische Komponente das geplante Lernen.

5 Ziel und Risiko von Kooperationen Kooperationen grundsätzlich auf freiwilliger Basis zwischenbetriebliche Zusammenarbeit zwischen prinzipiell eigenständigen Personen oder Organisationen Ziel: Risiko: - durch eine geeignete sachliche und soziale Koordination von Aktivitäten den gemeinsamen ökonomischen Nutzen zu erhöhen. - Risikominderung auch durch Befreiung aus agrarpolitischer Abhängigkeit. - Know-How-Transfer - Autonomieverlust - Zielverfehlung durch Nicht-Beachtung der gemeinsamen Strategie (menschliche Schwächen)

6 Komplexitätsbewältigung durch Produktion im horizontalen und vertikalen Verbund Systemanalyse und vernetztes Denken Verbraucher LEH / Discounter Ernährungswirtschaft Molkereiwirtschaft Landwirtschaft Quelle: Seufert/Hesse

7 Komplexitätsbewältigung durch Produktion im horizontalen und vertikalen Verbund Systemanalyse und vernetztes Denken? Verbraucher LEH / Discounter Ernährungswirtschaft Molkereiwirtschaft Landwirtschaft Landwirtschaftliche Unternehmen Quelle: Seufert/Hesse

8 Gliederung 1. Zukunft und Kooperationen 2. Herausforderungen am Milchmarkt und internationale Wettbewerbsfähigkeit 3. Grundlagen einer Strategie für Erzeuger und Molkereien 4. Beispiel für die Milcherzeuger 5. Fazit

9 Quo vadis Milchwirtschaft Drei zentrale Fragen für die Wettbewerbsfähigkeit eines Business Wie entwickeln sich die Märkte? Was machen meine Wettbewerber? Welche politischen Rahmenbedingungen sind zu erwarten?

10 Wichtige Erkenntnisse zur Diskussion um Wettbewerbsfähigkeit Der Wettbewerb wird am Ende der Nahrungsmittelkette nach Preis und Leistung (Qualität) entschieden und nicht allein auf der Primär- und Erfassungsstufe. Die Unternehmerqualifikation (auch seine Innovationsfähigkeit) macht ein Drittel des Gewinns aus und kann Standortnachteile ausgleichen. Es sind die komparativen Kostenvorteile, nicht die absoluten Kostenvorteile, die allein zählen. Der Abbau von Bürokratie und Wettbewerbsverzerrungen reicht allein nicht aus, um Standorte wettbewerbsfähig zu machen. Entscheidend ist ein innovations- und investitionsfreundliches wirtschaftspolitisches Umfeld. Problem: pharisäerhaft geprägter Umwelt- und Tierschutz sowie ideologische Willkür Standortgenehmigung

11 Milcherzeugung und Verwendung im Jahr 2007 in Deutschland (Milchäquivalent) Milcherzeugung Anlieferung an die Molkereien Anteile der Produkte* Verbrauch* 1,4 Mio. t Import 10 Mio. t Import 28,4 Mio. t Milch 28,7 Mio. t Milch 11,5 Mio. t LEH 4,6 Mio. t Industrie, Ernährungsgewerbe 16,1 Mio. t 1,1 Mio. t. Eigenverbrauch, Direktvermarktung 12,6 Mio. t. Export Ausfuhr in Drittländer: Käse 12,4% Trockenmilcherzeugnisse 13,2% Quelle: Eigene Darstellung

12 Prognosen zu ausgewählten Nettoimporteuren von Käse Russland Japan China t Mexiko Nahe Osten USA Brasilien -150 Jahr China Brazil Egypt Japan Mexico Russia Saudi Arabia United States Quelle: FAPRI, Outlook 2010

13 Prognosen zu ausgewählten Nettoexporteuren von Käse Neuseeland 400 EU t Australien 100 Argentinien Jahr Quelle: FAPRI, Outlook 2010 Australia European Union New Zealand Argentina

14 Prognose zur Entwicklung internationaler Preise ausgewählter Milchprodukte $ = D 2011: /t (Schnittkäse, Blockware U.S. Dollar pro t Jahr Butter Käse Magermilchpulver Vollmilchpulver Quelle: FAPRI, Outlook 2010

15 Prognose zur Preisentwicklung für landwirtschaftliche Produkte in der EU 2000 bis 2002 = 100 Quelle: EU-Kommission, 2011

16 Entwicklung des Milcherzeugerpreises in Deutschland (4,0 % Fett, 3,4% Eiweiß, ab Hof, ohne MwSt.) Euro/100 kg 38,00 36,00 34,00 32,00 30,00 28,00 26,00 24,00 22, Mittelwert ,4 ct/kg Mittelwert ,7 ct/kg 20,00 Jan. Feb. März April Mai Juni Juli Aug. Sept. Okt. Nov. Dez. Quelle: AMI, Eigene Berechnung

17 Ist die Milchproduktion in Europa international Wettbewerbsfähig? Milchleistung Produktionskosten Milch (Vollkosten) Region kg Quelle: IFCN 2011, eigene Berechnung Region kg mit 28 /100 kg (= 36 $/100 kg) ECM ist Europa international Wettbewerbsfähig

18 Gliederung 1. Zukunft und Kooperationen 2. Herausforderungen am Milchmarkt und internationale Wettbewerbsfähigkeit 3. Grundlagen einer Strategie für Erzeuger und Molkereien 4. Beispiel für die Milcherzeuger 5. Fazit

19 Gewinnmaximierung durch gemeinsames Unternehmen und Handeln Unternehmensertrag = Produkteinheit Preis * Minimierung Produktionskosten Einkommen (Gewinn) Marktdisziplin Strategische Allianz Produktdifferenzierung Qualitätsgarantie Marktwirksamkeit Preis Quelle: Seufert/Hesse ökonomische Effizienz + ökologische Präzision überdurchschnittlich: Ertrag + Qualität unterdurchschnittlich: Aufwand Einkauf Produktion Verkauf Gemeinsame Unternehmungen Marktleistung Maximierung Einkauf Verarbeitung Verkauf Gemeinsames Handeln

20 Die 20 größten Molkereien der Welt DMK / Arla Kooperation im März 2011 zur Molke-Verarbeitung DMK (Fusion von Nordmilch + Humana) 6,8 Mio. t Erzeuger Quelle: Rabobank Int. in AMI, / 1) = geschätzt

21 Erfolgsfaktoren einer Kooperation I Frage: Bitte bewerten Sie folgende Erfolgsfaktoren für Kooperationen (Teil 1) (Lickert-Scala: 1 sehr wichtig, 6 unwichtig) Merkmal (Teil 1) Bewertung klare Zieldefinition 1,0 Kommunikations- und Informationspolitik 1,4 positives Kooperationssaldo 1,6 vertraglich geregelte Kooperationsgrundlage 1,6 klare Kompetenzverteilung 1,6 definierte Kriterien für die Erfolgsmessung u. -verteilung 1,6 gegenseitiges Vertrauen 1,6 Abgrenzung der Kooperationsbereiche 1,8 Lernbereitschaft 1,8 Quelle: IAB, Expertengespräch Juli 2011

22 Erfolgsfaktoren einer Kooperation II Frage: Bitte bewerten Sie folgenden Erfolgsfaktoren für Kooperationen (Teil 2) Merkmal (Teil 2) Bewertung Bereitschaft wertvolle Ressourcen zu investieren 1,8 professionelle, interkulturelle Zusammenarbeit 2,0 vermeiden opportunistischen Verhaltens 2,0 funktionierendes, effektives Konfliktmanagement 2,2 Flexibilität 2,2 Stimmigkeit der menschlich-emotionalen Ebene 2,4 Stabilität 2,6 Kompatibilität bezüglich der Strukturen, Leitsätze und Kernkompetenzen Einbeziehung von Wechselwirkungen 3,2 niedrige räumliche Distanz 4,4 Quelle: IAB, Expertengespräch Juli ,0

23 Kooperationen in der Molkereiwirtschaft Hypothese 13: Die Bereitschaft Kooperationen einzugehen ist in der Führungsebene der Molkereien gering Die Bereitschaft zu kooperieren ist allgemein sehr niedrig. Flexibilität ist schwach ausgeprägt. Hingegen herrscht Angst vor Fusion und Machtverlust. Junge Führungskräfte wollen ihre eigene Position ausbauen und kooperieren oder fusionieren nur unter dieser Prämisse. Ältere Führungskräfte sind i.d.r. nicht flexibel genug, um sich auf neue Situationen einzustellen. Sie gehen nur eine Kooperation ein aus der sich eine Fusion bilden könnte wenn sie kurz vor dem Ruhestand stehen. Die Bereitschaft zu kooperieren und zu fusionieren ist beim Hauptamt stark gestiegen. Das Ehrenamt befürchtet den Verlust von Ansehen. Quelle: IAB, Expertengespräch Juli 2011

24 Kooperation Rohmilcherfassung Hypothese 15: Erfassungskooperationen sollten angestrebt werden Kooperationen in der Rohmilcherfassung sind möglich und werden bereits praktiziert. Die Beziehung der Landwirte zu ihrer Genossenschaftsmolkerei wird durch den molkereieigenen Milchtankwagen gefestigt ( wichtiger Punkt der Kommunikation ). Erst ab einer gewissen Größe der Erzeugerbetriebe verliert diese Kommunikationsbeziehung an Bedeutung. Die privatwirtschaftliche Molkereiwirtschaft empfiehlt eine Kooperation (mindestens auf Landesebene) zur Milcherfassung und -verteilung an die Molkereien. Quelle: IAB, Expertengespräch Juli 2011

25 Internationalisierung und Wettbewerbsintensität sind Treiber des Strukturwandels Frage: Wie bewerten Sie die vorgegebenen Bestimmungsgründe anhand ihres Einflusses auf den Strukturwandel? (Lickert-Scala: 1 sehr wichtig, 6 unwichtig) Merkmal Bewertung Internationalisierung 1,2 Hohe Wettbewerbsintensität von LEH und Discountern 1,2 Preisunsicherheit 2,4 Politische Rahmenbedingungen 2,6 Strukturwandel der Milcherzeuger 2,6 Trends der Verbrauchernachfrage 2,8 Geringe Zahlungsbereitschaft der Konsumenten 3,6 Kostenführerschaft Quelle: IAB, Expertengespräch Juni 2011

26 Internationalisierung für Wachstum und Wertschöpfung Hypothese 5: Die Internationalisierung birgt neben Chancen auch Risiken Chancen: Erschließung und Teilhabe an internationalen Wachstumsmärkten Regionen mit schwacher Produktion bieten Absatz für die eigene Produktion Firmenwert und Wertschöpfung können gesteigert werden Know-how Transfer von Drittländern nach Deutschland (Rezepturen) Risiken: Rechtsunsicherheit, Korruption, Sprach- und Kulturbarrieren Ungenügende Harmonisierung von Produkt- und Produktionsstandards Fehlendes Risikokapital ( Fehlschläge müssen verkraftet werden ) Quelle: IAB, Expertengespräch Juli 2011

27 Kooperation zum Erschließen internationaler Märkte G2 Internationaler Markt 1. Export 2. Entwicklung einer Distributionsstruktur 3. Direktinvestition G1 Quelle: eigene Darstellung Unternehmen G3 Ziele Erhöhung der Kapazitätsauslastung Erweiterung der Produktpalette Reduzierung des unternehmerischen Risikos Erhalt der Selbständigkeit

28 Zwischenfazit Molkereien Der Strukturwandel in der Molkereiwirtschaft setzt sich fort. In den kommenden 3 bis 5 Jahren werden wesentliche Strukturentscheidungen getroffen (Marktwirksamkeit und Kostensenkung). Internationale Kooperationen oder auch nationale Kooperationen für den internationalen Markt erscheinen sinnvoll und erfolgversprechend. Wird sich das Ehrenamt (Molkereigenossenschaften) in seiner Grundhaltung auf die erforderlichen Strukturen mit der zugehörigen? Kapitalbereitstellung für ihre eigenen Vermarktungsorganisationen einstellen? Welchen Beitrag leisten die Erzeuger zur Verbesserung der Wettbewerbsposition??

29 Betriebszweigauswertung WJ 2009/10 in ct/kg ECM Zahl der ausgewerteten Betriebe Zahl der Kühe/Betrieb Milchleistung kg ECM/Kuh Bayern Nieders. SH alle SH +25% Milchverkauf 29,52 28,60 26,72 26,95 Tierverkauf, -versatz 6,82 4,02 3,57 3,25 Sonstige Leistungen (o. Güllewert) 1,21 0,41 1,05 1,28 Summe Leistungen 37,55 33,03 31,34 31,48 Direktkosten 22,38 20,87 22,98 20,07 Arbeitserledigungskosten 18,93 8,76 7,08 Kosten Lieferrechte 0,94 1,16 1,03 Kosten Gebäude 3,55 2,56 2,06 Kosten Sonstiges 1,38 0,44 0,35 Summe Produktionskosten 47,18 35,88 30,58 Kalk. Betriebszweigergebnis -9,63-4,55 0,91 Quelle: LfL Bayern (Güllewert [3,14 ct/kg ECM] abgezogen), LK Schleswig-Holstein, LK Niedersachsen (ohne Nachzucht)

30 Wachsen durch Spezialisierung und Arbeitsteilung Milchproduktion (2,4 AK) AKh/MK AKh/a 120 Milchkühe 31, Nachzucht 4,2 504 Futterbau 6,8 816 Gülle/Festmist 1,0 120 Summe 43, Betriebsleitung 800 Summe kg ECM, kg/ak Kooperationsbetrieb Koop. / Lohnuntern. Lohnunternehmer Nachzucht 504 AKh/a Futterbau 816 AKh/a Gülle/Festmist 120 AKh/a Summe Akh/a Milchproduktion (2 AK) AKh/MK AKh/a 160 Milchkühe Betriebsleitung kg ECM, kg/ak

31 Scaleneffekte im Betriebszweig Milch EDF-Betriebe aus NL, BE, LU, FR, DE, UK Vollkosten je 100 kg ECM zzgl. anteiliger Koppelprodukte EURO/100 kg ECM Arbeit Technik Fläche Gebäude Direktkosten Quelle: Isermeyer, 2009

32 Kostendegression durch höhere Milchleistung Ergebnisse (Vollkosten) Rinderspezialberatung Schleswig-Holstein WJ 2009/10 (n=592) ,04 39,88 36,46 34,72 34,05 ct/kg ECM < > Milch kg (ECM) x Kuh Quelle: LK Schleswig-Holstein, Rinderreport 2011 Direktkosten Gemeinkosten Summe Produktionskosten

33 Anteil der EU-Direktzahlungen am Gewinn landw. Haupterwerbsbetriebe in Deutschland WJ 2009/10 Euro/Unternehmen % 91% 30% 61% 69% Euro/AK (Milch 1,6 AK) Einkommen /. EK = /. Direktzahl Einkommen Gewinn + Personalaufwand = Einkommen 0 Gartenbau Ackerbau Schweine Milch Gemischt Gewinn ohne Direktzahlungen EU-Direktzahlungen Quelle: BMELV 2011, Testbetriebsnetz; eigene Berechnung

34 Qualitätsmanagement Qualitätsplanung Qualitätslenkung Qualitätssicherung Qualitätsverbesserung = Qualität = Ergebnis aus Technik + Geisteshaltung Prozessorientierte Denkweise Verschwendung = Verluste durch Überbeanspruchung im Arbeitsprozess a) Verluste im Handhabungsprozesse: - körperliche und geistige Überbeanspruchung: Folgen = Stress, Fehler, Frust b) Verluste im Herstellungsprozess: - Überlastung durch falsche Vorgabezeiten z.b.: 140 Kühe + NZ + Futterbau + Biogas mit 2 Arbeitskräften - mangelnde Harmonisierung von Produktionsfluss - Verfahrenstechnik - Technologie

35 Verbesserung der Arbeitsproduktivität in der Milchviehhaltung erforderlich Ist-Situation Management 17% Reinigen / Desinfektion 2% Betreuung 11% Misten 7% Füttern 7% Melken 48% Planungsansatz Verbesserung der Arbeitsproduktivität durch Investitionen in zeitgemäße Betriebsgebäudesysteme: hohe Prozessqualität hohe Arbeitsproduktivität Auslastung von Melkzentren > 80 Kühe/AK x h > kg/h Melkzeiten 2 x 8h pro Tag Ziel: Arbeitszeit 22 AKh/Kuh x a, ohne NZ (Melken, Stall, Management) Melkzeit 10 h/kuh x a

36 Gliederung 1. Zukunft und Kooperationen 2. Herausforderungen am Milchmarkt und internationale Wettbewerbsfähigkeit 3. Grundlagen einer Strategie für Erzeuger und Molkereien 4. Beispiel für die Milcherzeuger 5. Fazit

37 Zielvorgaben für eine zeitgemäße Milchproduktion 1) Entlohnung der eingesetzten Arbeitskraft 2) Arbeitszeitbelastung einer Voll-AK (+ 800 h) 3) Mögliche Entlohnung der eingesetzten AK /AK x a h/ak x a 5 Cent/kg Milch Ergebnis aus den derzeit ökonomischen Bedingungen (Betriebszweigabrechnungen)

38 Beispiel für ein modulares Stallsystem MK, 13 AK (o. NZ) Stall für trocken stehende Kühe Quelle: Seufert, Hesse Flüssigmistbehälter Stall 2 Stall 3 Stall 1 Melkhaus Abkalbestall Stall 4 Maschinenraum/ Milchlager Raufutter siloanlage Maschinenhalle und Kraftfuttersilo

39 Annahmen zur Planung Milchproduktion Milchleistung kg/milchkuh x a Arbeitszeit Lohnanspruch Entlohnung max. Arbeitszeit Melken Stall h/jahr /Jahr 5 ct/kg 275 Tage/Jahr x 8 h/tag 10 AKh/MK x Jahr 12 AKh/MK x Jahr Routinezeit Vor- / Nacharbeit Soll Melkdauer s/milchkuh min/melkschicht min/gruppe Grundfutterproduktion in Kooperation oder Lohunternehmen Ohne Berücksichtigung der Nachzucht (eigen oder Kooperation) Ausbringung von Flüssigmist durch Lohnunternehmer

40 Entwicklung einer wettbewerbsorientierten Milchproduktion nach Wegfall der Quote auf Basis von Kooperationen Entwicklung der Unternehmensorganisation und des Qualitätsmanagement-Systems Vertrag Vermarktungspartner Leistung kg Milch EKA 25 Monate Reproduktionsrate 25% Kooperation Futterbau Färsenaufzucht Flüssigmist Milchtransport Ziel Milchkühe 14 Mio. kg Milch 22 AKh/MK x a 13 AK h/ak x a 4,5 ct/kg Lohn Planung Standort Bauantrag Baugenehmmigung mit BImSch Fertigstellung Liegehalle 720 MK Melkzentrum 2x16 FGM Fertigstellung Liegehalle 720 MK 2x16 FGM Jahr Quelle: Eigene Darstellung

41 Gliederung 1. Zukunft und Kooperationen 2. Herausforderungen am Milchmarkt und internationale Wettbewerbsfähigkeit 3. Grundlagen einer Strategie für Erzeuger und Molkereien 4. Beispiel für die Milcherzeuger 5. Fazit

42 Fazit I Milchproduktion in Deutschland ist unter Berücksichtigung - einer angemessenen Entlohnung der eingesetzten Arbeitskraft - einer menschenwürdigen Arbeitszeitbelastung in Bezug auf die Verzinsung des eingesetzten Kapitals in der Regel nicht rentabel. Zum Erreichen einer angemessenen Rentabilität und der erforderlichen Stabilität von Milchproduktionsbetrieben in Deutschland, haben die landwirtschaftlichen Unternehmer zwei Zielpfade: a) die Leistungen (Auszahlungspreis für Milch) sind zu erhöhen und / oder b) die Kosten der Produktion sind zu senken. Nutzen von Scaleneffekten durch Errichtung größerer Milchviehanlagen (> 700 MK) zur Nutzung des vorhandenen technisch-organisatorischen Fortschritts

43 Fazit II Die Agrarbranche hat prinzipiell gute Erfolgsaussichten, allerdings sind strukturelle Defizite, gesellschaftliche Befindlichkeiten und wettbewerbsschädliche Politikeingriffe im Wege. EU und Deutschland haben komparative Vorteile bei der Produktion und dem Export qualitativ hochwertiger, sicherer und variantenreicher Nahrungsmittel. Die Zukunft der deutschen/europäischen Landwirtschaft liegt in der nachhaltigen Intensivierung der Produktion, um an der Dynamik der Weltmärkte teilzuhaben und einen Beitrag zur Sicherung der Welternährung zu leisten. Humankapital, Sozialkapital und Naturkapital bieten hierfür beste Voraussetzungen.

44 Für Ihre Aufmerksamkeit danke ich Ihnen sehr herzlich!, Senckenbergstr. 3, Gießen